從組織社會化角度看新生代員工的管理

陳 紅

（上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院，上海 200000）

在西方國家，人們將伴隨著計算機以及聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而成長起來一代稱之為Y一代；在國內(nèi)，“新生代”則是剛步入社會和職場不久的“80后”的代名詞。隨著企業(yè)新生代員工增多，許多管理者們發(fā)現(xiàn)在原本行之有效的管理理念、方式、方法在新生代員工身上卻不太起效果。

《前程無憂員工主動離職報告》2010年的報告中指出近年新員工半年內(nèi)離職的人中，主動離開者高達了五分之四。同時，25～30歲人群是主動離職的高危群體，他們多數(shù)都是新入職員工或只具有一至五年的短暫職場經(jīng)歷。

由此，以下將站在組織社會化的角度探討如何對中國的新生代員工進行有效管理。

一、新生代員工組織社會化現(xiàn)狀及障礙

（一）新生代員工組織社會化現(xiàn)狀

根據(jù)組織社會化中認同論觀點，組織社會化可以被視為個體認同組織的規(guī)范和文化等并進行內(nèi)化的一系列持續(xù)過程（Bauer,Bonderetal.2007）。2012年，麥可思研究院發(fā)布上年度大學(xué)畢業(yè)生“職場新人”月度跟蹤調(diào)查報告中指出：被調(diào)查的2011屆已工作的大學(xué)畢業(yè)生中，對工作不滿意的畢業(yè)生在工作中遇到的首要問題是“工作壓力和強度太大”（33%）。組織社會化學(xué)習(xí)論的代表人物之一Fisher也曾提出：組織社會化是新進員工對組織和文化等方面進行學(xué)習(xí)，進而成為組織既定成員的過程?？梢姡ぷ鞑粷M意的新員工很大一部分原因是由于組織社會化中未能很好習(xí)得工作所需的能力。

（二）新生代員工組織社會化中的具體障礙

陳喆（2008）年通過對廣東十余家企業(yè)進行調(diào)查問卷后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工的組織社會化障礙結(jié)構(gòu)主要包括組織制度體系、角色模糊、團隊價值沖突和工作勝任能力四個因素，并發(fā)現(xiàn)這些因素與工作績效、離職意向、團隊工作效率、組織穩(wěn)定性以及個體角色創(chuàng)新都呈正向相關(guān)。

穆建霞（2010）指出阻礙員工組織社會化包括缺乏重視與指導(dǎo)、不了解組織、入職培訓(xùn)不到位、工作本身不具吸引力、薪酬制度、內(nèi)部政治、與規(guī)則的沖突、自身缺乏技能與付出這八個因素。

徐瑩（2011）通過對東北的多家企業(yè)調(diào)查研究后得出，企業(yè)員工的組織社會化障礙的可歸結(jié)為四個主要因素類型，分別是：工作勝任能力、組織承諾、團隊及同事支持、培訓(xùn)及組織社會化策略的應(yīng)用，并得出四者均與員工工作績效呈顯著正相關(guān)的結(jié)論。

由以上，組織社會化障礙的因素從員工個人來看，主要是員工個人能力，而從企業(yè)組織角度來看，則是管理和培訓(xùn)的問題。

二、對新生代員工的組織社會化策略建議

新生代員工整體而言，是目前企業(yè)員工的新生力量，職場經(jīng)驗和工作閱歷都十分有限：一方面，他們充滿朝氣，有干勁和創(chuàng)業(yè)的欲望，過于理性化的主張顯得有些無視組織的現(xiàn)狀，但確實表達了他們對于尋求改變的渴望和決心。但另一方面，他們尖銳、毛躁、缺乏職場的考驗和歷練。由于不能迅速的適應(yīng)組織而導(dǎo)致的工作績效低下，組織承諾低和被迫轉(zhuǎn)換崗位及離職等問題不僅給企業(yè)帶來在招聘，選拔，培訓(xùn)，管理中投入的損失，更嚴重的是帶來組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定性，組織效率低下和人才的流失。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何對新生代員工進行組織社會化呢？

