零散渠道的點面聚合

袁翊菡

5月8日，一封《湖南日化行業經銷商聯盟致雅麗潔創始人呂南明的公開信》，發布在美容化妝品行業論壇有功網上，公開信指出：呂南明創辦的天美聯盟存在包括低價傾銷、強占渠道等不正當競爭行為。這封信拉開了化妝品行業內的對抗“大戲”，主角是代理商與終端零售商的兩大聯盟，爭議的焦點直指天美聯盟的主席——雅麗潔創始人呂南明。

事實上，天美聯盟正是雅麗潔模式的升級版，肩負著其“農村包圍城市”的戰略。但天美聯盟緣何遭到行業聯盟的公然“剿殺”？這一切還是要從它的母本說起。

成立17年的雅麗潔因為一向低調，且鮮有廣告投放而并不為大眾所熟知，但在三四級的城鄉市場卻以“日化專營店合伙人”而聞名。在極度分化的日化市場中，一線城市品牌廝殺和渠道爭奪一片慘烈;而在廣大的三四線城市和鄉鎮級市場，普遍經營水平低下，同業態競爭還處于起步階段。

在這個最小層級的市場，消費者對品牌的認知度不高，各個大小不一的專營店更沒有標準化運營體制，水平良莠不齊。同時，消費力還不足以支撐屈臣氏、沃爾瑪、家樂福等零售大鱷的生存，所以在未來相當長的一段時間內，這里依然是一個適合草莽英雄誕生的地方。

雅麗潔瞄準的正是這個尚未建立規則和標準的市場生態。做生產起家的雅麗潔，從2006年起，便逐步用“百年名店”、“直供”和“自有品牌”，以鄉鎮日化專營店合伙人的姿態，在三四級市場修煉自己的渠道控制力。

品牌商的一般套路是，產品按照出廠價到代理商或分銷商手中，再經過幾個層級，最后到達零售終端。而做日化品加工起家的雅麗潔有著生產商背景，又通過整合散落的專營店，將他們集中起來供貨，采購量有了保證，形成“廠——店”的直供模式搭建起自己的渠道。

因為直供減少了流通成本，讓終端店以更低的折扣拿到產品，同時雅麗潔自己的盈利來源也不僅僅停留在出廠，而是延伸到終端。一方面，專營店有了更高的利潤空間，而雅麗潔則提高了對渠道和價格的控制力。

隨著產品線的豐富，雅麗潔的產品拓展到了洗護、護膚、男士、兒童等領域的300多個單品和4個子品牌，并且還為一些渠道提供特供產品。這些自有品牌，逐漸成為了專營店最大的利潤來源。

在城鄉市場，很多連鎖加盟店在管理、標準化零售技術的執行上并不到位。而在雅麗潔的模式中，它扮演著“日化專營店渠道服務商”的角色，結合鄉鎮消費者的消費習慣和鄉鎮店的特點，推出了一套整店輸出鄉鎮門店執行標準。

除了提供產品，雅麗潔幫助縣級專營店拓展門店，從視覺設計、產品陳列、貨品結構、后臺數據等方面，輸出一套標準化的零售管理模式。經過這樣的改造，一些專營店從魚龍混雜的鄉鎮市場中脫穎而出。靚人堂是湖南寧鄉的一家日化連鎖店，在經歷了雅麗潔模式的升級改造后，靚人堂的門店已經拓展到16家，縣城最高的店鋪月銷售額能達到70萬元。

零售門店的競爭，最終都要歸結到客群的競爭上。在鄉鎮市場，消費者不會對某個品牌有忠誠度，但對價格卻有極強的敏感度，針對客戶群的特點，雅麗潔最常用的策略就是 “大派送”。

對于“大派送”，雅麗潔的方式是將明星單品整件配送給門店，采取派發實體或虛擬卡的方式，讓消費者回店領取贈品，拉動門店的客流，引導其進店消費。新產品的免費送，也可以逐漸培養起消費者的使用習慣。雅麗潔蘆薈膠上市一年，銷量超過1500萬支，2014年推出的面膜產品，上市4個月，派送量過億，同時也產生了過億元的銷售額。

