顛簸的奇瑞

丁保祥

17年來，尹同躍一直都是汽車行業的焦點人物。

奇瑞盈利了。

2014年春天，奇瑞汽車主營業務實現十年來的首次盈利，4月份的盈利金額有1億元。之前，奇瑞主營業務一直虧損，需要靠政府補貼才勉強有點利潤。這次盈利是不是偶然？它能持續多久？

去年，奇瑞的銷量跌至自主品牌第四位，陷入近年來的谷底。持續的虧損其實是在為奇瑞的歷史埋單。從布局低端快速爆發，到高中低檔多品牌全面發力碰一鼻子灰，奇瑞十多年自主品牌領先的意義，只存在于銷量規模和更強的市場壓迫感。

2011年，奇瑞進行“二次轉型”，想悄悄地做減法，減少車型。于外，國內汽車消費升級，低質低價產品在一二級市場逐漸萎縮;于內，奇瑞在多品牌的戰略道路上已經力不從心。但是直到2013年奇瑞才痛下決心回歸“一個奇瑞”，它花了兩年的時間才攢夠了公開反省的勇氣。

“二次轉型”的目的在于收縮戰線，“一個奇瑞”才是徹底的變革，后者背后牽扯著開發模式、渠道模式、管理模式的調整。品牌增減交替，渠道數次分合，研發模式不斷反思，奇瑞在自主品牌的路上，一路顛簸。告別借鑒模仿的逆向開發模式，在此之后奇瑞或許會駛向一段平坦的道路。

奇瑞是個苦孩子。

成立于1997年，奇瑞的辦公室還是幾間小草房。又因為初期沒有汽車生產許可牌照，它只能以發展汽車零部件的名義暗中鼓搗整車。

在初期，奇瑞買來一輛大眾西亞特原車，拆卸后研究并模仿，然后請一家臺灣公司做了車身設計，找到相應的零部件之后，又搭載上從福特買來的發動機。模仿、外包加自己動手，1999年12月，奇瑞的首款轎車“風云”下線，以8萬多元的價格入市。其實，風云和第二代捷達是相同的底盤，并且許多零件可以與捷達互換，這是它能夠迅速切入市場的原因之一。第一代風云一共賣出了3萬輛。

在當時，合資品牌桑塔納、捷達橫行中國，每輛車價格都在12萬元以上。雖然奇瑞的品質尚無法與桑塔納、捷達等合資品牌相比，但奇瑞的性價比要高出它們一大截。巨大的低端車市場被合資車的高價圍困已久，奇瑞掘開了堤壩上的口子。

奇瑞最初的規劃是“先規模，后利潤”，想成為韓國現代的翻版。

2003年一年內，奇瑞推出了3款新車，分別為旗云、東方之子和QQ。奇瑞QQ售價3萬多元，兼具時尚與廉價，迅速搶占了國內微型車市場。籍此車型，奇瑞得以在自主品牌陣營內，連續10年占據銷量第一的江湖地位。之后，奇瑞又推出了A1、A3等車款，逐漸確定了自己的定位——中低端，而且以低端為主。

2007年8月22日，奇瑞第100萬輛車下線，成為國內第5家累計產量達百萬的汽車廠商，奇瑞正式在自主品牌行列中封王——它已經連續多年位于自主品牌銷量第一。

但是有人并不為“100萬”感到開心。就在同一個月的15日，奇瑞營銷部門因為連續兩個月經營不達標，許多員工只拿到了300～500元的工資。這一年，奇瑞雖然維持著全國第四的銷量，但并沒有完成年初制定的目標，增長勢頭有所放緩。此時的奇瑞，前有合資品牌的緊逼圍剿，后有比亞迪、吉利等自主品牌的追趕，已經有些手忙腳亂。

同時，相比百萬輛俱樂部的前四位成員南北大眾、上海通用和廣汽本田，奇瑞的盈利能力相去甚遠。QQ最高曾占據奇瑞總銷量的80%，奇瑞也由此掉入了一個低端車困局。它一方面要依靠QQ沖刺銷量，另一方面又要極力擺脫這款車給奇瑞帶來的低端色彩。

