國家電網公司財務會計工作

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國家電網公司財務會計工作

2013年，國家電網公司（以下簡稱公司）財務會計工作深化財務集約化管理，堅持依法從嚴治企，切實加強經營管理，公司經營效益不斷增長，財務狀況持續穩健，發展能力顯著增強，經營管控規范有序。

一、深入推進財務集約化管理，持續推動管理水平提升

財務集約化管理按照“深化應用、提升功能、實時管控、精益高效”的目標要求，以流程標準、成本標準、內控標準為重點狠抓基礎管理，以預算調控、財務投資能力與回報管理、資本資產運作為重點優化資源配置，以結算支付監督、財務稽核監督、決算審核監督為重點強化管控職能，以盈利能力保障、融資保障、電價財稅政策保障為重點增強財務保障能力，加強收入、成本、利潤、資產、負債、權益等全要素管理，積極促進業財協同融合，強化全價值鏈和全業務鏈管控，持續推動公司財務管理向國際先進水平邁進。制定印發《財務集約化管理工作方案》，加強工作督導、逐月考評落實、積極宣傳推廣，確保工作推進有力有序。

二、深化全面預算管理，進一步提升資源統籌調控能力

（一）加強預算編制和執行。完成預算下達、調整、編制工作，不斷完善預算廣度、深度和細度，預算體系更加科學合理。全力落實國資委“保增長”工作部署，努力開源增收，降本增效，確保經營目標圓滿完成、預算執行可控在控。公司實現利潤總額705.8億元，實現中央企業年度業績考核“9 連A”和任期業績考核“3連A”，效益水平邁入中央企業前列。在2013年世界500強企業排名處于第7位。

（二）實現項目全過程預算管理。一是建立項目可研審查機制。公司印發有關規定，明確所有項目可行性研究批復必須經財務部門審查會簽，正式建立起財務全面參與項目經濟性、合規性審查的工作機制，做實了項目儲備環節的財務管理職能。二是完善投資能力管控機制。運用投資能力模型測算結果，對接各專業投資需求，綜合平衡提出2014年投資安排意見，主導制定各專業投資總控方案，進一步夯實預算價值引領職能。三是建立項目執行控制機制。部署應用項目創建校驗功能，全面推行企業級編碼，預算下達全部細化到明細項目。并通過信息系統實現財務對項目申請、項目發布、項目執行、資金支付、結算決算等全流程“強控制”，真正實現各類項目支出“無預算不實施”，變事后控制為事前控制。四是健全投資回報掛鉤機制。鞏固完善投資回報測算模型，強化效益目標導向，有效促進了投入與產出的良性循環，做實項目投資完成后績效閉環管理職能。

（三）推動成本管理標準化精細化。貫徹落實中央“八項規定”，對“三公”經費、會議費等預算進行調整，大幅度壓降費用額度。大力推行成本費用精益管理，進一步健全完善標準成本體系，修訂印發直屬專業公司、產業公司、科研教培和金融單位標準成本，研究制定省公司所屬支撐單位標準成本，實現各類單位標準無遺漏全覆蓋。強化標準執行，嚴格按照標準成本編制預算，有效降低了成本支出。

（四）充分發揮預算考核激勵約束作用。修訂完善財務考核指標體系及計分規則，突出經營業績的橫向對標改進與縱向持續提升，強化考核的激勵約束功能。

三、統籌安排境內外融資，構建長期融資保障機制

一是境外融資獲得重大突破。搶抓國際市場有利時機，在不到兩個月時間內完成國際信用評級、境外融資平臺設立、外匯管理局擔保審批、境外路演發行等工作。獲得標普、穆迪、惠譽三大國際評級機構對公司的國家主權級評級。2013年5月15日在國際市場首次成功發行20億美元債券，5年期債券品種的發行利差僅95個基點，是中資企業境外發債唯一利差低于100基點的發行定價。二是做好境內發債相關工作。制定公司3年融資規劃。合理安排境內發債規模，優化債券期限品種結構，2013年累計發行各類債券800億元，其中：企業債券300億元、中期票據200億元、短期及超短期融資券300億元，存續期可降低融資成本65億元。三是積極創新融資方式。拓寬多元化融資渠道，包括買入返售信托受益權方式融資，與長江養老完成國內首單企業年金信托融資，與商業銀行簽署循環貸款協議、法人賬戶透支協議等。四是增強總部資金調配運作能力。優化公司資金配置與運作管理模式，提高資金運作效率。加強資金安全備付管理，強化財務公司信貸規模和資金頭寸管控，合理控制貨幣資金存量，確保各單位正常支付需要。

