管理用什么說話

陳春花

我對管理有三個方面的總結(jié)和歸納：第一，管理只對績效負責;第二，管理是一種分配;第三，管理始終為經(jīng)營服務。

用績效說話

企業(yè)的績效包含著效益和效率兩方面的內(nèi)容。對于一個企業(yè)而言，我們需要有好效益的同時又需要用最快的時間達成這個結(jié)果。因此，對于管理來說，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式。如果不能夠產(chǎn)生績效，那么就是管理資源的浪費。

企業(yè)的主要目標是達成良好的績效，管理的所有活動都是圍繞著這個目標來進行的，所以管理觀的第一個內(nèi)容就是：管理只對績效負責。

很多人也經(jīng)常把這句話掛在嘴邊，但是不知道有多少人能真正理解。一些普遍存在的現(xiàn)象很直觀地說明了人們并不理解這句話。

贊揚功勞，但是也容忍苦勞，甚至以苦勞為榮。

我們常常可以聽到這樣的說法：“我雖然沒有功勞，但也有苦勞”、“我沒有什么驚人之舉，但是我也在流血流汗”、“我流汗的時候，企業(yè)里還沒有你呢”等。人們只是關注自己對于企業(yè)的付出，但是不關心這樣的付出是否真的會產(chǎn)生績效，很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的效果。

所以在企業(yè)里常常看到的結(jié)果是：有苦勞的人得到肯定，在企業(yè)里有歷史的人得到重用。但是我們都很清楚，只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞不會產(chǎn)生績效。

關心態(tài)度多過關心能力。

企業(yè)里有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨，勤勤懇懇的員工，每一天都早來晚走，經(jīng)常加班加點。小劉是一個準時上下班，從不加班的員工。結(jié)果，小李得到表揚，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當選優(yōu)秀員工。

但是，如果你好好思考，也許會出現(xiàn)這樣一個問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務，所以關心態(tài)度還是關心能力是一個非常重要的問題。只有能力才會產(chǎn)生績效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會產(chǎn)生績效，這才是正確的觀念。

但是，在現(xiàn)實管理中，這種現(xiàn)象非常普遍的存在。在一些企業(yè)的考核里面，有多少是考核能力的，又有多少是考核態(tài)度的。可以肯定地說，考核態(tài)度的指標一定多過考核能力的指標。除此之外，很多人在管理習慣上喜歡態(tài)度好的人，喜歡聽話的人，喜歡加班的人，人們也從經(jīng)驗上得到態(tài)度比能力更重要的結(jié)論。這樣態(tài)度好能力平平的人得到重用的機會比能力很強但是態(tài)度一般的人要多得多。

德與才的取舍中，人們希望德才兼?zhèn)洌绻貌坏剑拖鹊潞蟛拧?/p>

品德和才干一直是對于人才評價的兩個基本面。而我們面對的事實是，我們所管理的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞模催@個人的品德低于我們的要求，要么這個人的才干低于我們的要求，如果這個人是德才兼?zhèn)涞模瑧撚伤芾砦覀儯皇俏覀児芾硭?/p>

在這個前提下，80%左右的人會選擇品德作為重用人才的依據(jù)。但是，只有才干才會產(chǎn)生績效，而品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會產(chǎn)生績效。在對于品德與才干這個問題的選擇上，需要非常清晰才行。一般在兩種情況下我們以德為先，除此之外要以才干為主：一是從外部招聘人員的時候，二是提拔人員的時候。

但是，很多企業(yè)在招聘人員的時候，很少考量這個人的品德，更多的是關心學歷、工作經(jīng)驗、個人能力。在提拔一個人的時候，也很少關心他的品德，更多的是關心過去的業(yè)績、管理經(jīng)驗和經(jīng)歷。而在這兩種情況之外，反而在例常的考核和日常的管理中人們常常考量品德而忽略了才干，而這種做法恰恰是本末倒置的。

等邊分配法則

管理其實很簡單。說它簡單就是管理只需要做一個分配就好了。管理就是分配權力、責任和利益，但是必須把權力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。

在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。很多管理者喜歡把權力、利益留下，把責任分出去。一些管理者則把權力留下，把利益和責任一起分出去。也有管理者認為責任和權力以及利益都應該留在自己的手上，根本不作分配。這些管理觀點都是非常錯誤的。

以國有企業(yè)為例，很多人認為國有企業(yè)管理不好，根源是在產(chǎn)權問題。但是，產(chǎn)權是一個不能夠在經(jīng)營層面和管理層面討論的問題，任何管理者都是在有限條件下的選擇。所以我堅持不在經(jīng)營層面討論產(chǎn)權問題，我們沒有管理好國有企業(yè)的一個根本問題是：沒有很好的分配這三樣東西。國有企業(yè)的權力非常大，上百億的國有資產(chǎn)的管理權，國有企業(yè)的責任也非常大，上百億的國有資產(chǎn)保值增值，幾萬職工就業(yè)，但是國有企業(yè)的管理者在利益分享上是沒有機會的。因此，出現(xiàn)這么多國有企業(yè)的困境就不可避免。

經(jīng)營大于管理

管理與經(jīng)營是企業(yè)的兩個面，經(jīng)營是選擇正確的事情做，管理是把事情做正確。從這個意義上講，經(jīng)營是第一位，管理是第二位，因為管理始終要為經(jīng)營服務。

可以用這樣一個比較來說明，當一個企業(yè)在經(jīng)營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理;在經(jīng)營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質(zhì)和品牌管理;如果像聯(lián)邦快遞一樣在經(jīng)營上選擇“隔夜服務”，管理上就要進行流程管理;如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。

有兩個觀念值得思考：第一，管理做什么，必須由經(jīng)營來決定;第二，管理水平不能夠超越經(jīng)營水平。

我們看到，中國家電企業(yè)這么容易虧損，并不是這些家電企業(yè)的管理不行，反而是這些家電企業(yè)的管理水平太高了，超過了他們的經(jīng)營水平。大部分企業(yè)還在薄利多銷的經(jīng)營水平上，但是很多這樣的企業(yè)竟然開始了流程再造的努力，這些企業(yè)不虧損才怪！

同樣的，我開始擔心很多企業(yè)的管理培訓，因為常常被企業(yè)邀請為企業(yè)的員工講解領導力或企業(yè)策略，也許這樣的“培訓過度”反而會產(chǎn)生反作用。因為你給員工的培訓超過了員工所承擔的責任。當一個企業(yè)的管理水平超過經(jīng)營水平的時候，這個企業(yè)離虧損就不遠了。當然，目前的普遍現(xiàn)狀是企業(yè)老板的經(jīng)營水平很高，企業(yè)的管理水平較差。