難過的不只是奇瑞的員工，不少車主也頻頻抱怨質量問題。加上略帶山寨色彩的車型外觀，奇瑞“民族汽車工業旗幟”逐漸褪色。對一家初創的車企而言，這些缺陷不可避免。但達到100萬輛規模，在保證規模與速度之后，奇瑞需要將品質與盈利放到更重要的位置上來。

面對自主品牌第一的位置，奇瑞也是坐立不安。當奇瑞攀上了一個高峰，看到的卻是另外一段崎嶇和陡峭。

曾經自主品牌老大的奇瑞汽車與合資品牌相比，在知名度、認知度上差距并不大，由于前期美譽度較差，在轉化為購買行為時，分數就掉了下去。知道奇瑞的人越多，放棄的比例也越高。

奇瑞決定不和“小兄弟們”一起玩了。

“自主品牌不能總是在低端徘徊，我們推出高端品牌，就是要沖到合資品牌陣營中去，和他們展開全面的競爭”。2009年3月19日，被媒體簇擁的尹同躍一身豪氣，正式發布了中高端威麟和瑞麒。成立12年后，奇瑞進入了多品牌發展階段。

大體量的銷售規模并沒有帶來高收益。從低端市場切入的奇瑞，品牌溢價能力差，在尹同躍看來，國內市場共分為四個層次：入門車市場、價格市場、溢價市場、豪華車市場。入門車市場在不斷縮小，而豪華車市場卻在不斷擴大。

奇瑞想把高中低市場都抓到手里。

然后，奇瑞開始啟動多品牌戰略。根據不同的市場定位，奇瑞從低到高確立了四個品牌：微車品牌開瑞和奇瑞，商務車品牌威麟，以及高檔轎車品牌瑞麒。2010年，又新增了“奇瑞·旗云”系列，主打經濟型轎車。按照尹同躍的計劃，“多品牌戰略并非簡單的品牌疊加式擴展，而是奇瑞品牌戰略對接國際的一次全局部署。”奇瑞想用一個品牌矩陣，與合資品牌進行直接交鋒。

與之相適應，奇瑞在內部實行了包括事業部制在內的組織架構變革。幾番調整后，在2011年最終設立了開瑞、旗云、威麟、奇瑞和瑞麒五大事業部。其中，開瑞、旗云和威麟品牌的產品和運營分別由各個獨立事業部負責，奇瑞和瑞麒事業部保持在奇瑞汽車總公司范圍內。

奇瑞的想法并沒有擺脫“先規模后利潤”的框架：大量推出車型，每款車多賣一點，總銷量提升，順便可保住自主品牌銷量第一的地位。這就是當時有名的“多生孩子好打架”論調。

為了支撐多品牌戰略、進入不同的細分市場，奇瑞投入巨資研發了數十款車型。當年，奇瑞推出了18款車型。之后到2010年，四大品牌又有17款全新或改款車型上市。

但是奇瑞的多品牌戰有兩個悖論。其一，低端品牌奇瑞推出中高端品牌瑞麒，然后又告訴市場，這款高檔車是低檔品牌奇瑞生產的，最終結果只是提升了一下奇瑞的知名度，而瑞麒在中高端路線舉步維艱。其二，奇瑞有限的資源被分散到多個品牌的眾多產品之上，多品牌戰略和事業部制并未見成效，也難以讓各個品牌都得到有效的品質支撐、渠道支撐——研發各自為戰，渠道商則更喜歡賣暢銷款，價格向合資品牌看齊的瑞麒性價比并不突出。

這種情況下，剔除QQ的銷量后，奇瑞其他車型的銷量均不如人意，多品牌戰略只停留在奇瑞的領導層。2009 年，高端車型東方之子上牌數銷量平均每月兩百多輛。瑞麒品牌更為尷尬。根據第三方機構“全國汽車市場研究會”的數據，自誕生到2013年6月，奇瑞總銷量為12萬臺，2013年則只有738輛。其中，代表高端的G5、G6兩款車型總計銷量不足1400輛——哪怕是花500萬歐元請梅西代言也不行。

