浙江文化型企業“走出去”的經驗與困境
——以義烏華鴻集團為例

陳曉華 朱璐 許月麗

浙江文化型企業“走出去”的經驗與困境
——以義烏華鴻集團為例

陳曉華 朱璐 許月麗

文化貿易是指與知識產權有關的文化產品和文化服務的貿易活動。隨著文化產業的快速發展，文化對外貿易逐漸成為浙江省乃至全國“文化‘走出去’”的重要方式。中國文化走出去正處在一個非常重要的歷史起點，實施中國文化“走出去”面臨有利條件和大好機遇。但是只有充分利用這一文化發展的戰略機遇期，才能不斷提高中國的文化軟實力和國際競爭力。

華鴻控股集團有限公司是一家致力于推動文化產業發展，以生產銷售油畫、鏡框、畫框、工藝相框、PS線條為主的義烏本土民營企業，是中國乃至全球最大的裝飾畫及相框制造生產基地和出口基地之一。同時，華鴻控股集團也是浙江省文化廳、商務廳，以及國家商務部、文化部確定的國家重點文化出口企業之一，是浙江省文化企業的領頭羊。

“走出去”的成功經驗

原創的產品選擇。華鴻控股集團2000年左右成立設計部，負責自主版權圖片開發，但是進展不是很順利，2004年左右仍未形成生產力。2004年之后，企業決定成立畫之都公司以做油畫產品來實現產出，從而實現了知識產權的生產力。目前公司的油畫產品由于是原創性產品，在歐美的認可度比較強，銷售前景比較可觀。

集團高層普遍認為：近十多年來房地產崛起帶動了中國的家具和家紡業，而家居裝飾（油畫）將是未來的發展方向。集團選擇畫之都企業先上市，也是因為畫之都的文化產業特征明顯，易于產業整合；在行業中處于領頭羊地位；文化企業相對抗風險能力強，容易走出去、樹立品牌。而且華鴻的六大產業相互關聯，形成了上下游相關聯的產業鏈，促進了畫之都企業乃至集團下其他子公司的發展。

獨特的經營理念和模式。企業樹立了以客戶為導向的經營管理理念，即“從客戶的意見中找到市場的差異化”。在公司戰略制定與實施等方面，企業與權威性的顧問機構形成了長年的戰略聯盟，從終端氣質的塑造、空間視覺、產品整合、營銷支持等方面尋求創新。企業將信用作為永續經營的核心基礎，多年來贏得了行業內各合作企業及加盟商的良好贊譽，與全國多家生產采購集團簽定了戰略合作伙伴協議，大大降低了產業鏈上時滯性帶來的生產成本的虛高，具備了總成本領先的優勢。

公司擁有完整的經營模式，包括提供各種專業的培訓指導和終端管理，從賣場的選擇、開設到終端陳列、銷售服務等方面都為加盟商提供全方位的服務與科學指導，同時對加盟商及其員工實行定期專業培訓與不定期的現場管理培訓。畫之都旗下的“天下畫倉”品牌就配備專業管理團隊及精英顧問，不斷分析現有受眾，促進產品推陳出新，挖掘潛力用戶，并適時進行行業同伴的溝通交流。成熟完善的操作模式、良好的企業美譽度、準確迅速的市場感應機制，讓“天下畫倉”品牌運作趨于真正的縱深化、專業化與立體化。

專業、高效的設計團隊。華鴻控股集團總共擁有員工4000余人，其中研發人員200余人，研發人員占所有員工的5%。畫之都企業的自主研發隊伍主要負責研究油畫的原畫圖片，成功研制的圖片會進行國家版權的注冊，從而形成知識產權。研發隊伍成員來自中國美院或者其他進修過的平面設計專業人士，專業技能突出。而隊伍按照各國或地區市場偏好不同，分歐洲、美國等地區成立單獨小組，分別研究不同的圖片。畫之都的“天下畫倉”品牌之所以脫穎而出、領跑市場，正是因為其具有專業精神態度和高效的技術團隊，將裝飾藝術與家居生活完美結合，使“天下畫倉”具備了“畫種齊全，風格多樣，適應度高，親和感強、品牌氣息直抒胸臆”等特色。

富有特色的企業文化。公司的企業文化是指贏利文化、人本文化和觀念文化。而企業的盈利文化、觀念文化這方面依賴高效的管理團隊：公司高層務實、敬業，具有高瞻遠矚的戰略性眼光，而集團從本公司提拔和外部聘請職業經理人，形成了集團穩定、凝聚力強的高管團隊。每個高管權責分明，每個人都致力于個人職權范圍內的工作做好做強。

