龍頭企業農產品流通模式創新研究
——基于將軍紅實業集團的案例分析

肖娥芳

(湖北工程學院 經濟與管理學院，湖北 孝感 432000)

農業是國民經濟的基礎，農產品流通作為連接小農戶生產與居民消費兩端的中間環節，其流通成本、流通效率的高低將直接影響到農民增收與廣大居民的最終消費，是關系國計民生的重要問題。[1]然而，近年來，隨著我國農村家庭聯產承包責任制與農產品流通市場化進程的深入推進，“小農戶”與“大市場”間的矛盾日益突出，農產品“賣難買貴”問題頻現，折射出流通成本過高，渠道關系不穩定，上游參與主體力量薄弱，流通業態單一，物流技術落后，制度支撐體系欠缺，流通效率低下等傳統農產品流通渠道模式的弊端已成為制約農村經濟發展與居民消費水平提高的重要瓶頸。而要提高我國農產品流通渠道運行的效率，同時降低交易成本等，以解決“小農戶”與“大市場”間的矛盾，關鍵還必須對農產品流通渠道模式進行改革與創新(趙曉飛，2009)。[2]為此，學者們進行了大量的相關研究。目前，眾多的研究(如國務院研究室農村司課題組，2001[3]；杜吟棠，2002[4]；郭紅東，2006[5]；張滿林、王超，2011[6]；殷延海，2012等[7])認為 ，“公司+農戶”模式(通常被稱為“訂單農業”[8])，“農超對接”模式等，由于流通環節較少、流通費用較低且流通效率較高，是未來農產品流通的理想模式。但也有研究指出，這些模式存在致命缺陷——“權利不平衡性”與 “結構不對稱性”，渠道權利嚴重向龍頭企業或超市傾斜，農民談判能力弱，利益得不到保障(如咸春龍，2002[9]；孫劍、李崇光，2003a[10]；張吉隆、魏靜，2005[11]；張滿林、王超，2011；李連英、李崇光，2012等[12])。這說明農產品流通模式創新勢在必行(歐陽琳惠，2011[13])。那么，是否存在比傳統的“公司+農戶”模式、“農超對接”模式更理想、更具流通效率且能同時保障公司、農戶、消費者三方利益的農產品流通模式？若存在，其具體的創新作法又是什么，又可為我國現行的農產品流通提供哪些啟示？

一、文獻回顧與述評

1．相關文獻回顧。通過梳理已有的相關文獻，可以發現，目前對于農產品流通模式創新的研究主要基于以下幾個角度：

(1)農產品流通模式創新的演進方向。學者們主要采用理論研究和案例研究的方法，對農產品流通模式創新的演進方向進行探討。理論研究的成果更為豐富，相對成熟。如寇平君等(2002)指出，我國農產品流通模式應戰略定位于“現代單段二元式”，采取先行建立“雙段三元式”的實施策略，逐步逼近理想目標。[14]李春成、李崇光(2005)認為，應以建立批發交易市場中心、新型農超為骨干的高效、暢通的農產品流通體系為導向。[15]張希穎，祃海霞(2007)提出應建立基于第三方物流的農產品連鎖經營模式。[16]王新利，李世武(2008)則提出了渠道結構信息化、主體組織化及聯盟化的農產品流通渠道模式創新思路。[17]張滿林、王超(2011)認為農產品批發商規模化、建立合作競爭關系、樹立品牌意識、連鎖經營將是我國農產品流通組織創新的方向。祁春節(2012)則認為“公司+專業合作社(主要是農戶自發組織或自發參加的)+農戶”模式的“合作制農業”是緩解農產品流通困境的唯一解，我國應借鑒臺灣合作制農業的經驗。[18]