四、基本建成公司內部控制體系，促進依法從嚴治企

一是健全全面風險管理機制。圍繞公司戰略目標，以業務領域和經營活動為劃分標準，構建了四級風險分類框架體系；建立覆蓋電網、產業、金融業務的企業級風險信息庫，將各類風險與其影響結果、風險成因、應對措施建立動態關聯，提供統一的風險管理指南和應急預案；建立風險與內控流程的銜接關系，將四級風險細化落實到業務流程環節，明確風險控制點和管控要求，將風險管理責任落實到具體崗位，推動公司風險管理全員參與、全過程管控。二是建立跨專業、跨層級端到端內控流程。基于公司發展戰略、組織架構和運行模式，構建了全業務四級流程框架，全景展示公司電網、產業和金融業務的邏輯脈絡；依據“流程步驟規范化、控制措施標準化和責任崗位最小化”的先進理念，建立了公司上下標準統一的內控流程2 546個，將風險點、控制點、職責、崗位、制度、授權等要素與流程步驟匹配，形成以流程步驟為紐帶的“網”狀聯動關系，促進各管理要素“一體化”融合。三是初步構建分級授權體系框架。依據分級授權、有限授權、權責對等、全過程監督的授權管理原則，建立了包含常規授權（基本授權、崗位授權）和特別授權的分級授權框架體系；全面梳理公司“三重一大”決策事項，明確基本授權事項及其所涉及的層級、金額標準、責任部門和審批機構，厘清各管理層級間職責界面和授權關系；細化落實基本授權，建立了與內控流程配套的崗位授權，確保公司各項管控要求逐級落實到單位、部門和崗位。四是推進內控評價規范化管理。制定與內控流程相配套的測試程序5070個，測試要點27 697個，明確了總部及各級單位的測試步驟、抽樣規則及缺陷認定標準，為各專業對風險、流程、制度等開展評價提供了標準統一的評價工具；建立內控評價改進機制，查找管理中的薄弱環節，督促整改并持續完善。五是編報公司2013年度全面風險管理報告。建立報告評審機制，組織深入開展風險評估，綜合測評重大風險和專業領域重大風險，編制上報全面風險管理報告。六是印發內控體系建設成果。編制并印發《國家電網公司內控管理辦法》《內控流程規范》《風險管理規范》《授權管理規范》《內控評價規范》及配套手冊，形成文字性成果1 800余萬字。七是全面風險管理與內部控制信息系統上線運行。以SAP GRC為基礎，利用NetWeaver、Sotower開發平臺和BPA引擎，打造集風險、流程、授權、制度、評價等管理要素為一體的企業級內部控制信息化平臺，有效預警與監控業務運行，發布與維護內控標準，在線開展風險管理與內部控制相關工作。截至2013年底，系統已開發完成了流程框架維護、流程分級管理、風險控制關聯、崗位授權固化、制度流程融合、內控在線評價、內控標準應用等基礎功能，并在公司總部、27家省電力公司、347家市公司部署上線，實現風險相關信息動態關聯和對象化管理。

五、強化資本產權管理，持續優化產權結構和資本布局

一是優化產權配置。理順農電產權關系，優化電網資產布局。上劃江蘇省地方電網資產和178家農電企業產權。持續推進低效無效投資清理，分單位下達任務目標，密切跟蹤督導，成功處置整合股權85項。組織完成賓館酒店清理整頓，規范經營管理，進一步減少資源閑置，提高資產利用效率。組織開展未建立資本紐帶企業清理并啟動整合。二是強化資本運作。持續優化產業布局和功能定位，積極推進南瑞、許繼、平高上市公司資產重組。成功組織國電南瑞、許繼電氣、平高電氣等產業上市公司定向增發，公司持股比例全部提高到40%以上，國有控制力進一步提高，資本活力與競爭力明顯增強。三是深化產融協同。進一步優化金融板塊布局，合并重組英大證券和英大期貨，完成中國電財、英大人壽等部分金融單位增資擴股，提升金融單位整體實力。四是夯實資產管理基礎。健全完善電網資產設備聯動信息標準，推動出臺保護、自動化類二次設備目錄，研究建立資產、設備目錄對應關系，完善套裝軟件與生產管理系統集成方案，初步實現全口徑電網資產設備聯動管理。持續推進土地權屬清理完善，研究解決歷史遺留問題，防范物權風險，累計完善土地權屬2.69萬宗，總體完善率達95.62%。大力清理對外擔保，重點協調推進主輔分離、能源公司轉讓有關擔保轉移工作，成功解除、轉移對外擔保76.5億元。

