國有企業集團總部如何演變為價值創造型總部

黃炯

國有企業集團總部如何演變為價值創造型總部

黃炯

中、西方集團總部產生的背景、演變路徑不同，西方集團總部的產生是一種市場化行為，但中國國有企業總部的產生某種程度上是一種行政化的結果。集團總部的價值創造活動是一把雙刃劍，掌握不好，就會導致價值破壞。針對企業發展到一定程度后出現的大企業病，提出價值型總部，旨在解決集團總部存在的問題，防止集團總部的空心化、持股化和成本化。集團總部創造價值的路徑很多，不同的企業應根據自身定位找到適合的創建路徑。

國有企業；集團總部；價值型總部；創造價值；破壞價值

改革開放以來，隨著我國經濟的蓬勃發展，企業集團在中國開始大量出現，隨之產生了許多集團總部。學術界和企業界開始反思集團總部存在的理由或必要性，本文通過對集團總部產生的背景、演變路徑等進行系統梳理，結合我國企業的實際，提出價值型總部的創建途徑。

一、集團總部產生的背景及其類型

西方企業界出現的集團總部更多是企業發展到一定階段后自然產生的結果，是一種市場化行為。但在很多集團總部，特別是國有企業總部的出現是伴隨著國企改革轉型而產生的，某種程度上是一種行政化的結果。因此，我國集團總部的產生背景相對于西方國家，更加復雜，集團總部的類型也更多。集團產生的背景與類型大致可以分為以下四種：

一是由于業務多元化后產生的集團總部。當一個企業從單一業務進入到多個業務領域后，為了統籌管理，協調發展，往往將每一個業務變為獨立經營的單位，原先的企業總部自然而然變為集團總部。這是目前大多數集團總部產生的背景。

二是企業的發展區域化或全球化后產生的集團總部。目前很多企業仍然從事單一業務，隨著企業由一個“本地”企業發展為“區域”企業、甚至是“全國性”、“全球性”企業后，為了提高管理效率，更加貼近市場和客戶，往往將市場按照地理板塊劃分為若干區域，并成立相應的區域公司。這樣原先的企業總部也就成為一個集團總部。

三是由“資產經營或授權公司”演變而來的集團總部。這類總部往往是國有企業集團。20世紀90年代末期，隨著中國國企改革中政企分離，從中央到地方，成立了許多資產經營或授權公司，將原先隸屬于政府相關部門的國有企業直接劃轉到資產經營或授權公司，既實現了政企分離的目標，又保持了對國有經濟的控制。由于劃轉的國有企業都是獨立的法人主體，因此資產經營或授權公司自然而然成為一個集團總部。

四是兼并或重組而來的集團總部。2003年以來，隨著各級國資委的成立，從中央到地方，相繼撤銷原先的資產經營或授權公司，國有企業統一劃轉到國資委系統。劃轉到國資委系統的很多企業存在業務重疊、甚至相同的局面，造成本地國資系統內部互相競爭，同時又難以形成規模效應，不利于提升企業的競爭力。因此，很多國資委將業務重疊、甚至相關的企業進行兼并或重組，一般在一個業務領域組建一個或兩個大型企業集團，由此產生了新的集團總部。

集團總部產生的背景不同，其演變路徑、運行成本也不相同。上述第一、二種背景產生的集團總部更多是市場化行為，第三、四種背景產生的集團總部更多是行政化行為，對我國目前的國有企業具有更多的針對性，本文主要以此為背景開展分析研究。

二、集團總部：創造價值還是破壞價值

20世紀80年代以后，隨著經濟全球化的加速發展，企業界開始對集團總部存在的必要性和運行成本日益關注，甚至對集團總部的作用提出了質疑——集團總部是否真正增加了企業價值。同時，學術界也開始反思，最為著名的是美國邁克爾·古爾德、安德魯·坎貝爾、馬庫斯·亞歷山大等著的《公司層面戰略》，認為集團總部存在必要性，并由此提出“母公司優勢理論”。

母公司優勢理論認為，集團總部一般通過以下4種方式創造價值：一是業務影響。指的是集團總部通過為其下屬的業務單元制定戰略計劃、分配資源，指導業務單元來創造價值。二是連接影響。指的是集團總部可以通過加強不同業務間的連接來創造價值，即協同效應。三是職能和服務影響。集團總部可以通過為各業務單元提供職能上的領導和具有成本有效性的服務來創造價值。四是公司發展活動。這是指通過改變業務單元組合構成的方式創造價值，按照現在的流行用語，通過資本運作職能來創造價值。