直供——終端——封閉，形成了雅麗潔的運作模式，通過這些符合縣鄉級市場特征的針對性措施，雅麗潔逐漸在三四級市場建立起了強大的零售渠道網絡。截至2013年，雅麗潔的合作客戶已經達到2000家左右，幫助專營店升級改造、拓展門店的同時，自己的銷售額也在去年突破了16億元。在這個“渠道為王，終端制勝”的零售環境下，雅麗潔提前抓住了優勢。

雅麗潔模式從2005年起至今已近10年，和各個領域的關系也都處理得相安無事，但升級后的天美聯盟卻為何引發了行業戰爭？

天美聯盟是呂南明在雅麗潔主導下的整店輸出模式基礎上發展起來的新型模式。2012年4月20日，呂南明帶領15家雅麗潔“百年名店工程理事單位”成立了天美聯盟，并任天美聯盟主席。

相對于此前雅麗潔模式的當“軍師”，現在天美聯盟則是當“將軍”。這種被稱為“聯合經營”的模式將眾多分散的專營店聯合在一起，結成聯盟。天美聯盟通過投入店面的日常運營管理，而參與店面經營利潤分紅。

專營店擁有所有權，負責日常管理及經營費用。而天美聯盟則有經營權，負責門店的建設、貨品的采購配比，員工培訓等一切經營活動。專營店相當于引進了一個職業經理人團隊，天美聯盟對經營方式和成果負責。而在利潤分配方面，天美聯盟與專營店以2：8分成。在合作期間，天美聯盟與專營店主簽訂一個保底合同，如果未完成保底任務，則由天美聯盟來兜底。

這實際上可以看作是一種新型的承包制，只要投資方有門店，天美聯盟就可以將其承包經營，在保證店主應有利潤的前提下自負盈虧，實際店主就可以當“甩手掌柜”。

但這樣的方式卻遭到了湖南日化代理商聯盟的抵制，在他們看來，天美聯盟的做法違背了行業規矩，攪了市場的局。

在傳統的中國化妝品市場，代理商是一個不容忽視的群體，在品牌難以直接觸及終端的情況下，代理商的存在提供了另外一種解決思路。天美聯盟卻在品牌商和終端之間搭建起直供關系，將眾多獨立分散的渠道整合起來，把他們改造成自己的零售終端，同時聯合渠道優勢，直接向上游供應商索取更多資源及優惠。這顯然觸及了另一些代理商和其背后品牌商的利益。

再加上天美聯盟通過整合渠道參與經營，將后臺數據掌握在手中。這也是其他經銷商和背后品牌商頭疼的，在公開信中，湖南日化商聯盟認為，天美聯盟模式是在對零售店進行品類、利潤、數據的控制，這里有零售店所看不到的利弊和危險，對其他國內品牌來說是一種排擠和打擊。而湖南省日化行業專業委員會秘書長石中玉則認為，天美聯盟是雅麗潔企圖控制零售店的核心命脈——大數據的一種方式。在他們看來這些數據會通過天美聯盟流入到雅麗潔手中，從而造成“市場上流行什么，雅麗潔就做什么”的局面，又因為雅麗潔的直供模式，讓其產品的最終售價比自己的產品更低，再加上雅麗潔慣用“大派送”的營銷手段，在縣、鄉鎮級市場往往能迅速聚集起人氣、占領市場，分了原本自己的那碗羹。

實際上，天美聯盟的形式并不新鮮，此前日化行業的渠道商聯合體也出現過，卻都不太成功。比如，石明生所帶領的“志仁洗化”與高學東的“康緹關系”，前不久雙方已分道揚鑣;而在2011年，由營銷策劃機構發起成立的“和道商盟”渠道聯盟，也曾網聚了200家專營店，但最終也只存在了兩年。

因為有著雅麗潔的廠商背景，天美聯盟出面整合渠道有一定的優勢。目前天美聯盟在全國的合作商有幾百家，再加上從前雅麗潔模式服務的2000多家門店，這個龐大的終端數量對雅麗潔的管理能力提出了不小的考驗。但在新零售環境下，未來的渠道整合是日化市場的必然趨勢，但究竟以怎樣一種形式存在，則還需要長時間的探索。