此外，也有一些研究采用案例分析方法來突出某種農產品流通模式的優越性，進而指出或隱喻未來的農產品流通模式創新發展的方向。如林家宏(1999)[19]，王玉蓉、孫良媛(1999)[20]，萬筱寧(2001)等認為“企業辦市場、市場辦企業、企業管市場、市場企業化”等的“布吉模式”初步展現了中國農產品流通體制創新的新線索與流通模式選擇的基本方向。[21]黃志宏(2006)以黑龍江鴻源米業為例，探討了“公司+協會+基地+農戶”的模式相對于傳統的“公司+農戶”模式、“公司+專業合作社(協會)+農戶”模式的優越性。[22]郭紅東和蔣文華(2007)利用上海福易得保健食品有限公司進行案例分析，得出了“行業協會+公司+合作社+專業農戶”模式的經驗啟示。[23]楊宜苗、肖慶功(2011)則以錦州市的葡萄為調查對象，對不同流通渠道下農產品流通的成本、效率與利潤分配情況進行了比較案例研究，認為應不斷發展和完善新型農產品流通渠道，實現各種流通渠道模式優勢互補，共同發展，特別要加大對合作社的扶持力度，增強“農戶+農民專業合作社+大型綜合超市”模式的流通渠道功能。[24]目前這類研究相對較少。

(2)農產品流通模式創新的影響因素。關于農產品流通模式創新的影響因素，學者們從不同角度進行了論證。如高燕(1999)研究在不同經濟、歷史等條件下運用不同模式促進農產品批發市場繁榮發展的國際經驗，對構建我國未來農產品流通的運作模式提供了借鑒。[25]黃征學(2004)[26]；周立群、鄧宏圖(2004)就“公司+農戶合約”模式轉化為“公司+農戶+基地”模式的“準一體化合約”過程中，公司和農戶為何會各自進行“專用性資產”投資卻并未締結成一體化科層組織結構給出了解釋。[27]熊湘輝、白彥平(2006)認為，創新我國農產品流通模式應該從加強農產品市場基礎設施建設，改善交易條件；加強農產品流通體系的信息化建設；革新農產品流通市場的交易方式；提高市場建設和管理的現代化水平等方面入手。[28]周發明(2007)認為，構建農產品新型營銷體系必須以農民專業合作組織為依托，提高農產品營銷的組織化程度，推進農產品品牌經營戰略，完善批發市場、構建農產品新型營銷體系，大力推進農產品零售業態和交易方式的變革。[29]趙曉飛、田野(2009)則通過研究表明，渠道關系、參與主體、流通業態、流通技術(或手段)以及政府政策支撐體系等因素的創新也許能為我國農產品流通體系變革提供新的視角。而王遐見(2004)[30]，郭成、孫東升(2006)[31]，劉東英、梁佳(2007)[32]，喻聞(2008)[33]等則從物流、供應鏈的角度對農產品流通模式創新的影響因素進行了研究。

2．文獻述評。依孫劍、李崇光(2003a)的觀點，我國的農產品流通渠道模式大致經歷了以下五個階段的演變：農產品運銷階段(農戶直接銷售模式)→分銷商銷售為主階段(“農戶+經銷商”模式、“農戶+龍頭企業”模式等)→垂直一體化渠道階段(“公司+基地+農戶”模式、“公司+合作社+農戶”模式、“農產品超市+中介+農戶”模式等)→以顧客為中心的渠道階段(“訂單農業”模式)→渠道整合階段(農工商整合、“全農產鏈”模式等)。然而，對上述相關文獻的回顧表明，現有的關于農產品流通模式創新的研究，在路徑演化的方向上對前四個階段的研究較多，而對最后一個階段，渠道整合階段的研究較少，僅有少量理論方面的論述，缺乏基于現實的實證分析，此方面的案例研究更是缺乏。另外，對農產品流通模式創新影響因素的研究，多為割裂的、單一的視角，缺少基于全面視角的研究,更缺乏基于龍頭企業為主導的農工商一體化發展的研究。因此，本文立足于渠道整合理論基礎，對現實中龍頭企業如何進行農產品流通模式創新問題進行案例研究就顯得十分必要。

二、研究設計

1．研究方法。案例研究作為一種使人們能據此構建新的理論,或對現存的理論進行檢驗、發展或修改現有研究方法(Eisenhardt，1989[34]；Yin,2003[35]；李婧，2006[36])，近年來頗受重視并被廣泛應用于國內外學術界。按照在研究過程所選用案例多少，可以分為單案例研究與多案例研究。相對于多案例研究而言，單案例研究能夠更加深入地進行案例調研與分析，更容易把“是什么”、“為什么”和“怎么樣”的問題說清楚。尤其適用于對現象的理解，尋求新概念、新思路、乃至新理論的創建；或者對一個廣為接受的理論進行驗證、批駁或者對其進行擴展(周長輝，2005[37]；Yin,2009[38])。正因為此，本文將采用單一案例研究方法。

