對于實施高等學校財務管理重心下移的若干思考

劉云翔

（上海交通大學，上海 200000）

隨著近年來高等教育的發展和國家對于教育投入的不斷加大，目前各個高校的財務規模正在快速擴大，2012年首次出現了財務規模超百億的高等學校；同時，隨著建設國際化一流大學目標的制定，建設高水平大學需要高水平的內部管理；2013年新高校財務制度的推出，提出了從粗放型管理轉向精細化管理的要求。因此，高校內部管理體制改革被各個學校提上了議事日程。目前，管理重心下移是我國很多大學管理體制改革的核心和重點，是為了理順校園兩級關系，優化資源配置，強化學院職能，推進教育創新，提高教育教學質量，特別是提高辦學效益，使得學院成為充滿活力的辦學實體。其實質是對大學的財務結構進行調整，使得財權與事權項目匹配，保證學校的可持續性的健康發展。本文通過研究高校學校財務管理中心下移的相關問題，對如何實施高等學校財務管理中心下移提出一點建議。

一、目前各高校存在的財務管理問題分析

（一）權利配置欠合理，財務管理重心上浮現象嚴重

現階段，國內很多高校表現出財務管理體制改革不順，權責不明的情況。權利問題，特別是決策權和財權分配依舊是高校內部管理工作中難以解決的問題。雖然國內很多高校實施了“校—院”兩級管理模式，但是，在實際操作中依然存在著權利劃分不清，校院權責不明，財權過于集中在職能部門，極大地降低了學院的管理功能并挫傷了學院自主辦學的積極性。這些問題集中表示在：事權與財權不統一；經濟的分配利留在各個職能部門。各個職能部門不愿意下方手中的權力并通過手中的財政權指揮學院辦事，學院則是在各個職能部門的權利陰影下被動執行命令。其次，學院缺乏自主理財權，辦學的積極性缺乏動力源，處于“缺權利，無壓力，少利益，無動力”的狀態。因此，急需理順校、院兩者關系并明確各自的權責利關系，促進管理重心適當下移。

（二）財務決策機制欠規范，學校內部成員參與性低

目前，從宏觀上，學校內部只有校擁有決策系統，學院內部很少設有決策系統，即使有也無法參與到學校的決策系統，僅限于在學院內部發揮作用，校部及相關職能部門在整個學校里處于“壟斷”的地位。特別是，學校財務的決策權大都集中在校級職能部門，特別是集中在職能部門的領導手中，學院對于學校的財務決策缺少參與性；同時，在微觀上，以個人身份參與到學校決策系統問題也較困難，一是學校決策系統被其納入系統的人員成分不夠廣泛，普通教師參與度較低；其次，個人發言權力量較弱，時常被權利所有者壓制。

（三）院系缺少自身發展的積極性

目前，學院自籌財務主要來源通過各類辦班收入，學校財力支持主要其托底的作用，學院主要需要依靠到各職能部門通過競爭性專項獲取發展所需資金。且目前學院發展資金從分配角度看主要集中在某些個人手中，院系層面的統籌和協調能力較弱，院系缺少自身發展的積極性和財務統籌能力。因此，急需改革院系造血能力，通過向院系輸血，加大院子自身財力，加強院系的財務統籌能力，從而使院系能自主的選擇發展方向，提高院系提升自我價值的積極性。

二、實施財務管理重心下移的途徑

依據已經實施財務管理重心下移的高等學校經驗看，實施高等學校財務管理重心下移主要依靠的是學校將原有的職能部門控制的財權下放到各個學院，從而加強各個學院的經費的統籌力度，與此相配套的是學校同時下放部分決策權給學院。目前通行的做法是將學生學費和生均撥款按一定比例下撥各個學院，由各學院進行經費的統籌，同時對于專項經費，由各職能部門對在經費下放前進行事前評估，評估后按評估結果直接下達競爭性專項經費，院系對下達的經費使用具有自主權，職能部門只保留必要的日常運行經費和必需的少量專項經費。

