中國工商銀行財務會計工作

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中國工商銀行財務會計工作

2013年，中國工商銀行財務會計工作圍繞“五化建設”和“四個財會”體系建設，優化財務運行機制，強化中間業務組織推動，探索內部市場化改革，助推全行利潤穩定增長和轉型發展。

一、克服多重困難，助推全行超額完成利潤目標

（一）扎實做好財務預算的組織推動與統籌平衡。在多重不利因素的疊加影響下，全行利潤的同業增速壓力大幅超出預期。面對困難，及時加強預算的組織推動力度，加大利潤計劃序時進度監控力度。組織召開全行年終決算工作會議，明確抓好中間業務增收、強化資產質量管理、合理使用費用資源，確立更高目標多做貢獻的總基調。根據利潤完成情況對分行進行分類指導，及時出臺激勵措施，鼓勵分行深入挖潛，力爭加快和超額完成全年利潤計劃。妥善做好各項財務安排的統籌平衡，既鼓勵分行積極采取多種方式加大不良資產的清收、轉化及處置，保持不良資產的相對穩定，又確保與全行的財務承受能力相匹配。2013年，實現集團凈利潤和經濟增加值的穩定增長。

（二）努力推進中間業務收入穩定增長。2013年三季度以來，受外部市場等多種不利因素影響，全行中間業務收入增速放緩。面對嚴峻局面，認真落實三季度行務會議精神，將推動中間業務收入增長作為四季度財務會計工作的重中之重，并調增全年中間業務收入任務目標。加大中間業務督導力度，牽頭組成督導組，對增收潛力較大分行開展現場督導。借鑒市場化原則，發揮資源配置的標桿作用，將中間業務收入保底任務完成情況與追加費用指標掛鉤，調動分行深入挖掘中間業務增收潛力的積極性。經過扎實有效的工作，成功遏制中間業務收入增速下滑的趨勢，四季度當季實現中間業務收入雙不下降目標。在促進中間業務平穩增長的同時，注意加強中間業務合規管理，開展專項治理回頭看活動，督促分行加強合規管理，協調外部收費檢查，有效降低本行經濟和聲譽損失。

二、以提升戰略傳導效率為核心，優化財務運行機制

（一）優化經營績效考核機制，突出核心戰略傳導。一是調整境內分行經營績效考評辦法。在保持核心指標連續性和總體考評導向穩定的前提下，本著突出關鍵業績指標、強化戰略發展導向、規范指標設置管理原則，優化指標體系，突出對發展基礎和質量、經營轉型、人均效率和網點競爭力等指標的考核，取消專業專項考核，指標數量由359個精簡至70個。二是圍繞推動全行價值創造和分工協作，深化總行部室及利潤中心改革，將私人銀行部納入改革范圍。三是重構境外機構經營績效考評體系，堅持價值創造的核心導向，以公開、公正、透明為準則，構建統一、競爭、激勵型績效考評體系。四是按照突出資本回報、強調橫向可比、兼顧行業特點、鼓勵績效進步的思路，改革控股子公司績效考評體系。2013年，境外及控股機構凈利潤大幅增長，國際化、綜合化經營在分散經營風險和平滑集團利潤方面的作用逐步顯現。

（二）持續提升費用資源配置及使用效率。一是繼續優化激勵費用掛鉤機制。堅持以經濟增加值（EVA）為核心，以價值創造為導向的費用分配機制，適度加大EVA增量掛鉤占比，引導各行擴大價值貢獻，促進效益可持續增長；在利率市場化進程不斷推進、費用增長整體受限的背景下，增加貸款收益率和成本收入比掛鉤調節系數，引導分行提升貸款議價能力，提高費用資源的投入產出效率。二是探索專項費用指標跨期管理，制定授權指標和預算指標節余部分結轉次年使用的新政策。對于差旅、會議、低耗等授權指標和營銷費用預算指標，當年實際列支金額低于授權額度或可用額度的部分，將按照一定的比例結轉至下年繼續使用。未來的營銷費用預算方案中，基礎費用將以各行上年營銷費用可用額度為基數進行掛鉤，當年營銷費用的實際列支金額不會對下年基數產生影響。通過資源配置機制創新，引導分行根據業務發展需要合理、合規、均衡安排開支。同時，加強政策的宣傳推動力度，使分行理解并自覺運用，主動積極節約財務資源，降低用足“額度”的沖動。2013年度，全行業務招待費、差旅費及會議費都有較大下降。