2．案例選擇。本研究以北京將軍紅實業集團有限公司作為案例研究對象。該公司起家于江西贛南老區，成立于2002年，是一家以高科技農業開發為主導產業的大型集團化企業，集團公司注冊資金1億元人民幣，總部設在北京，下設6家控股子公司。擁有 “將軍紅”臍橙、“木梓園”山茶油等品牌、“好橙士”果蔬連鎖店、“碩果滿園”直銷連鎖店以及多所大型果蔬氣調保鮮庫。僅臍橙一項的年銷售量就多達60多萬噸，年產值20億人民幣。經過11年的發展，將軍紅已經成為中國最具實力的“國家級農業龍頭企業”之一。[39]

之所以選擇將軍紅實業集團有限公司作為我國農產品流通模式創新的研究對象，主要是基于該公司在行業內領先的“打造質量安全，價格公道的農產品‘全產業鏈’”經銷理念及農工商一體化以緩解“賣難買貴”問題的整合式流通模式創新實踐。將軍紅集團的這些優秀的創新實踐不僅具有農產品流通模式創新的典型意義，具有很大的科研價值，也很契合我們驗證中國農產品流通模式創新第5階段——渠道整合階段流通模式理論與具體運作方式的初衷。

3．數據來源。本研究遵守國際著名雜志《AMJ》的案例研究方法的基本步驟與主要原則，同時借鑒了國內學者發表在國內頂尖級雜志《管理世界》上所采用的案例研究流程。在研究期間，成立一個包含3位研究人員的小組。為提高研究的信度與效度，從網站、報紙、學術期刊、將軍紅武漢分公司工作人員訪談等多種渠道收集數據資料，形成證據三角形。由于各種客觀條件的限制，本文主要采用二手數據，這些數據主要來自國內權威報紙《經濟日報》、將軍紅官方網站、農業部網站上公布的相關數據，也包括一些已經公開發表的關于將軍紅集團的研究文章。此外，也包括作者對武漢將軍紅分公司3位工作人員訪談所獲得的少量一手資料。

4．數據分析。本研究主要采用對定性數據進行編碼和分類的方式對資料進行整理和分析。編碼時借鑒陳曉萍、徐淑英、樊景立(2004)[40]和忻榕(2004)[41]的作法。首先對所有收集到的文本資料來源進行編碼。編碼時，由于僅有少量一手資料，單獨編碼的意義不大，故采用統一編碼的方式對數據來源資料編碼。對分別來自于經濟日報[42]、將軍紅官方網站[43]、中國經貿導刊雜志(2009)[44]、中國經貿導刊(2010)[45]、農產品市場周刊雜志(2011)[46]、中國老區建設雜志(2012)[47]以及三位受訪對象的訪談資料依次編碼為S1-S9。接下來對上述資料中提及的事項編碼成相應的創新條目，以便于通過某個條目被提及的頻率來突出其在龍頭企業進行農產品流通模式創新中的重要性，得到一個共含213個創新問題條目的初始條目庫。之后以逐步推進的方式對資料進行統計整理和分析，把初始條目庫中的所有條目分別歸集到流通模式創新做法類和流通模式創新阻礙類這兩類中去。若出現個別問題條目同時屬于兩類，則同時歸到兩類中，這對研究結果不會產生影響(吳曉波，2009)。[48]

接下來分別對上述兩類條目進行逐個地編碼。編碼規則為：“某條目編碼=類別代碼+做法編號”，如“Q1-04”表示流通模式創新做法類第4個方面的問題做法。這項工作由作者和作者的博士同學共同完成，遵循忻褣(2004)的三步編碼法：首先二人各自參照表1進行獨立編碼，然后對比，編碼相同的就保留下來。接下來，二人就編碼不同的條目進行討論，經過討論后可以達成相同意見的條目，則修改其編碼為二人都接受的編碼。最后，另請兩位同學檢查核對上述所有編碼，并對編碼仍然不同的條目進行討論，若仍無法獲得共識，則剔除這些條目。因為他們屬于模棱兩可的條目，不適合做進一步的分析。[49]最終編碼庫中實際保留下來的有效條目數變為187個，其中，龍頭企業流通模式創新做法類條目132個，流通模式創新阻礙類65個。為防止理解偏差，筆者還借鑒李飛等(2010)[50]的作法，將研究數據的初步結論，電話反饋至將軍紅集團武漢分公司，得到了該分公司的一位中層管理者的確認。