而且從2004年開始，奇瑞的主營業務一直都在虧損，這種狀態一直延續到了2013年底。所有后來的調整與變革，都在為奇瑞的這次多品牌擴張埋單。

2010年3月，第200萬輛車下線，2011年7月，尹同躍將一輛瑞麒G6駛下生產線，這是第300萬輛——在兩年后這款車型和它的品牌將一起消失。

國內市場消費層級非常明顯，消費特點多元，奇瑞想用不同品牌來搶占不同市場群體。尹同躍對市場的判斷并沒有錯，可惜他高估了奇瑞的實力。低端品牌往高處走，難。羽翼未豐的奇瑞，用有限的資源養活高中低三個檔次的品牌，更難。

在2008年到2013年期間，奇瑞6年虧損累計超過20億元。在2013年，奇瑞銷量也被長城、比亞迪、吉利超越，自主品牌第一的位置已經被取代。長城汽車連續數年實現銷量和盈利高速增長，吉利汽車和比亞迪汽車經過深入轉型之后，也已經回歸到穩定的盈利狀態。而奇瑞一直處在無利潤、慢增長的轉型谷底。

多品牌戰略也曾幫助自主品牌車企找到市場突破口，但資源的持續分散會影響車企正常經營。在汽車行業，在沒有形成有競爭力的車型前，研發的車型越多、投入就越大，成本就越高。

而且，奇瑞車型更新太快、產品線太長，致使規模效益較低，而且新上市產品又必須增加推廣預算。

在多品牌戰略執行的第二年，也就是2010年，奇瑞推廣費用支出增加近3.5億元。

奇瑞也開始懷疑多車型策略是否還適合市場形勢。奇瑞又開始醞釀新一次轉型，但是這一年，奇瑞只是將產品先做了分類梳理，將高中低端的車型進行重新命名梳理。

2011年，奇瑞開始了“二次轉型”。此前的130多個新車項目，經過生產部門的成本核算和銷售部門的市場預測后，被精簡至不到30個。2012年，威麟事業部被撤，威麟品牌逐步停用，旗云銷售部門也納入了奇瑞汽車銷售公司，而開瑞事業部則被剝離，合并到了母公司奇瑞集團。2013年2月，旗云事業部被取消。

最終，在2013年4月，奇瑞推出自己新logo的同一天，正式宣布停用瑞麒、威麟和旗云三個品牌，剝離開商用車業務，選擇從“多品牌戰略”回歸到“一個奇瑞”、“一個體系”。所謂“一個奇瑞”，就是回歸到奇瑞品牌本身;所謂“一個體系”，就是在奇瑞汽車，研發、采購、制造、質量、人事、財務等諸多事務都在一個體系之內，不再各自獨立、自成體系。

奇瑞原有的20多款產品被進一步縮減到9款，最終只剩下艾瑞澤、風云、瑞虎和QQ四個產品系列。放棄多品牌，采取收縮戰線，集中優勢資源打造精品車型，奇瑞的品質提升開始替代規模擴張成為主題。

不過奇瑞并沒有放棄中高端品牌，它用了另外一種方式。2007年，奇瑞與以色列控股集團合作，雙方各出資50%，成立了觀致汽車。觀致是獨立于奇瑞的中高端品牌，主要車型對標大眾和豐田。之后，奇瑞又在2012年與路虎捷豹合作，成立奇瑞路虎，意在路虎捷豹的國產化中分一半利潤。

上世紀60年代，豐田用小型車進入了美國汽車市場，豐田由此背上了“廉價、低檔車”的名聲，最終高檔車皇冠在美兵敗。后來，經過4年的精心籌劃，1989年豐田在美國推出了LEXUS。為了不讓豐田品牌連累LEXUS，LEXUS在美國獨建渠道、專賣店，一切都與豐田品牌迥然不同。豐田皇冠在美國的困局與奇瑞瑞麒的遭遇十分相似，LEXUS與觀致的誕生也十分相似。