然而，集團總部的價值創造活動是一把雙刃劍，掌握不好，就會導致價值破壞。只有當集團總部創造的價值超過其破壞的價值時，集團總部才真正創造了價值，所以避免價值破壞是對集團總部的最低要求。集團總部破壞價值的方式千奇百怪，特別是“母公司優勢理論”提出集團總部創造價值的四種方式以后，《公司層面戰略》指出，這些方式也可能破壞價值，出現價值創造悖論：

第一，集團總部決策失誤，也就是業務影響對價值的破壞，即10%對100%的悖論。在多元化企業中，集團總部的管理者與各業務單元長期分離，人員來自不同的行業，平時最多花10%的時間關注某項業務，但是業務單元的經理平時花100%的精力關注某項業務，憑什么集團總部的決策優于業務單元呢？

第二，協同效應對價值的破壞，即開明的自利悖論。集團總部一直在尋求各業務單元之間的協同效應，然而各業務單元的經理完全可以自由地與其他業務單元形成聯接，并不需要總部的干預。為什么總部的經理們能夠覺察到一些聯接機會，而那些精力充沛又開明的業務單元經理們卻不能發現這種互利的機會呢？

第三，職能和服務對價值的破壞，即擊敗專家的悖論。隨著勞動分工的發展，市場上出現了一些外部的、專業的職能專家，幫助企業解決一些內部問題。既然隨時可以找到能夠幫助解決問題的外部專家，集團總部的能力與效率憑什么優于外部專家？

第四，公司發展活動對價值的破壞，即戰勝幾率悖論。學術界許多研究表明，眾多集團總部發起的并購、新業務的建立和現有業務的重新定義都是以價值創造的失敗而告終，價值創造的并購或新業務開發的幾率相當低，為什么集團總部的活動就一定能戰勝這種由以往記錄累積而成的不利幾率？

三、集團總部成為價值型總部的演變路徑

價值型總部并不是一個絕對概念，其創造的價值無法精確衡量，更多是一個相對概念，主要是針對企業發展到一定程度后出現的大企業病而提出的，目的是要解決集團總部存在的必要性問題，主要是防止集團總部的空心化、持股化和成本化。集團總部存在的最低要求就是避免價值破壞的出現。縱觀標桿企業和市場領先企業的實踐，價值型總部的創建不能一蹴而就，需要我們結合自身特點與優勢，進行系統的規劃。一般來說，需要經過三個階段才能達到價值型總部的目標。

第一階段，從“機關型總部”向“企業型總部”轉變。機關型總部在西方主要是針對大企業病而提出的，但是在我國主要與國有企業相關。在20世紀90年代末進行的國有企業改革過程中，按照當時“抓大放小、政企分離”的方針，組建了很多大型國有企業集團。組建的方式基本上都是采取直接劃轉，并隨之產生了集團總部，這類集團往往被定位為“資產經營或授權經營”公司。因此，這類集團總部更像是政府的國有企業管理機構或派出機構，其核心職能是“國有資產的保值增值”。因這類總部的行為方式更像一個機關，往往成為“機關型總部”。

2003年隨著新一輪國有資產管理機制的改革，成立了各級國資委，負責各級國有企業的管理職能。很多資產經營公司被撤銷或被迫轉型，向“經營型”公司轉變，此時企業型總部因應而生。企業型總部行使的是“經營與鞭策”職能，強調“發展與效益”，塑造的是一種企業形象；企業型總部一般都具有“做大做強”的沖動，“發展”成為企業的核心主題。因這種動力更多來自總部高層，總部會主動參與或提前介入一些業務運作，追求的是“效率”，很多時候是“邊實施邊決策”。

第二階段，從“企業型總部”向“職業型總部”轉變。因“企業型總部”有時過分追求“效率”，導致總部有些行為不規范與不專業，導致一些決策明顯不符合常理，甚至出現決策失誤，此時很多集團總部開始探索向“職業型總部”轉變，強調做事的“規范與流程”，強調決策的專業化與職業化，塑造的是一種專業與職業形象。

在職業型總部階段，集團總部開始思考母子公司關系，特別是母子公司的權責關系，同時加強集團總部的決策與管理能力，培養與提升總部人員專業能力，開始提升總部人員的職業化水平，建章立制，建立各種決策流程，確保集團總部行為的規范化、標準化和模板化，這些都是職業型總部的典型特征。

第三階段，從“職業型總部”向“價值型總部”轉變。職業型總部雖然提升了集團總部的專業能力，開始強調做事的規范，力求在“效益與效率”之間達到平衡，但是隨著下屬公司的專業化，特別是各個戰略業務單元的建立與成熟，集團總部逐漸變為一個持股機構，成為純粹的成本中心，給外界一種“空心化與持股化”形象。此時，很多企業開始探索集團總部如何才能創造價值，尋求創造價值的途徑。