三、研究發現

上述研究分析的結果表明，將軍紅集團在農產品流通模式上對傳統的“公司+農戶”模式、“農超對接”模式等進行了大量的創新，但也遇到了一些阻礙。這不僅驗證了整合式農產品流通模式的現實可行性，豐富了農產品流通模式創新理論的內容，也說明本研究案例的選擇較恰當。

1．將軍紅進行流通模式創新的主要做法。

(1)“公司+農戶+合作社”，實現流通主體的優勢整合。在生產環節，將軍紅通過在產區自建選址科學、科技含量高、標準的現代農業生產基地，并在此基礎上成立專業合作社、搭建合作產業化發展平臺，將為數眾多、力量薄弱的小農戶組織起來，為其成功地與復雜多變的大市場實現有效對接提供了重要契機，有效地緩解了農產品“賣難”。在這一過程中，農戶依自身條件自愿申請加入專業合作社，實現了農戶在水平渠道上的整合；龍頭企業通過合作社以“成果回購、提供資金、技術指導、劃片承包”等形式與小農戶進行升級版的“公司農戶”的合作，則實現了流通主體在垂直渠道上的優勢整合；同一生產基地多個專業合作社通過聯盟的方式搭建專業合作平臺，則實現了同一地區農產品流通渠道的全面整合。這種做法將中間環節盡可能地減少，以降低流通成本、實現將軍紅果蔬的質優價廉，進而提高市場競爭力。例如，贛南是中國臍橙的黃金產業帶，將軍紅在這里建立了自己的第一個農產品生產基地“將軍紅臍橙”生產基地，并成立了一個包括638戶果農的專業合作社——“將軍紅贛南臍橙興國專業合作社”，使臍橙的生產面積擴大到50000多畝。之后又通過在這一地區的其他18個縣組織建立10多個臍橙合作社的方式，聯合搭建起臍橙產業化發展平臺，實現了“臍橙產業化”發展。這樣一來，將軍紅臍橙的成本降低至每斤0.8元以下，加上采摘后的清洗、殺菌、分級、打蠟、包裝和運費，到達北京的單位成本也只有或低于1.2元/斤，即便以2.9元/斤的價格出售，將軍紅的利潤也很可觀。但對于一般的果攤，若按此價售出，一定會虧本。

(2)農、工、商一體化，實現流通環節的優化整合。將軍紅公司一直秉承“最好的品質、最低的價位”的經營理念來開拓消費市場。他們之所以能將 “優質低價路線”堅持走下來，原因在于將軍紅公司終端直營店銷售給消費者的各種水果蔬菜，均為工作人員到產地直接收購，或由產地的經銷商直接運到其指定的銷區城市保鮮庫或者分選加工廠,如圖1所示。由圖1不難看出，這種全面整合農產品流通過程中的農業生產、工業加工和儲藏、商業銷售等各環節的作法，由于減少了農產品買賣經紀、農產品加工企業和城市批發市場等若干個流通環節，不僅使從生產者到消費者之間物流和服務流更具流通效率，其從消費者到生產者之間的價值增值(即資金流)的分配效率也大大提高。換句話來說，這種農、工、商一體化的模式不僅有利于果蔬類農產品的保鮮與保質，減少損耗，在保障農戶收益不受損害的同時，降低的大量流通成本還可以讓消費者獲得實惠。比如，將軍紅南昌的水果直營店，各種水果的單價平均比地攤高0.1元/斤，比沃爾瑪等超市便宜0.3-0.5元/斤。由于質優且價廉，頗受消費者歡迎。

