以改革統(tǒng)領(lǐng)打造航母型投資實業(yè)集團

杭州市實業(yè)投資集團有限公司課題組

以改革統(tǒng)領(lǐng)打造航母型投資實業(yè)集團

杭州市實業(yè)投資集團有限公司課題組

國企改革已成為全面深化改革的重點之一。

杭州市實業(yè)集團將以國有資產(chǎn)保值增值、國有企業(yè)做大做強為出發(fā)點，以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、管控模式改革為核心，積極探索國企發(fā)展之路

杭州市實業(yè)投資集團有限公司是一個橫跨先進制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)兩大領(lǐng)域10多個行業(yè)的大型集團公司，下屬一級企業(yè)65家，擁有職工3.8萬余人，在各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都具有一定影響力。2001年6月6日，集團前身杭州市工業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司成立，先后接收合并了紡織、醫(yī)藥、化工、輕工、機械、絲綢、建冶、二輕等八家公司及其下屬企業(yè)。2006年至2012年，集團所屬企業(yè)整合搬遷，開啟了集團先進制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)“兩輪驅(qū)動”轉(zhuǎn)型升級之路。2013年開始，集團以轉(zhuǎn)型提升為主線，認(rèn)真履行資產(chǎn)經(jīng)營和做地做房兩大職能，各項工作均取得突破性發(fā)展，集團進入轉(zhuǎn)型跨越期。

十八屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》指出：“進一步完善國有資產(chǎn)管理體制，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，同時要求國有企業(yè)適應(yīng)市場化、國際化新形勢，以規(guī)范經(jīng)營決策、資產(chǎn)保值增值、公平參與競爭、提高企業(yè)效率、增強企業(yè)活力、承擔(dān)社會責(zé)任為重點，進一步深化改革。”這為新時期杭實集團進一步深化改革提供了支撐并指明了道路，即：以國有資產(chǎn)保值增值、國有企業(yè)做大做強為出發(fā)點，以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、管控模式改革為核心，以開放性市場化重組、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、引入激勵機制為主要內(nèi)容，以板塊互動化、產(chǎn)業(yè)高端化、企業(yè)鏈條化、國企管理資本化、董事會規(guī)范化、內(nèi)部管控分類化為主要路徑，形成集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展“硬實力”和管理優(yōu)化“軟實力”并駕齊驅(qū)、協(xié)調(diào)發(fā)展的新格局，到“十二五”末，不僅要打造出一個凈資產(chǎn)超百億的大型國有企業(yè)，而且要塑造出一個管理體系完善、管理機制先進的現(xiàn)代化完備企業(yè)，為杭州市推進東方品質(zhì)之城建設(shè)和深化國有企業(yè)改革作出貢獻。

產(chǎn)業(yè)布局

產(chǎn)業(yè)構(gòu)成與戰(zhàn)略規(guī)劃。杭州市實業(yè)集團根據(jù)自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、職能特點以及經(jīng)驗優(yōu)勢，已逐步形成四大板塊業(yè)務(wù)：先進制造業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)、文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)以及資產(chǎn)經(jīng)營與投資。先進制造業(yè)是集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基石，是集團的主要經(jīng)濟增長點、利潤支撐點，未來具有強勁的發(fā)展?jié)摿Γ瑢瘓F發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有重要的支撐作用。房地產(chǎn)業(yè)和文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)是集團未來發(fā)展的核心產(chǎn)業(yè)部門，是集團拓展發(fā)展藍(lán)海，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的重要內(nèi)容。資產(chǎn)經(jīng)營與投資板塊是集團的投融資平臺，是一個很好的資本集聚區(qū)域，同時具有產(chǎn)業(yè)孵化器功能。

產(chǎn)業(yè)布局與戰(zhàn)略選擇。十八屆三中全會提出了國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整的方向，指出戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和公共服務(wù)產(chǎn)業(yè)是其重點發(fā)展方向。杭州市實業(yè)集團積極變更產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整策略，以板塊互動化、產(chǎn)業(yè)高端化、企業(yè)鏈條化為路徑，為集團下一階段產(chǎn)業(yè)發(fā)展全面布局，構(gòu)建了做強先進制造業(yè)、大力拓展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、精心培育文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的“1+2”現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系。通過資產(chǎn)重組和資源整合，制定科學(xué)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策、自主技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸，最終推進集團實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)高端化目標(biāo)。通過企業(yè)并購和資產(chǎn)重組實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸，通過產(chǎn)業(yè)鏈招商引資和引導(dǎo),完善和升級產(chǎn)業(yè)鏈。