四、價值型總部創建方式

企業打造價值型總部的途徑主要是“開源節流”。所謂“開源”，就是集團總部必須做有意義的事或者說有價值的事，必須是有實際運作業務的組織；所謂“節流”，就是主動放棄一些沒有價值或影響效率的事情，降低集團總部的運行成本。這就是為什么很多企業將總部的服務功能大量外包，以提高總部的成本效率。

一是總部的清晰定位。集團總部的價值創造并非要求總部直接參與經營，總部只能通過為子公司服務而間接地創造價值，其定位及管理風格則直接決定著其服務水平，進而影響著其價值創造活動。因此，公司總部的功能定位思路應從以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉變。價值型總部不等于集權總部，其首要特征是專業能力強、職業化程度高、服務意識強。在打造價值型總部過程中，核心是要清晰界定總部的行為邊界，即集團總部與下屬企業之間的“分工安排”。這種分工不是傳統意義上的職責分工、更不是層級身份分工，而是價值鏈分工；集團總部應側重于建立管控或評價下屬企業經營的標準或行業數據庫，側重于成為一個專業的管理專家，而下屬企業側重于成為一個專業的經營家。

二是清晰界定總部的核心競爭力。與其說集團總部是最高管理機構，不如說是各個業務單元的一個支持服務機構。因此，總部必須了解自己的優勢領域，明確自己的價值創造特長，即自己應該如何創造價值。事實上，國際上知名的跨國公司的總部都對自身的競爭力有清晰的認識，如殼牌公司總部強調其資金實力以及與政府的關系，而3M公司總部則強調創新能力。在價值型總部創建過程中，也必須認識到總部的優勢所在，相對于下屬企業，總部在哪些領域具有更高的競爭力。在此基礎上，把總部的優勢做專做強，提升總部在某些領域的核心競爭力，并通過總部的競爭力向業務單元提供附加價值，提升在下屬企業中的形象與地位。

三是集團總部應適度進行一些業務運作。集團總部通過前面兩種方式創造的價值往往不易被衡量，因此，很多標桿企業開始嘗試將集團總部直接變為一個具有“業務收入和效益”的組織，開始進行一些具體的業務運作。這種業務運作并不是公司內部主業的具體經營，而是往往通過一些戰略投資行為，參股或收購一些戰略性項目，經過一段時間的培育后，可以至少在以下三個方面創造價值：戰略投資的收益成為公司主業反行業周期的平衡器，往往可以幫助公司度過行業低谷；采取“孵化注資”模式，直接將戰略投資項目注入下屬上市公司，在壯大公司主業實力的同時，提升上市公司的市場價值；借鑒PE組織的做法，采取“孵化出售”模式，直接獲取經濟效益。

四是打造促進戰略轉型的企業文化。大量實踐證明，強有力的企業文化是一個公司的優勢，因為文化能為公司的目標提供方向，使全體員工對于公司的目標和要求有清醒的認識，并能減少不必要的內耗。在創建價值型總部過程中，應著重打造以下五種文化機制：第一，建立科學、高效的決策機制，以提升總部的成本效率；第二，建立導向清晰的用人機制，以促進業務單元經理們的職業化；第三，建立科學的激勵考核機制，以促進業務單元的做強做專；第四，提升總部人員的職業化水平，以改善總部的行為與形象；第五，建立支撐文化體系的制度與流程體系，以確保企業文化理念得到貫徹與執行。

五是認清總部的組建背景和發展階段。不同組建背景與發展階段的集團，其總部所擁有的管控能力與資源條件、企業文化等因素都是不同的，這將直接影響到母公司總部的功能定位。例如，對于一個脫胎于資產經營的公司而言，下屬企業來自五湖四海，背景各不相同，導致了總部在下屬企業運營控制能力及資源支持上暫時都不具備充分的條件，導致總部與下屬企業之間的關系仍然比較松散。因此，在創建價值型總部過程中，首先應該推進集團文化的融合；在文化沒有得到有效融合的時候，盲目地追求總部管控的理想狀態可能會導致價值破壞行為的發生。

集團總部創造價值的方式很多，不同的企業也踐行著不同的價值創造途徑。一個公司在明晰了總部的功能定位、界定了總部的核心競爭力等基礎上，應該結合自身優勢與實際，找到適合自身的價值創造模式。

責任編輯：毛軍吉

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1673-5706（2014）04-0019-03

2014-05-14

黃炯，深業集團人力資源部總經理。