六、爭取電價財稅政策，推動公司健康發展

一是積極爭取電價政策，通過調整燃煤機組上網電價，成功化解脫硝、除塵、可再生能源補助資金墊付風險。推動北京、重慶、青海、寧夏等地方政府出臺新建住宅小區配套供電工程收費政策，政策實施范圍擴大到23個省。促請國家發展改革委發文明確山東等5個省份的電鐵還貸標桿電價標準。完善上網電價機制，出臺了核能發電標桿上網電價、分布式光伏發電財政補貼支付辦法和上網電價補助標準。二是完善跨區跨省輸電價格機制。完成哈密—鄭州直流輸電工程輸電價格，皖電東送二通道、新疆外送二通道交流輸電工程的價格方案測算，配合國家價格主管部門合理復核三峽等三條跨區輸電價格。三是積極爭取財稅政策支持。爭取國有資本預算資金35億元支持特高壓電網項目，有效緩解了“兩頭薄弱”電網建設資金不足問題。爭取國家稅務總局明確電網新建項目“三免三減半”操作細則，并率先實現所得稅優惠政策全面落地。爭取財政部、海關總署和國家稅務總局下發《關于對2012～2014年期間中俄直流背靠背供電項目進口電力按比例返還進口環節增值稅有關問題的通知》，明確對進口俄方電力落地電價高于黑龍江燃煤機組標桿電價部分，以進口增值稅返還方式給予補償。

七、持續提升集中核算水平，增強會計反映監督能力

一是健全會計政策標準。制定《公司報銷管理辦法》和《原始憑證管理辦法》，修訂《會計基礎工作規范》，制定會計基礎管理評價標準體系，夯實會計管理基礎。二是強化決算審核閉環管理。創新決算審核方式，按單位類型開展決算數據稽核，分層級落實審核責任，有效提升總部層面決算數據質量和審核效率；建立“先業務后財務、先預算后決算”的決算審核工作流程，分階段、分層級落實決算審核責任。提升決算審計深度、廣度，將決算現場審核從賬務合規性拓展至管理合規性。深入挖掘決算反映的經營管理問題，分單位完成決算審核報告、下達整改通知書，建立決算整改銷案機制，強化決算審核閉環管理。圓滿完成2012年公司決算工作。三是深化會計集中核算。深化集團對賬應用。部署應用對賬記錄增量抽取等4項功能，組織各單位完成跨期對賬、應收票據對賬等6類業務調整，促進跨單位集團對賬和內部單位集團對賬率不斷提升。擴大業務協同范圍。完成內部購進存貨、資產、工程等業務后續抵銷功能的開發和部署應用，不斷提升合并抵銷的自動化水平。常態應用“一鍵式”報表功能。制定系統內企業改制賬務數據遷移和調整規范；完成報表單位、多口徑單位與基礎組織聯動功能的開發及部署應用；部署應用報表編報管理功能。

八、加強電網投資能力管理，提升工程財務管理水平

一是加強電網投資能力研究與應用。構建長遠規劃、年度測算和專項分析相結合的投資能力測算模型應用機制，將投資能力管理由省公司向市縣公司拓展延伸，開展形式多樣的測算應用，以能力定盤子、以投資提效益。二是推廣應用工程標準成本。補充124個線路工程典型方案標準成本，探索低壓和技改工程標準成本。設置區域系數和價格指數，建立自動修編機制。公司近800項110—750千伏電網基建工程實施了工程標準成本管理，總體應用率達98%。推動工程標準成本有序實施，工程造價內控目標較初設概算降低33億元，降幅超過6%，管控成效全面顯現。三是強化工程竣工決算管理基礎。擬定竣工決算管理辦法，強調組織協調、報告編制、審核審批、評價監督并重，促進竣工決算由“單一編制”向“多元管理”提升。統一竣工決算審批模式，確定審批內容與重點，發文批復重大工程竣工決算，轉入常態管理。四是加強工程其他費用財務管理。研究電網基建工程投資預算管理規則，明確預算工作流程。推動工程其他費用財務管理模式調整，將工程其他費用全面納入綜合計劃和預算管理，按照取消、調整和設定內控目標等模式分類管控。

九、強化教育培訓，提高財會隊伍綜合素質

加強財會隊伍建設，完善財務調考常態機制建設，組織年度財務分崗位調考，有437名財務人員參加了資產管理、資金管理、出納專業的考試。在國資委組織的2013年中央企業財會職業技能大賽中，公司代表隊獲團體一等獎，3名選手均榮獲“中央企業技術能手”稱號。公司3名財會人員入選財政部2013年全國會計領軍（后備）人才培訓班（企業類），繼續開展公司財會專業領軍人才培訓。公司總部舉辦全面預算管理、企業會計準則、內部控制規范推廣實施、電價管理、財稅政策、電網基建財務管理等培訓班，1 020人參加培訓。截至2013年底，公司系統有高級會計師1 775人，會計師4 998人；注冊會計師518人，注冊資產評估師、國際注冊內部審計師等298人。

（國家電網公司財務資產部供稿康彤執筆）