（一）識別并強化新生代員工的個性特質(zhì)與需要

新生代員工具有以往代際不同的個性，而這在很多的職位都是適用的。由此，根據(jù)職位要求選擇所需個性特質(zhì)的員工，不僅能夠提高招聘工作的有效性，也能夠在此后的員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展上有更針對的培訓(xùn)。

在真正了解新生代個性及需要的基礎(chǔ)上，針對不同類型的員工特點，在組織社會化過程中制定不同的管理策略。

（二）通過培訓(xùn)計劃與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提高員工能力

為幫助新生代員工快速適應(yīng)新的工作環(huán)境與工作流程，了解企業(yè)文化與組織目標，恰當?shù)呐嘤?xùn)計劃可以成為新生代員工快速學(xué)習(xí)和成長的平臺。而通過培訓(xùn)，企業(yè)的管理者也可以更清楚的了解到員工到底與哪些職位匹配，從而對員工更好的進行職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)。

（三）切實有效的新生代員工管理計劃

有效的新生代員工管理計劃，一方面可以幫助年輕員工降低因角色沖突與模糊所造成的不確定性，另一方面，也引導(dǎo)新員工態(tài)度、價值觀和行為方式的改變，為員工留下高效、人性化的企業(yè)形象，帶來較高的滿意度。

（四）不同階段選擇適當?shù)慕M織社會化策略

完整的組織社會化過程包括預(yù)期社會化階段、磨合階段與適應(yīng)階段。

1.預(yù)期社會化階段：員工進入組織之前主要是通過各種渠道了解組織，形成對組織的期望。如果員工對組織形成了不合理的期望，在進入組織后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實與期望的差距會增加他們對組織的不滿和離職意愿。

組織在對外宣傳時應(yīng)保持公正和透明原則，以比較真實的面貌出現(xiàn)在社會公眾面前，這樣會很大程度上避免不合理期望產(chǎn)生，縮小現(xiàn)實和期望的差距。

2.磨合階段：員工的主要任務(wù)是盡快熟悉工作環(huán)境與工作任務(wù)、了解組織的基本信息與工作程序，此時，有研究調(diào)查表明，也是員工離職頻發(fā)的階段。

組織應(yīng)安排新員工參加集中系統(tǒng)的職前培訓(xùn)，使其在此過程中全面了解與工作有關(guān)的各種技能，了解工作環(huán)境以及其在工作中應(yīng)該承擔的角色，并且形成融洽的工作關(guān)系。

3.適應(yīng)階段：員工已經(jīng)掌握了工作所需要的技能，成功地完成他們的角色轉(zhuǎn)變，他們開始關(guān)注組織對其工作績效的評估，并渴望了解組織內(nèi)的職業(yè)生涯發(fā)展機會，此時他們更需要指導(dǎo)者。

組織此時可為員工指派指導(dǎo)者，使員工通過與資深員工的互動來學(xué)習(xí)解決實際問題的方法以及其他知識技能，傳達組織的文化、價值觀以及其他的組織知識并適時提供生活上的協(xié)助，幫助員工更好地融于組織中。

新生代員工作為如今職場的重要力量，給予管理者們的是“驚喜”與“驚嘆”并存。企業(yè)應(yīng)從新生代員工的需求出發(fā)，善用其長，避用其短，通過合理的組織社會化策略和過程，使得他們盡快轉(zhuǎn)化為企業(yè)所需要的人才。

[1]Bauer T N，Bodner T，Erdogan B，et al.Newcomer adjustment during organizational socialization：a meta-analytic review of antecedents，outcomes，and methods[J].Journal of applied psychology，2007，92(3):707.

[2]陳喆.企業(yè)員工組織社會化障礙內(nèi)容結(jié)構(gòu)研究[D].暨南大學(xué)，2008.

[3]穆建霞.組織社會化的影響因素分析[D].中國人民大學(xué)，2010.

[4]徐瑩.新員工組織社會化障礙因素研究[D].吉林大學(xué)，2011.