海爾請三類人離開

龐麗靜

人單合一的創新變革已經進入到深水區?！半u蛋從外面打破一定是人們的食物，如果從內部打破則一定是新的生命”，在6月27日的一場演講上，海爾集團CEO張瑞敏引用了一個比喻，算是對海爾裁員萬人的一種解釋。

他自己可能也沒有想到，自己6月14日在沃頓商學院全球論壇發表的演講，不是針對海爾商業模式大變革，而是針對海爾大規模減員的表述，會引發巨大的反響。海爾從2013年初的8.6萬人，減到了年末的7萬人，2014年預計還要減少1萬人。

“但如果認真解析來看，就會發現不但必須做，而且減少的人數一點都不多。因為這是互聯網逼著你必須這么做?！睆埲鹈粽f，“對企業來講，變革到最后，最難做也最應該做的就是組織變革。海爾對于這場變革思考了很多年，也準備了很長時間。”

6月14日的那場演講語驚四座。張瑞敏說，海爾外去中間商，內去隔熱墻，隔熱墻就是中層管理者。企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經，不會把市場的情況反映進來。另外，一些業務變成智能化之后，海爾也不需要那么多人了。

在海爾高層看來，海爾目前員工調整的走勢是創新轉型的必然結果。海爾集團2007年以來啟動人單合一雙贏模式，通過商業模式轉型、管理優化和智能制造升級提高人均效率和員工人均收入。

原因首先是智能化制造，海爾正在對傳統制造進行智能化升級，布局工業機器人。比如海爾滾筒洗衣機的一個車間經過智能化升級，原來這個車間需要45人，現在已經做到“無人化生產”了。

海爾有個車間，原來108人，現在沒有人了，只有機器人，這樣就不用開燈了，這種車間在德國叫黑燈車間?，F在國內不少制造企業都在學德國的工業4.0，讓機器人和生產線對話。對海爾而言這并不僅僅是效率的問題，更是為了滿足用戶的個性化需求，為C2B模式鋪路。

張瑞敏談到，美國去年從中國回遷了200多家企業。比如，美國通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到美國路易斯維爾制造。在美國，現在的制造成本比中國還低20%，而且售價更高了，因此更加滿足了當地用戶需求。

其次是去中間層?！盎ヂ摼W逼著你使他感到他沒有用”，張瑞敏說。海爾在全國有3萬多個店，這3萬多個店的一線信息逐層傳遞，像行政體系一樣從縣到市、到省、到總部。但是現在通過互聯網總部可以直接與終端互動溝通，何必要中層在中間傳遞信息呢，況且這些信息還不一定準。

互聯網時代的到來，解決了信息不對稱的問題，海爾開始和用戶直接在網上交易，他們認為，傳統的線性串聯流程中的中層部門就沒有存在的必要了。

最后是非主營業務外包。通過非主業外包也減少了在冊員工數量，海爾在戰略上只保留兩個上市公司，視為主業，而主業之外的服務性、支持性業務，外包給了全球專業領域更有優勢的企業，原來的就業人員也一并外包。如海爾的職工食堂、物業管理等。

海爾人員不斷減少，也是希望搭建一個讓全員高效益、高收益的平臺，而不是簡單裁員的事情。中國企業的人均勞動生產率，是美國的十二分之一，傳統制造業，靠人多取勝的時代已經過去。現在互聯網講求零距離，非要再去保留那么多人員，已不符合時代的要求。

海爾內部數據顯示，2013年，海爾實現利潤108億元，同比增長20%。當年，海爾人均勞動生產率同比增長35%?！罢驹诤柦嵌龋ヂ摼W背景下，人單合一、網狀節點組織結構之下，自主經營體和小微企業不斷增多，加上未來增加使用機器人，以及企業向服務轉型等探索，都將使得企業用工減少，不再需要那么多人?！?/p>

海爾內部人士表示，海爾在冊員工數量減少是客觀結果，但這個過程不同于傳統的“裁員”。這些年海爾的變革，都是圍繞用戶進行。隨著網狀節點組織結構的建立，沒有處于節點位置的中層或者基層員工，就沒有用戶，沒有用戶就沒有存在價值。他們也可留在海爾繼續競單，但薪酬都是用戶給的，沒單就沒工資?？陀^說，企業沒有用戶，不裁員也得死。