（三）以優化投向為重點加強固定資產管理。統籌考慮業務發展需要與財務成本控制，制定有保有控、穩中有降的固定資產投資預算，優先保障自助設備、電子銀行等科技投入，渠道優化建設項目續建投入，以及總行已批復立項的綜合營業用房續建投入。制定二級分行以上營業辦公用房基建項目可行性報告規范文本，提升全行大型基建項目流程及風險管控水平，引導分行提升營業辦公用房購建投資效益。

三、以提升業務支持能力為重點，加快服務型財會建設

（一）充分發揮MOVA綜合價值管理功能。一是加強MOVA管理視圖建設。研發投產MOVA網點業績視圖和員工業績視圖，啟動MOVA管理行業績視圖建設，實現對網點存貸款、中間業務、重點產品銷售、客戶業務明細、自助設備使用，以及客戶經理、柜員業績等一攬子展示。二是強化MOVA的管理咨詢功能。完成存量網點調整優化課題，建立ABCDE五分類經營診斷模型及四大路徑業績提升模型，為網點競爭力提升工程的全面展開進行先期論證。三是編寫《2012年度管理會計報告》，為管理層經營決策和目標客戶營銷提供支持。四是加強分產品、分部門業績管理。完成2013年度分產品、分部門預算編制。開展大資管、大零售以及公司、機構業務條線業績測算，激發各業務條線開拓業務的積極性。五是在MOVA中訂制2013年考核模板，強化MOVA在部室定量考核中的應用。六是強化制度建設。印發《MOVA管理辦法》《分產品、分部門預算管理辦法》《費用歸集、還原、分攤辦法》。七是完成《變革與轉型：客戶行為變化趨勢下的工商銀行盈利對策實證研究》改革發展重點課題研究。

（二）強化會計對業務發展的支持能力。一是繼續做好新業務新產品的核算支持。修訂財務會計基本規定，印發新業務新產品的會計核算辦法與會計核算規程性文件，理順業務流程與核算流程的對應關系。二是深化集團一體化科目體系管理。完善財務報告綜合管理系統，夯實會計信息質量基礎，維護本行資本市場形象。完善集團會計科目對接，加強定期財務報告編制，完成XBRL格式財務報告編制。三是強化公允價值計量管理。制定資金類產品公允價值計量操作規程，推進金融工具計量管理平臺在機構和業務維度的延伸，豐富系統對利率衍生品和結構化產品的計量功能。

（三）改進集中采購工作作風，提升服務效率。一是開展統一集中采購項目后續合同調研，與分行就供應商管理等集中采購工作進行座談，加強與金融同業之間的交流。二是研究采購項目計劃和需求管理，更好地發揮采購為全行業務發展服務的職能。實施采購計劃管理，梳理執行項目備忘錄有效期和重復性采購項目服務周期，提高采購需求計劃性。加強項目需求審核，從源頭保證采購質量。三是建立項目管理小組，探索項目管理和供應商管理。樹立采購全生命周期管理理念，對產品報價、質量和售后服務進行重點調研，跟蹤部分項目供應商履約情況，提高采購實施質量，在合作中實現供需雙方利益共贏和長期發展。四是實施改革，優化流程。取消統采后續合同在采購部的審核環節，新增了采購前確定統采物品的預估數量、明確各類項目集中采購金額起點等提高采購效率的一系列工作措施，并將各項改進措施固化到制度中，修訂印發《集審會工作章程（2013年版）》《集中采購供應商準入管理辦法（2013年版）》《集中采購項目評審談判原則和評分標準指導意見（試行）》。

四、以助推高效節約型銀行建設為目標，提升財會精細化管理水平

（一）加快財會管理制度體系建設。制定《財務管理基本規定》，系統構建財務管理的思維框架、概念框架和基本原則，理順財務關系、規范財務行為，突出過程管理和行為控制，為財務管理提供指導依據。對財務會計條線的規定類、辦法類、規程或細則類及制度過渡性文件類等各層級制度進行系統的梳理修訂，提升財會制度體系的相容性和一致性，更好適應外部監管要求和內部管理需要，為各級機構提供統一、明確的工作指引。