產(chǎn)業(yè)目標(biāo)與實施策略。（1）先進制造業(yè)。一是進一步做強做優(yōu)輪胎制造與服務(wù)、裝備制造與服務(wù)、清潔能源等先進制造業(yè)，并在節(jié)能環(huán)保、生物醫(yī)藥等領(lǐng)域積極尋找好項目，開展戰(zhàn)略投資。二是探索實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，盡快扶植一批優(yōu)質(zhì)企業(yè)上市，打造浙江實體經(jīng)濟龍頭企業(yè)。清理一批占股比例少、發(fā)展?jié)摿π　h(huán)境影響大、規(guī)模效益差的企業(yè)。最終實現(xiàn)從傳統(tǒng)制造業(yè)向現(xiàn)代制造業(yè)轉(zhuǎn)變，從橄欖形制造業(yè)向啞鈴型制造業(yè)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)。（2）房地產(chǎn)業(yè)。一是大力推進現(xiàn)有項目，包括新天地城市綜合體項目、淳安姜家中心鎮(zhèn)建設(shè)項目、杭州天城府住宅地產(chǎn)項目以及企業(yè)搬遷地塊后續(xù)開發(fā)，積累經(jīng)驗、打響品牌。二是大力推進九橋國際商貿(mào)城項目，同時充分利用大項目帶動，尋找潛在的開發(fā)機會，提前介入。三是積極尋找新的機遇，從承擔(dān)政府任務(wù)做地做房向自主經(jīng)營、市場化運作轉(zhuǎn)變，成立專業(yè)的房產(chǎn)開發(fā)公司，進行市場化運作和專業(yè)化發(fā)展，成為杭州市有影響力的房產(chǎn)企業(yè)。（3）文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)。通過選擇異業(yè)結(jié)盟路徑，與世界知名設(shè)計公司的合作，選擇適宜產(chǎn)品創(chuàng)造商機，力求快速有效地建立品牌，最終實現(xiàn)從文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)向文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)變，從跟隨性向引領(lǐng)性轉(zhuǎn)變的目標(biāo)。（4）資產(chǎn)經(jīng)營與投資。一是積極尋找新的投資機遇，參股投資先進制造、節(jié)能環(huán)保等新產(chǎn)業(yè)，以及金融、證券等類金融領(lǐng)域。二是在現(xiàn)有股權(quán)投資領(lǐng)域積極尋找有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)或公司，擴大股權(quán)投資額，培育成主業(yè)。最終實現(xiàn)從金融股權(quán)投資向金融股權(quán)投資和創(chuàng)業(yè)投資并重轉(zhuǎn)變，從只投資向邊投資邊培育主業(yè)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)。

管控模式改革

國有資產(chǎn)管理體制改革。在形式上，集團已經(jīng)是一個國有資本經(jīng)營投資公司，但是在管理運營上，集團與國家對國有資產(chǎn)管理體制的要求還有較大差距。目前集團內(nèi)部管理體制改革的首要問題就是要厘清國資委與集團的關(guān)系，從而推進集團向具有完備企業(yè)性質(zhì)的國有資本經(jīng)營投資公司轉(zhuǎn)變，建立規(guī)范的國有資產(chǎn)管理體制。在借鑒新加坡淡馬錫控股模式和上海國資《關(guān)于進一步深化上海國資促進企業(yè)發(fā)展的意見》的基礎(chǔ)上，提出國家控股、獨立運營、分類管控和自負(fù)盈虧的國資管理體制探索方案，以推動集團進一步發(fā)展。

構(gòu)建現(xiàn)代集團法人治理結(jié)構(gòu)。杭州市實業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)為單純的控制子公司制，權(quán)力機構(gòu)為單層董事會制。2013年，根據(jù)杭州市委組織部、市國資委的統(tǒng)一部署，依據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)和有關(guān)規(guī)定，建立和完善集團本級法人治理結(jié)構(gòu)。一是健全組織機構(gòu)，科學(xué)設(shè)置集團本級決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)。健全董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會，董事會與經(jīng)理層適當(dāng)分離，各司其職。二是重新制定《公司章程》，明確董事會、監(jiān)事會、黨委的職權(quán)，各自依法行使職權(quán)。三是建立和完善集團內(nèi)部各司其職、協(xié)同配合、有效制衡的運行機制。四是設(shè)置專業(yè)委員會制度，董事會下設(shè)專業(yè)委員會，董事參與各專業(yè)委員會的工作，委員會的權(quán)利主要依托公司章程或董事會決議的授權(quán)。五是設(shè)置符合集團內(nèi)部管理流程的職能部門，規(guī)范投資企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。