圖1 將軍紅整合式農產品流通渠道模式流程圖

(3)氣調保鮮，實現農產品市場供求數量的整合。果蔬類農產品“賣難買貴”的一個非常重要的原因在于我國農產品采摘后的清洗、殺菌、分級、打蠟、包裝、儲藏等商品化處理技術一直較落后。而這正是減少農產品腐爛損耗、平抑市場價格、提高農產品質量、進而提高其附加值的關鍵環節。將軍紅借力中國農大與中國農科院，積極引進國際最先進的氣調保鮮儲藏技術和設備，并斥巨資在北京、南京、鹽城、蘇州、無錫等全國各大銷區城市建設大規模氣調保鮮庫，延長果蔬類農產品的保鮮期，實現了旺季低價收儲、反季節平價銷售，果蔬類農產品的損耗率也由傳統的25%左右降低至5%以下。如臍橙，豐收時大量集中上市，價低且賣難。按傳統的儲藏方式保鮮最多只有2個月，2個月賣不出，便會爛掉，過了這2個月，市場上又會因供不應求而出現“買貴”。 而采用氣調保鮮技術儲藏，則可以通過調節庫中的氮氣、二氧化碳等氣體的含量將臍橙的保鮮期延長至6個月以上，延長銷售期，極大地減少損耗。將軍紅的氣調保鮮庫不僅庫存容量巨大，年儲藏中轉量可達10萬噸以上，且具有普適于各種果蔬的自動分選、清洗、分級、包裝等一體化運轉的設備。

(4)終端直營——實現消費者利益與農戶市場話語權的整合。為實現“萬畝有機臍橙園”和多所“大型氣調保鮮庫”效益的最大化，將軍紅在借鑒“農超對接”模式優勢的同時，為了避免昂貴的進場費、資金結算周期過長等致命缺陷，開始了自創品牌連鎖果蔬超市項目的運作。從2009年起，將軍紅先后在北京、江蘇、浙江等地創立了50多家以當地氣調保鮮庫為依托的果蔬連鎖直營超市——“碩果滿園”和“好橙士”，這些終端品牌直營店依各城市大小、經濟狀況、消費規模與消費結構的不同又可細分為旗艦店、標準店、便利店和社區店，并輔以電子商務平臺，逐步形成了網絡店面與實體門店相互支撐、同步發展、覆蓋全國的大好格局，以緩解消費者“買貴”。消費終端設直營店，直接面向消費者，不僅擴大了農產品的銷售范圍，增加了銷量，也有利于農戶掌握一定的市場定價話語權。

(5)產品功能創新——實現產品或服務功能與消費者需求升級的整合。近年來，伴隨著我國經濟的高速發展與居民生活水平的不斷提高，人們對食品安全、健康養生等的關注程度越來越高。將軍紅牢牢抓住這一重要契機，不斷進行產品或服務創新。先是將“將軍紅有機臍橙”打造成了中華名果；隨后又在終端直營店推出鮮榨橙汁等果汁服務，滿足高端需求。接下來將軍紅又推出了“木梓園”山茶油,該產品綠色健康，品質優良，配方獨特，醇香持久，并對預防多種疾病有著顯著效果，是美容保健的佳品，被譽為“液體黃金”。[51]除了積極進行產品創新外，將軍紅還建立了食品質量安全檢測系統和追溯系統，實現了從果品采購、儲藏、加工、包裝、運輸、上架到最終銷售的全方位質量安全檢驗、監控及追溯。將產品或服務功能與消費者需求整合，有利于滿足消費者多樣化，功能化的需求，增進其健康水平，也為將軍紅和農戶創造了更多的市場機會。