企業十分注重發展人本文化，使人力資源的獨特性成為企業重要的核心能力：員工的核心專長與技能為客戶創造獨特的價值；企業特殊的人力資源是稀缺的、是不可替代的；認同企業核心價值觀的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內難以模仿的。企業高管逐漸樹立以人為本的管理思想，比如企業技術團隊的畫師，由于其職業特殊性不能閉門造車，企業沒有強制改變其創作方式，而是將人性化和規范管理相結合，并對企業新進畫師進行適當培訓與宣傳，在保證員工積極性的同時確保企業的有序生產經營。

完善的營銷策略。針對不同地區的客戶需求不一樣，華鴻控股集團制定了不同的產品銷售策略。在歐洲，企業采取了當地普遍流行的代理商銷售。而在美國由于家具裝飾有固定供應商，主要以連鎖店經營為主，特別在美國設立獨立的銷售公司。美國的獨立公司產品來源有從畫之都進口成品，也有美國當地制造相結合，但存在投資期長、成本高、承擔風險大的缺點。而在日本，由于訂單量少，品質要求高，又存在排斥中國的文化，比較適合小作坊經營不適合大規模生產。

華鴻控股集團通過數據庫管理及客戶服務人員定期的溝通回訪，適時提供針對性強、執行簡捷的終端促銷方案。伴隨每一次新品的上市或重大年節假日，公司都將提前將信息告知到各個終端，并全天候提供終端人員培訓指導。公司建立了信息網絡為平臺的定單管理系統、貨品管理系統、銷售管理系統、配送管理系統，通過先進的管理軟件ERP將生產供應商、公司總部、倉儲物流基地、各級分公司、加盟商有機地聯合起來進行集約化管理。

“走出去”面臨的困境

侵犯企業知識產權問題。雖然近年國家提倡知識產權保護，但是相關法律法規仍不是非常完善。在處理侵權問題上，由于法制的不健全，公司的合法權益不能得到有效保護，企業通常只能通過口頭和書面通知侵權企業以維護其知識產權，最后才是訴諸法律途徑，但是法律途徑通常成本高、效率低。

企業人工成本高。員工工資（比如畫師工資）占企業總成本20%以上，而產品原材料成本也只占20%左右，因此中間成本非常高。由于國內對文化沒有準確定性、文化行業劃分不明確，因此文化企業仍按一般制造業企業交稅，極不合理。高額的稅收對企業造成了很大生產負擔。由于出口外銷享受“零稅率”（不交不退），因此像華鴻這樣的文化大企業更愿意將產品出口國外。

國內外同行競爭壓力較大。隨著油畫產品在家居裝飾行業的興起，企業面臨的市場競爭也非常激烈。由于公司產品定位高，原材料價格高，設計生產團隊完善，使得企業的油畫產品質量高于同類企業產品，但是客戶卻一味希望在保持高質量的同時降低產品單價，為企業增添了許多壓力。

企業運營成本急劇上升。企業在國內參加過廣交會、義烏博覽會等展會以宣傳產品，也有走出國門在意大利、美國等其他國家的展會上展出。這使得企業的經營成本急劇上升，而如何使這些成本發揮效用成了公司“走出去”的一大困境。

境外需求者不樂意華鴻進入高端領域。企業過去為了發展客戶，降低成本，多采用低端出口的形式走出去，當企業積累了一定的經營經驗，準備走高端、高利潤路線時，受到了國外需求商的抱怨，如何突破這一困境成為當前企業轉型升級的關鍵點之一。

文化的產業化發展有其特殊的規律要求，必須正確認識文化產業的特性及其建設發展的規律性。文化創意是文化產業發展的制勝要素，而文化產品的知識產權作為文化創意的表現形式，必須得到應有的保護，這從義烏華鴻集團的發展困境中可以得到深刻體現。同時，國家應該大力扶持文化企業的發展，保護企業家的合法權益。只有文化企業發展好了，才可以促使我國文化更好地“走出去”。而學校應該在培養技能型人才的同時，培養高素質人才以輸送至企業。另外，企業家應該不斷與時俱進，提高自己的經營觀念和創新意識，保持企業的可持續發展。

作者單位：浙江理工大學經濟管理學院