海爾裁員，主要指向企業中間層，而不僅僅限于中層。張瑞敏談到，海爾的戰略改變了，組織也要進行改變，所以現在的組織從原來串聯式，變成并聯式。因為從企劃到設計、營銷，最后到用戶，企劃與用戶之間有很多傳動輪，這就是企業里頭的中間層。

還有一些社會上的中間層，比如供應商、銷售商，企業也要和它打交道。總而言之，中間層使得企業和用戶之間隔得很遠?，F在把企業和用戶連一塊，其他的資源也變成為創造用戶最佳需求，這就變成一個利益共同體。

據了解，海爾減員目前分為三種情形，一是內部違反行為規范的人;二是累計一定時間、達不到業績指標的人，也是要淘汰的，這是海爾慣例;三是沒有訂單的員工，尤其處于中間層的部分。海爾提出“人單合一”，沒有單的人有的離開了，或者不認可“創客”（海爾提出“人人都是創客”）的人，自己主動離職出去創業或者跳槽到其他單位。

在海爾工作11年、主動離職的一位中層管理人員表示，海爾這兩年離職人數很多，以主動離職為主。出來的人有15%～20%是自己創業的，他說自己在海爾雖然有創客平臺，但他還是想自己創業。雖然在海爾當創客，前期相對容易，收益也不錯，每年有幾十萬元年薪，但是企業后期肯定會講投資回報的。而自己出來創業，頭兩年比較難，但是發展幾年之后，就會有自己的事業。

他說，海爾裁員萬人，在海爾內部人看來不多。自己的同事有很多人離職后去了南方的家電企業重新就業。在海爾，企業離開了你還是照樣轉的，體系完善、運轉自然，每個人就像一個螺絲釘，一個蘿卜一個坑，按照流程化執行就行，每個人都有崗位說明書，新舊更替也很容易。自己創業，收獲的東西不一樣。

按照張瑞敏的說法，互聯網的三個特征：零距離、去中心化、分布式，分別顛覆了古典管理理論三位先驅泰勒、韋伯和法約爾的理論。所有的顛覆，減人并不是目的。真正的目的是把企業中的每個人變成創業者，讓他們顛覆原來的觀念。

離開的有三類人，留下的也只有三類人。第一種是“平臺主”，他的單是快速配置資源;第二種是“小微主”，小微即小微企業，每一個創業團隊就是一個小微;第三種人是小微成員。員工的去留在小微，小微需要你就留，不需要就離開。原來的金字塔壓扁了，員工沒有領導了，過去聽上級的，現在聽用戶的。

海爾組織結構的目標是建立網狀節點組織結構。海爾正在把企業所有員工變成網絡的一個節點，節點要接到市場上的用戶，誰連的用戶更多，誰就可以獲得更大的成就。海爾處于變革中，比如小微，每天都有小微生，也有小微死。

海爾嘗試通過市場化的轉型讓在冊員工自主創業，鼓勵在冊員工離開現有的崗位進行市場化創業，在海爾的創業平臺上，社會上的機構和個人也可以來創業，自己注冊成立小微公司，借助海爾的品牌、用戶資源和平臺，為用戶提供增值服務，自主經營、自負盈虧，這樣的小微公司在海爾有42個，統稱“商圈小微”。

海爾工貿系統的市場營銷人員正在陸續簽訂小微合同。海爾工貿一位員工表示，所謂裁員，我們感覺就是有些人員轉簽小微了，聽說中層領導也要壓縮。

簽定小微合同，有位工貿營銷人員發牢騷，“是上面壓下來的，必須簽，沒辦法。都簽約，就跟著簽唄。不簽就是不想干了。簽約是分批進行的?！彼^小微，就是原來42個工貿，現在變成了小微中心，與海爾沒有關系了。員工簽約小微之后，就不再是海爾人了。42個工貿需要重新注冊公司，法人也不再是海爾了。比如新名叫海日順等。

海爾正在嘗試通過市場化的轉型讓在冊員工自主創業。

這位員工稱，工貿變成小微之后，新公司更有活力了，自發自動地去開拓市場，小微公司自己賺多少錢怎么分配、用哪些人都不再受總部管制。但是總部對小微也有相應的控制，具體怎么控制還不了解。小微公司老總目前還是海爾的人，關系還都在海爾。