“汽車品牌實際上是一種資產的積累，不是一蹴而就的，它需要深厚的文化底蘊和歷史積淀。”在早期，“大家都盲目地擴大產能，盲目擴大銷量、盲目擴大產品線，導致資源進一步分散，基礎不夠牢。”尹同躍的反省實際上也代表了自主品牌整體的反省。比如吉利，它跟隨奇瑞做了多個品牌，然后又和奇瑞一樣，全球鷹、帝豪、英倫也都回歸到了“一個吉利”。

從來就沒有單品牌就是最佳品牌戰略的結論，也從來沒有多品牌就注定行不通的規律。品牌問題不在于品牌叫什么，或品牌有幾個，而是要讓消費者在消費的各個環節都能感知到產品的價值。從創立到轉型，奇瑞所有問題的關鍵只有一個：產品。

奇瑞的第300萬輛車是一輛瑞麒，它帶著希望倒下了。

奇瑞一直試圖尋找到一種做汽車的正確方法，有時甚至顯得有些標新立異：當別人合資時，奇瑞做自主品牌;當奇瑞自己做合資時，他們又創造了觀致模式。他們唯一隨大流的是其逆向開發模式。但恰恰是這一點，讓奇瑞步履維艱。

做觀致汽車時，以色列控股集團與奇瑞給觀致定義了模式：以色列人出錢，利用中國的成本要素、中國的目標市場、德國的管理團隊，做成日本車，以韓國車的價格出售。但是，以色列控股集團帶領德國團隊研究后發現，這個商業模式從邏輯上是通的，但在奇瑞的工廠里卻行不通，原因是“奇瑞沒有體系”。

從創立之初開始，奇瑞的逆向開發就顯得簡單粗暴：找一款目標車型，將其進行拆解、測繪，然后進行仿制再生產。一般情況下主要是調整外觀，保留底盤、內部空間結構，調換發動機與相關配件。這種造車模式非常簡單，找一個能干的帶頭人，給一千人，然后就可以做出一款車。

這是所有自主車企的“通病”。在初期，這確實是迅速積累技術、快速推出產品以求生存的捷徑。其弊端在于“低質低價”，市場后繼乏力。奇瑞齊頭并進的逆向開發項目車型繁多，但這些產品并無本質區別，毫無競爭力可言。

在逆向開發模式下，奇瑞整車的各種測試總會出現問題，解決了一處毛病之后，其他問題接踵而至，工程師們百思不得其解。“給我們一堆瑞士表的圖紙到中國來做，我們也做不了瑞士表。”尹同躍的比喻說出了自主車企的窘境。汽車技術很大的一塊是體系技術，而非片面理解為發動機、變速箱、零部件等，奇瑞沒有一套全面的技術體系。

“盡管我們開始買了一堆鮑魚、大蝦，也沒有做成一個大餐來。”尹同躍對記者說。奇瑞一度認為將車做大，引進好的國外供應商，就能做品牌，但事與愿違。

還有一個典型的例子，長城SUV車型哈弗H8先后兩次因質量問題延期上市，也是因為其逆向開發模式在作怪，據說奔馳ML350是H8的原型車。

奇瑞決定調整組織架構和產品理念，將逆向開發轉為正向開發，產品以艾瑞澤和瑞虎為主。奇瑞把車型分解成最小單元，然后從最小的部分進行逐一驗證，最后形成統一的技術體系。

在奇瑞外部，觀致項目另起爐灶，盡管它是高端夢想的繼續，但是它離奇瑞越遠越好。觀致在全球挑選組件研發團隊，精研消費者需求、產品定義與設計、系統集成與市場營銷，將非核心業務外包給全球供應商合作，最終形成觀致自己的技術體系。

而在內部，奇瑞砍掉了近百個逆向開發項目，重點進行M16車型也就是艾瑞澤7的正向開發。具體而言，在研發方面，按照跨國公司普遍矩陣式研發體系，將研發分解為外觀、車身、底盤、動力總成、電控系統等不同的研發部門，利用這種平臺同時實現專業化、模塊化的開發。