（二）加強財務列支規范化管理。根據中央群眾路線教育實踐活動要求，秉承厲行節約、勤儉辦行的原則，對差旅費、會議費實行授權額度控制，對業務招待費實行預算控制，研究制定費用開支標準，強化成本意識和勤儉節約意識。印發《關于進一步加強財務管理規范財務行為的通知》《總行領導職務消費管理實施辦法》及《總行因公出國（境）費用管理辦法》等文件，配合完成《中國工商銀行厲行節約反對浪費規定》。倡導各級行通過召開視頻會議等方式減少差旅費、會議費支出，按照合法合規、合理有度的原則開展業務營銷，切實降低行政運行成本。

（三）加強固定資產精細化管理。一是加強樓堂館所和業務用車管理。轉發中辦、國辦《關于黨政機關停止新建樓堂館所和清理辦公用房的通知》，印發《關于停建新建辦公用房等有關問題的通知》《關于明確辦公用房清理等事項的通知》，部署停止新建辦公用房、明確各級負責人辦公用房使用面積標準等工作。根據銀監會國有銀行業負責人公務用車管理暫行辦法要求，制定《業務用車管理辦法》，明確負責人用車、機構用車的配備范圍、配備標準，以及車輛的日常管理要求。二是加強閑置固定資產規范化管理，印發《閑置固定資產管理規程》。三是固定資產統保取得新突破。經過采購談判，全行2014～2018年的固定資產保險費率報價和經紀服務傭金比率均較往年有所下降。

（四）做好應稅事務的加計扣除和抵免管理。完成2012年度企業所得稅匯算清繳，做好境外稅收抵免管理，做好全行稅收風險自查，并積極配合稅務部門的后續非現場審查。

（五）做好總行本部財務集中管理與核算服務。2013年，順利實施7家后臺中心的財務集中，總行本部及直屬機構各項賬務核算正確及時。

（六）不斷強化總行財審會職能。在審議過程中，堅持以促進業務發展和推動經營轉型為中心，有效控制經營成本，提高資源配置效率。

（七）積極組織推進現場和非現場監督檢查。一是部署協調財政部會計信息質量檢查、全行財務大檢查。牽頭與財政部進行溝通和解釋，多項問題得到檢查組的認可與理解。與內部審計局、內控合規部聯合組織開展2013年度全行財務大檢查，選取部分分行開展財務現場檢查。對檢查發現的問題和薄弱環節，認真組織整改，使全行財會管理的規范化程度得到有效提升。二是探索建立財務非現場監測體系。依托財務管理系統，建立監測模型，對監測中發現的問題進行查復，提高對全行財務管理的把控能力。定期對分行費用列支總量情況進行監控和預測，對應付利息保有情況、存款成本進行監測，對分行減值準備計提的及時性、準確性和風險成本進行監測，推動分行提高財務管理水平。

（八）繼續推進財務信息化建設。完成境外財務管理綜合系統在境外機構的投產和推廣，啟動非銀行控股子公司及境外代表機構財務系統的整體規劃與開發，優化財務管理綜合系統，投產個人貸款風險撥備管理系統新版本。

五、以釋放全行經營活力為主旨，籌劃財務運行體制機制改革

結合全行的轉型發展戰略，深入思考和前瞻規劃財會工作的改革方向。在廣泛聽取基層行、部室意見和積極開展同業交流的基礎上，提出以財務運行市場化改革釋放全行經營活力的規劃思路。逐步推動財務會計工作從“管”為主，轉變為“理”為主，即站在集團利益最大化的角度，通過理清內部各種協作及利益關系，建立內部市場化運行體系，形成榮辱與共、成本共擔、利益共享的協作機制，引導全行經營活動在“無形的手”的推動下自動趨于最優化。根據大資管戰略，配合資產負債管理部初步完成全行大資管業務發展規劃，制定2014年大資管業務利潤總量計劃及分部門計劃，依托MOVA提供資產管理、資產托管、私人銀行三大業務條線經營數據。根據大零售戰略，堅持科學性、全面性、創新性、開放性原則，以提高部門合力、增強協同效應、謀求集團利益最大化為宗旨，確定形成大零售戰略的業務范圍和數據口徑，助力零售金融全新發展戰略。

（中國工商銀行財務會計部供稿劉子萍 張姹琳執筆）