目前簽約小微的有些人，心里雖然并不舒服，但心態還比較平穩。上述員工說，“不管簽約小微的人員，還是其他海爾外派的直屬管理人員，工資還是每月照常打到工資卡上，所以跟從前并沒有太大差異。也有一些不想在海爾工作下去的人選擇自動離開。海爾有時也對外說，這是一種淘汰、散出。員工也已經習以為常了海爾的各種變動?！鄙鲜鰡T工帶著幾分苦笑：“這些年，哪年沒有幾次變來變去、任人擺布的經歷，早已經習慣了。”

海爾的變革簡單說，目標就是與用戶零距離。這個組織將更開放，讓更多能夠為這個組織創造價值的人到這個平臺上實現價值。創造一個讓每一個人都高效率、高薪酬的機制。

海爾的考核辦法發生很大變化，無法用傳統理論來解讀海爾。海爾以前是考核，現在是對賭。對賭實際上，就是由用戶考核。在海爾平臺上創業，誰來做市場，不是企業分配的，而是員工爭的、競的、搶的，誰都可以爭、競、搶。關鍵是看創造的價值有多大：誰承諾給用戶的價值大，這個單就是誰的。

有了承諾，就不存在領導考核的問題了。過去是事后考核，現在是事先對賭預儲，對賭就有輸贏，失敗出局，別人繼續競爭。變革最難考核的是薪酬。過去是組織包薪酬，現在是考核創客價值。比如看一個小微，看其何時達到盈虧平衡，何時達到第一個、第二個、第三個拐點。每一個拐點對應的是企業價值和網絡價值，網絡價值是縱軸，企業價值是橫軸。

據了解，與很多公司一樣，海爾以前是人事部考核，基本上能打90多分以上，現在要么高單高出，要么就是解約離職。對賭失敗了，沒有別的活可做，可以去競爭別的單。每個人只是為這個單存在著，所有的員工永遠都在動態競爭當中。

“我們不會讓任何人走人，但是平臺上所有的人，都是生活在單里面，如果有人走掉，那是因為他沒有用戶了，那也是用戶給解約的，跟海爾沒關系。平臺型組織培育人，但不養人。工資也相當于是用戶給發的，企業不會養閑人。”上述人士說。海爾目前做的事情就是讓員工和用戶對接，在這個過程中，傳統組織和管理，都會為這個目標讓路。海爾目前也是一直在試錯探索當中。

海爾薪酬目前實行的是人單酬，薪酬從單里來，單就是用戶價值。具體怎么考核，不同崗位也不一樣。比如物流，24小時要送達，超時即免單，該罰就罰。全世界的車輛都可以來送貨，但前提是進入到海爾平臺，才能與用戶產生關系。用戶要誰的車，這是用戶定，怎么評價，也是用戶的事情。在這個平臺上，網絡價值實現了，平臺價值也實現了。

海爾管理層天天都在研究，天天都在實踐，沒法說現在是成功了，而是一直在探索當中。即使成功，也只能說是階段性成功。海爾內部，每個人都在說“人單合一”，這是該企業多年一直倡導的目標，30年初心未改?，F在互聯網是很好的機會，為企業實現這個目標提供了可能性。

沒有路標的尋找，海爾這場變革，正在經歷著陣痛。試錯的過程很艱苦，能否成功猶未可知。2014年海爾確定的發展目標是三化，即企業平臺化，員工創客化，用戶個性化。

眼下比較艱難的事情，一是開發生態圈的建立，建立生態圈不難，但是難在觀念上。員工與海爾所有利益攸關方，都存在觀念轉變的問題。二是要能夠動態捕捉用戶需求，這個也很難。

張瑞敏認為，企業就像沖浪者，今天沖上這個浪尖，并不能保證明天還在浪尖上。如果你跟不上時代，就會被淘汰，這是非?？斓?。特別是在互聯網時代，可能會是徹底的顛覆?，F在海爾邊破邊立，破一部分，立一部分。企業就像一個生態系統，在這個森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，但總體上來看，這個森林是生生不息的。

如果說傳統組織是在給“人”一個既定的任務，并用牢固的雇傭關系來換取員工動力的話，顯然，在這個流動的時代里，“堅固”已隨往事飄散。