集團內(nèi)部控制模式改革。杭州市實業(yè)集團下屬企業(yè)有65家企業(yè)，橫跨十個行業(yè)，發(fā)展層次千差萬別，集團內(nèi)部控制模式改革的關(guān)鍵點是建立分類管控模式。

集團管控模式的選擇和設(shè)計目標(biāo)定位：實現(xiàn)集團（母公司）對投資企業(yè)（子公司）人、財、物、事等核心要素的有效監(jiān)控管理，使整個集團運行有序，最終實現(xiàn)集團價值最大化。集團管控的總體思路：通過科學(xué)化、精細(xì)化、差別化運作，實現(xiàn)集團管控目標(biāo)。具體而言：對于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)等板塊，采用運營控制型管控模式，集權(quán)化管理；對于杭橡集團、金魚集團等制造業(yè)產(chǎn)業(yè)板塊，采用中間型的戰(zhàn)略控制管控模式；對于資產(chǎn)經(jīng)營投資板塊（參股企業(yè)），采用分權(quán)式的財務(wù)型管控模式。

具體管控流程體系設(shè)計：杭州市實業(yè)集團的流程管控體系分為核心管理流程設(shè)計、戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系設(shè)計、財務(wù)控制體系設(shè)計和人力資源管理體系設(shè)計。在戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程和人力資源管理體系方面，針對集團不同發(fā)展程度、不同類別的企業(yè)分別運用不同的集團管控模式。而在核心管理流程和財務(wù)控制方面，在綜合考慮三種管控模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團的組織形式、發(fā)展需求以及產(chǎn)業(yè)規(guī)劃重新設(shè)計，以統(tǒng)一的模式進行管理。

打造四大支撐體系

深化人才體制改革，增強集團內(nèi)部活力。通過人事制度改革，引進、選拔、使用、考評人才，同時盤活內(nèi)部人才，打造一支具有相當(dāng)規(guī)模、相對穩(wěn)定、多學(xué)科交叉、多方面實踐能力和創(chuàng)新能力的人才隊伍，形成企業(yè)的核心競爭力。具體包括：引進新員工、聘請有豐富管理經(jīng)驗的離退休專家、對管理層實行聘任制、任期制等多元化人才引進模式；以崗定薪、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配制度改革；低職位轉(zhuǎn)崗制、企業(yè)內(nèi)部退休制、離職培訓(xùn)制、公選制和任期制的中高層人員內(nèi)部流動機制。

打造高效信息平臺，提高集團運轉(zhuǎn)效率。在完成集團及下屬企業(yè)的全面信息資源規(guī)劃工作的基礎(chǔ)上，建立和形成集團的信息開發(fā)應(yīng)用管理體系。以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為主要手段，建立和形成全集團互連和協(xié)同運作的基礎(chǔ)應(yīng)用服務(wù)系統(tǒng)。建立和形成支持集團綜合信息系統(tǒng)高效、安全、可靠和穩(wěn)定運行的分布式數(shù)據(jù)中心和集團廣域網(wǎng)等信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，完成集團及所屬企業(yè)的信息統(tǒng)籌管理。

優(yōu)化技術(shù)服務(wù)平臺，拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間。加強產(chǎn)業(yè)集團技術(shù)服務(wù)，優(yōu)化資源配置。在各產(chǎn)業(yè)集團內(nèi)部成立一個技術(shù)咨詢中心，主要開展下屬企業(yè)的管理咨詢服務(wù)、財務(wù)咨詢服務(wù)、投資項目咨詢服務(wù)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展咨詢服務(wù)等，關(guān)注企業(yè)發(fā)展前景研究、投資信息搜集、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等，逐步拓展集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，增強企業(yè)競爭力。

構(gòu)建核心文化體系，推進集團可持續(xù)發(fā)展。整合多樣化的杭州市實業(yè)集團文化，圍繞四大產(chǎn)業(yè)板塊，提煉出若干條核心價值觀和核心理念，通過學(xué)習(xí)宣傳、典型引領(lǐng)等形式，擴大企業(yè)的社會知名度，“內(nèi)聚人心、外樹形象”。在傳承原有理念基礎(chǔ)上，及時提出新經(jīng)營理念，打造杭州市實業(yè)集團的企業(yè)靈魂，進一步鑄就企業(yè)核心競爭力。

課題組組長：傅力群；顧問：傅立云金雪軍；主要成員：駱旭升 陸鴻敏 徐洪炳 陸舞鵠 夏啟祥