盡管正向開發方式在國際上已成慣例，但對于習慣“逆向開發”的自主品牌卻并非易事。正向開發周期往往是逆向開發的十倍以上，需要車企耐得住寂寞，并敢于犧牲發展速度。從2010年到2013年，奇瑞真正意義上只開發了艾瑞澤7一款車，這也造成了奇瑞三年無新車的局面。而結果當然是不同的，艾瑞澤7的IPTV（千輛車故障率）系數達到了90，已經與合資產品處在一個水平。

2013年7月，上海，艾瑞澤7正式上市，尹同躍在發布會上有些激動，說了一句：“我們學會了造車。”

奇瑞的問題是出在“做汽車的方法不對”。尹同躍這批人做汽車也做了30年，過去做汽車實際上沒有正向開發的概念，一群人拿到一個任務，開發一個產品，然后跟隨一個產品。

一路顛簸的奇瑞，其渠道策略也曾左右搖擺，歷經數度分合。從奇瑞成立初期的單一網絡銷售，到后來多品牌戰略下渠道分網，然后是重回大區制，現在又回到并網銷售。

2004年，多年快速發展的奇瑞汽車遭遇成立以來的第一個難關。在中國汽車市場首個寒流沖擊下，奇瑞生產、質量、服務與渠道問題逐漸暴露。“2004年年底，奇瑞汽車的價格體系亂了，經銷商互相殺價，大家無利可賺。那時，奇瑞幾乎到了崩潰的邊緣，離死只差一步。”當時的見證者說，奇瑞全國265家經銷商中，近半不打算和奇瑞續簽代理合同。

于是奇瑞開始醞釀分網。2005年初，奇瑞根據當時的10個系列產品成立4個獨立的銷售部門，形成4張獨立的分銷網絡。分網體系下，經銷商的勢力被重新劃分，勢力范圍被壓縮，一家經銷商最多只能總經銷1～2款產品。這種策略下，奇瑞可以加強對經銷商的管理。2005年，奇瑞的銷量奇跡般地達到了18.9萬輛。尹同躍毫不避諱地說：“2004年12月之前，我們沒有營銷。”

在后來的多品牌戰略中，奇瑞、瑞麒、威麟、開瑞四大品牌的產品銷售分屬三個銷售公司，奇瑞分網政策延續，其龐大的產品線正好需要多重分網進行管理。不過，奇瑞的分網策略也沒有很好地解決“內部矛盾”。

2010年世界杯前夕，奇瑞銷售公司斥資500萬歐元請梅西代言瑞麒，廣告倒是推出來了，也吸引了很多經銷商投身建設新經銷系統。但是，進入系統后他們卻發現自己上錯了船。且不說G5對標合資品牌的高定價區間讓經銷商進退兩難，光是瑞麒的銷售壓力就讓他們難以承受。

在瑞麒銷售體系下，經銷商銷售任務是逐月遞增，十分苛刻。比如每月 銷售目標為100輛，但首月有50輛的增量任務，第二個月是100輛的增量任務，全月至少銷售200輛，第三個月的增量任務則達到200輛，全月銷售數量為300輛。即便前兩個月任務完成，第三個月完不成，整個季度的返利都拿不到。

多品牌戰略時期，如果把瑞麒放在奇瑞品牌的網絡里面銷售，那樣的話又完全違背了瑞麒創高端品牌的初衷。

重壓之下渠道商很受傷，許多4S店紛紛退出。而奇瑞則成了暫時的獲利者——車已經壓到了經銷商的庫里，經銷商的現金變成了奇瑞的現金流。但是對于瑞麒品牌而言，沒有銷量，就無法支撐快速擴張的營銷網絡，品牌打造也難以為繼。于是瑞麒的敗退不可避免。這筆賬當然不能算到經銷商頭上，只能說是奇瑞并沒有規劃好高端品牌的經營和渠道策略。

2013年，在“一個奇瑞”的戰略下，奇瑞又重新開始并網。之前，在同一個汽車市場，會有門對門兩個奇瑞4S店。兩家店賣的奇瑞產品是不一樣的，這正是分網銷售模式下的遺留問題。為了提升客戶的消費體驗，奇瑞有必要推行一個標準體系。因此，奇瑞又決定將所有產品并網銷售。