基于公司戰略的績效管理探討

高梅

基于公司戰略的績效管理探討

高梅

有效的績效管理一方面需要將公司戰略目標進行分解，逐步逐層的落實，另一方面需要對組織資源利用情況進行衡量。而戰略地圖作為描繪公司戰略的工具，能使公司戰略清晰化；平衡計分卡則打破傳統的衡量體系，將多角度指標結合。戰略地圖與平衡計分卡是績效管理的有力工具。本文首先介紹了績效管理的必要性，然后梳理了戰略地圖、平衡計分卡與績效管理的關系，并具體闡述了利用戰略地圖和平衡計分卡進行績效管理的全過程，以期對企業績效管理實踐提供些許幫助。

績效管理；公司戰略；平衡計分卡

一、績效管理的必要性

績效管理是一個將公司戰略、資源、業務和行動有機結合的完整的管理體系，它提供了一種將公司戰略統一、連續地貫徹執行的方法，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。

績效管理是公司發展、管理者有效管理以及員工個人發展的需要。首先，績效管理將公司的戰略目標層層有效分解到各業務單位和每位員工，將員工的工作活動與組織的戰略目標聯系在一起，并監控目標達成過程，避免目標落空。通過提高員工的個人績效來提高公司整體績效，保證公司戰略目標的實現和任務的完成。其次，有效的績效管理工作，促使管理者公平、公正、客觀地評估員工的績效，幫助員工認識實際績效與期望水平之間的差距，發現工作中存在的問題，從而使員工在工作中不斷提高工作能力和職業技能水平。通過有效的績效管理，告訴員工上級對他們工作的期望，并對員工的績效表現給予評估并加以獎懲，以達到激勵員工的目的，同時可以通過績效管理來發現、培養和提拔專業骨干和管理人才，并為薪酬決策、晉升決策、培訓和員工職業生涯發展等人力資源決策提供依據。第三，通過有效的績效管理，員工個人的價值和能力得到公正的評估和認可，并得到有針對性的指導和培訓，個人能力得到提升，個人職業生涯得以順利發展。總之，績效管理為管理者和員工提供了一個正式的持續的雙向的溝通渠道，使員工的價值受到重視，提高員工的積極性和責任感，以達到激勵員工的目的。通過績效管理不僅推動公司的不斷發展，又可以促進員工自身價值不斷提高，真正體現人本管理的內涵。

二、績效管理與公司戰略、平衡計分卡的關系

為確保績效管理的順利實施和作用的有效發揮，必須有清晰的思路和有力的管理工具。20世紀90年代初，Kaplan和Norton的研究工作表明，要想績效管理富有成效，企業必須把績效管理直接和公司戰略、衡量體系連接起來。這也正是其思想精髓的體現，即“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理”。

戰略地圖是描述公司戰略的工具，通過繪制戰略地圖，能使公司愿景、發展主題與目標清晰化。為了實現戰略目標，還必須有衡量的完整體系。傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，從財務、客戶層面、內部業務流程、學習與成長四個方面形成全方面的衡量體系，兼顧財務指標和非財務指標的平衡、企業的長期目標和短期目標的平衡、結果性指標與動因性指標之間的平衡、企業組織內部群體與外部群體的平衡、領先指標與滯后指標之間的平衡。平衡計分卡是績效衡量的一場革命。

戰略地圖以平衡計分卡四個方面的目標為核心，通過分析目標的相互關系繪制而成，是對戰略進行具體而系統全面的描述，平衡計分卡則建立了一個戰略框架。清晰的戰略目標和科學的衡量框架是實現有效管理的必要條件。因此，可以說，戰略地圖和平衡計分卡是績效管理的有效工具。

三、完善企業績效管理實踐探討

以下筆者以A公司績效管理為例，探討企業如何通過完善績效管理強化企業生產經營管理。A公司是一家主要從事制漿造紙生產、銷售和服務的國有股份公司。為做好績效管理體系建設工作，A公司成立組織人事部、管理部、財務部、規劃部等相關部門參與的績效管理推進領導小組和工作小組，按照“總體設計、分步實施、逐步完善”的方針推進項目實施，并選定戰略地圖與平衡計分卡為工具，主要分為戰略梳理、繪制戰略地圖和設計平衡計分卡三個階段。

（一）戰略梳理

A公司成立了公司戰略梳理項目組，按照自上而下進行梳理與貫穿，編制主要業務單元的戰略梳理報告，如表1。為下一步用戰略地圖分解戰略目標提供了有力的輸入前提。

表1：戰略梳理報告

（二）繪制戰略地

要實現戰略的真正落地，必須確定支撐戰略主題的關鍵成功因素，即具體的戰略目標。圍繞戰略主題，A公司工作小組在多方調研后，制定了戰略目標，完成戰略地圖的繪制工作。

在制定戰略目標中，A公司將專業工具與專家實踐經驗相結合。具體做法是首先將公司戰略梳理當中產生的戰略舉措與公司的年度工作綱要，按照平衡計分卡的四個維度，形成了備選的關鍵成功要素，制成調查問卷，在公司高管、職能部部長和主要業務單元高級經理層面進行問卷調查，將調查結果進行量化排序和方差分析法，篩選出重要度較高，而現有水平又較低的關鍵成功要素，作為入選的關鍵成功要素。最后將這些要素按照平衡計分卡的四個維度的支撐性關系進行分析，繪制出集團戰略地圖（見圖1）。

圖1：集團戰略地圖

（三）開發關鍵的績效指標，設計平衡計分卡

根據戰略目標，A公司績效建設工作小組結合實際，根據自上而下的原則，把A公司的關鍵成功要素一一進行分解，形成關鍵績效衡量指標，最終完成平衡計分卡的設計（見表2）。

四、啟示與建議

A公司運用戰略地圖和平衡計分卡對績效管理進行的變革無疑是成功的。結合績效管理相關理論思想和A公司績效變革的實踐，筆者認為其成功的原因主要有三個方面。

表2：平衡計分卡

第一，領導重視并深度參與，確保了項目的正確方向。在項目開展過程中，得到了各級領導的高度重視。公司總經理親自參加績效管理項目啟動會議和績效合同簽訂大會并做出重要指示；分管副總親自抓落實，每周定時召開工作會議，總結和部署工作，及時研究和決策項目推進中遇到的難點和問題；公司其他班子成員、職能部長、及業務骨干更是在項目中深度參與、勇挑重擔，確保了項目能始終保持正確的方向。

第二，在理論指導的基礎上有針對性的開發目標和衡量體系，確保了績效管理體系的科學性和有效性。公司成立工作小組，在績效管理項目工作開展之初，選擇了適合自身特點的理論方法作為建立績效管理體系的基礎。過程中，結合公司實際，開發出具有公司特色的戰略績效管理體系。理論聯系實際，充分保證了公司建立的績效管理體系是科學的、嚴謹的和有效的。

第三，積極培養全員參與的文化，確保了變革的良好氛圍。從項目啟動之初，公司就十分重視績效管理工作中的全員參與，多次舉辦相關培訓，努力提高員工的理論水平、積極營造績效管理工作中的文化氛圍，為建立績效導向的企業文化奠定了堅實的基礎。

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（作者單位：廣西南寧鳳凰紙業有限公司）