同時，在此過程中，需要學校改變過程管理為目標管理。學校行政職能部門必須轉變職能，校級職能部門下放辦學權力，由直接行政管理轉變為目標管理，學校的主要任務是統籌規劃、掌握政策、組織協調和檢查監督。此外，要加強決策咨詢和審議評估等職能，提高宏觀管理水平。

在實施財務管理重心的下移過程中，要建立相應的財務績效考核體系，將績效與財務經費下撥掛鉤，體現財權和事權的相互結合。為了在實施中將學校的總體管理目標在學院中得到體現，學校可以通過財務杠桿的手段，指導學院的發展方向，例如，對于建設節約型校園的目標，學校可以采用收取房租和水電煤氣費的形式，通過財務杠桿來控制學院無限制擴張的需求。

在具體的運作過程中，需要強調預決算管理，通過編制預算和對預算執行進行績效考核，保證學院的管理目標。

三、實施財務管理中心面臨的難點

（一）領導的決心

由于實施管理重心下移必然影響學校職能部門的利益，因此，學校實施財務管理重心下移的成功與否，關鍵問題是在校領導是否有決心推進管理中心下移工作。任何改革都是有阻力的，要讓職能部門從過程管理轉變到目標管理，從權利集中轉變到績效考核是對職能部門管理能力和管理手段的挑戰，這個過程必然是困難而痛苦的。同時，失去了手中的權力，必然導致職能部門有失落感，管理重心下移最后是否會導致管理失效，這些都需要學校領導有改革的恒心和勇氣去面對改革中出現的問題，必要是還要有決心調整相關不適應改革需要的人員。

（二）制度建設和決策科學化、民主化

管理重心下移，需要加強制度建設，通過建立科學的管理辦法來保證權力的有效實施。在改革過程中，需要充分發揮院務委員會、教代會的作用，對其章程進行認真的修改，保證管理目標的有效實施。同時對于職能部門失去了財權的指揮棒，更要建章立制，通過制度建設來保證目標管理的有效實施。同時，在制度建設中，需要各方面加強教育理論學習與決策研究，變經驗管理為科學管理，做到決策的科學化、民主化。

（三）隊伍建設

在管理重心下移的過程中，應該要培養和建立一支懂管理、懂教育、懂得一定學科專業的專才隊伍。懂教育，這是對所有教育管理干部和教師的要求，對于教育管理領導干部來講，要求應當更高。除此而外，作為教育領導干部，還必須懂得管理，具有管理的才能，并了解和熟悉專業學科的知識。對于某些崗位的領導者來講,還應有較高的學術水平。高等學校領導干部專業化的水平，應是這三種因素的綜合，不能把其中的某一因素作為專業化的唯一標準，而取代其他因素。特別是對于財務管理方面的知識相關領導一定要了解到位，同時，學校在管理重心下移的過程，應加強對原有院系財務人員的培訓和指導，特別是加強其對學院預算編制，學院預算執行和學院決算考核過程的必要的財務素質的培訓。同時，對于學校財務部門的相關崗位也需要加強力量，特別是學校預算崗位和決算崗位要轉變職能，從對外報送報表向提供對內服務轉變。

（四）信息化建設

在財務管理重心下移的過程中應重視使用財務信息化手段，加強決策管理和績效管理。在財務管理重心下移的過程中，通過信息化手段在放權的同時加強內控管理，保證學校財務資金的安全有效使用，對學院管理中發現的問題通過信息化的手段及時進行預警。通過建設大數據系統，加強財務管理的科學性和有效性，通過有效的整合財務數據與非財務數據，通過數據分析來保證決策的科學性和可靠性。

[1]趙海萍.管理重心下移背景下的我國高校二級學院院長（系主任）的職責研究，《第二屆全國農林院校教育科學類研究生學術論壇論文集》，2010.

[2]朱繼洲.關于管理重心下移改革的若干思考，陜西師范大學學報（哲學社會科學版），2006年7月.

[3]梁勇，干勝道.論高校“大財務觀”，四川師范大學學報（社會科學版），2013年5月.