2．將軍紅流通模式創新阻礙。然而，將軍紅公司通過對流通渠道整合而形成的“全農產鏈”模式在實際推行過程中并非一帆風順，也遇到了一些障礙因素。通過對流通模式創新阻礙類的65個條目進行歸類及分類頻數統計分析，發現將軍紅公司在進行流通模式創新時面臨的主要障礙大致來自以下4個方面，按出現的頻數由高到低排列如下：農產品流通信息化服務平臺不完善，政府財稅或信貸政策支撐力度不足，農產品流通相關法律不夠完善，氣調保鮮庫建設用地困難、用地成本高昂、氣調保鮮庫耗電成本過高。從創新阻礙類條目的分布來看，農村農產品流通信息化服務平臺的不完善已經成為制約我國農產品流通的首要因素；其次是政府在財稅或信貸方面的政策支撐力度不足。由于氣調保鮮庫的建設成本與使用成本都非常高，一般的農業龍頭企業由于自身資金不夠雄厚根本無法實施，而我國政府目前在財稅或信貸方面對氣調保鮮庫建設和運營的政策支撐力度不夠，這嚴重影響了氣調保鮮技術和氣調保鮮庫在我國的推廣與建設。此外，不夠完善的農產品流通相關法律體系、氣調保鮮庫建設用地困難、用地成本高昂、氣調保鮮庫耗電成本過高等都在一定程度上阻礙或制約了我國龍頭企業為主導的農產品流通模式的創新。上述情況表明龍頭企業流通模式的創新狀況受政府制度、政策的完善程度影響較大。

四、結論與討論

1．結論。本研究的目的在于通過案例研究來驗證整合式農產品流通模式的現實可行性，探討其具體作法，為進一步的農產品流通模式創新，以緩解“賣難買貴”現象提供解決問題的方向及經驗。

研究表明：(1)將軍紅集團的“全農產鏈”模式通過“在產區構建生產基地、銷區建氣調保鮮庫、終端建連鎖直營店、產品功能創新”等作法成功地實現了農產品流通模式在傳統的“農超對接”模式和“公司+農戶”模式基礎上的創新，是一種整合“農、工、商一體化”發展的農產品流通模式。該模式與傳統的農產品流通模式相比，更有效地實現了流通主體、流通環節、市場供求等地全面優化整合，中間流通環節大大減少，流通成本也極大地降低，有利于加快推動農產品的市場化進程，也讓農民實現了一定的市場定價話語權，是實現農戶“小生產”與居民消費“大市場”有效對接，緩解農產品“賣難買貴”現象，達到農戶、消費者與農產品經銷企業“三方共贏”局面的理想模式。(2)將軍紅在進行農產品流通模式創新的過程中也遇到了農產品流通信息化服務平臺不完善、政府財稅或信貸政策支撐力度不足、農產品流通相關法律不夠完善，氣調保鮮庫建設用地困難、用地成本高昂、氣調保鮮庫耗電成本過高等來自制度政策等方面阻礙。這將為政府出臺相關支農惠農政策，以緩解“賣難買貴”現象提供決策參考。

本研究的主要結論證實了整合式農產品流通模式的現實可行性及其優越性，這和張庚淼(2002)，孫劍、李崇光(2003a)的觀點相一致，也說明了渠道整合理論的科學性與正確性。由于目前渠道整合階段的研究文獻較少，尚未有文獻研究與本文的結論相悖，即證偽整合式農產品流通模式的現實可行性。

2．討論。

(1)研究局限。本研究的最大局限性在于，由于客觀的原因，無法通過定量問卷來進行市場調研收集大量的關于將軍紅集團的一手資料，以進行研究量表的開發及更為嚴格的研究信度和效度的檢驗。其次，關于將軍紅農產品流通模式創新的阻礙因素，對于未來整合式農產品流通模式的推行具有重要影響，本文由于篇幅的限制尚未能進行更深入細致的分析。此外，由于本文采用單案例研究，雖能進行較為深入細致的發掘，并很好地驗證本文的研究問題。但由于缺乏其他的案例作為比照對象，將軍紅的經驗能否復制與廣泛推廣還有待商榷及需其他案例的進一步驗證。

(2)研究展望。未來的研究可以考慮采取定性與定量相結合的方法，采取通過開發面對將軍紅中層以上領導人員、將軍紅一般工作人員、農業專業合作社工作人員、農戶、將軍紅直營超市消費者等不同對象的調查問卷來收集大量一手資料的方法，來進行研究量表的開發和嚴格的統計效度與效度的檢驗，以進一步地提高研究的信度和效度。另外，將軍紅集團在進行農產品流通模式創新時遇到了一些阻礙因素，克服這些障礙因素，將有利于“農、工商一體化”整合的農產品流通模式的廣泛推廣，進一步地提高我國農產品流通的效率，為緩解“賣難買貴”問題作出更多更好的貢獻。因此，未來基于這方面的研究也頗具現實意義和理論價值。

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