中小企業打造團隊的心靈雞湯

中小企業板的設立，與其說拓寬了融資渠道，不如說是為中小企業加快理順自己的股權結構及激勵機制注入了一針強心劑。

而在習慣拍肩膀的中小企業，如何安排好股權是企業能否持續成長的大事。

“一夜”生財的背后機制

一場融資大戲在上演，中小企業板是舞臺。

隨著中小企業板第三股偉星實業股份有限公司（002003.SZ，以下簡稱“偉星實業”）的登臺亮相，偉星實業第一大股東偉星集團有限公司（以下簡稱“偉星集團”）原本蒙著神秘面紗的股權結構就顯山露水了。到掛牌上市之日，偉星實業董事長章卡鵬、總經理張三云、董秘謝瑾琨三位以自然人身份作為發起人的股東隨著這天的到來而一夜成新貴。而同樣獲益的還有另一發起人、偉星實業母公司偉星集團的34位發起人。章卡鵬等人當然有理由為此感到滿意。對他們來說，這給他們帶來了真金白銀的收益：以發行價每股7.37元計，僅章卡鵬直接或間接持有的股份市值就近7274萬元。

幾乎所有人都把目光集中在一夜之間的財富生成。然而值得我們關注的并不是這一大批“紙上富豪”是如何批量產生的，而是它的實際結果是如何釀成的，這或許能夠為中小民企解開做大做強這個多年困擾的心結而提供一條新路徑。

股權激勵路線圖

我們有必要重新回過頭去觀察這條路徑是如何開辟的。

1976年9 月29 日，一位來自天津的高考落榜生明丕白，在浙江臨海與鎮政府合辦了臨海縣尤溪公社有機玻璃廠（偉星集團的前身），1982 年6 月更名為臨海縣有機玻璃廠， 1986 年6 月再更名為臨海市有機玻璃廠。在創立初期，尤溪鄉政府投入了一定資金，從此這家企業無論怎樣更名，但戴上了鎮辦企業的紅帽子，一戴就是19年。

到1995年，在鄉鎮企業改制熱潮中，臨海市有機玻璃廠也大刀闊斧地開始了自己的股份制改造。同年3 月9 日，公司更名為浙江偉星實業有限公司，股東變更為明丕白等31 位自然人。鎮政府不再擔任股東，每年固定享有20~30萬元的收益，不參與企業經營。

1999 年9 月，浙江偉星實業有限公司變更為浙江偉星集團有限公司。同年12 月，浙江偉星集團有限公司更名為偉星集團有限公司。

在1995年改制時，給偉星集團留下了一筆寶貴的財富，那就是崗位股制度。

所謂崗位股，是指權益所有者讓出部分權益的分紅權給被激勵對象，使得不實際擁有企業股票（或股權）的被激勵對象也能夠參與企業收益的分配。被激勵對象只擁有崗位股的分紅權，沒有所有權。崗位股的數量依據被激勵對象所占崗位及績效確定。崗位股并不是固定不變的，它隨著被激勵對象崗位的調整及個人績效的變化而相應變化。“崗在股在，股隨崗走，多勞多得，少勞少得，不勞不得”是對這種激勵模式的一種概括。

據不完全了解，現在偉星集團持有崗位股的人已經超過100人，包括：中層干部、集團的經理層以及股份公司的經理等，約占全體員工的10%。從總經理到車間的大組長，他們持有的崗位股每年都有可能變動。但這種變動一般只發生在績效最好和最差的兩頭，中間大部分人崗位股的數量是不變的。

崗位股變動最大的好處在于：最大限度地調動員工的積極性。“對于老職工，我們提倡不要躺在歷史的功勞簿上吃老本，新同事加倍努力，將來也會有股份，使他們有一個希望。我們每年年底都對上一年的工作情況進行考評，好的增加股份，差的就降低持股。”偉星集團總裁助理、企管部部長朱美春（1995年改制的重要參與者之一）如是評價。

持有崗位股超過5年后，其中的10%通常會轉成工薪股。工薪股是不調整的，也就是說，即使不擔任這個職位，仍然享有分紅權，也可以繼承。

1995年改制時，由于部分老職工已不適合主要崗位，偉星集團還專門為老職工設立了不浮動的工齡股。老職工退休后，股份可以留下來享受分紅。如果去世，股份可以繼承。工齡股在總股份中所占的比例為20%左右。通過工齡股的設置，偉星集團巧妙解決了核心團隊的新老更替問題。

通過崗位股、工薪股、工齡股等佐料，偉星集團烹制出了具有中國特色的心靈雞湯，將企業的核心團隊緊緊凝聚在一塊。

投票表決的持股文化

崗位股的股數分配是這道心靈雞湯烹制的難點。股權紛爭往往是導致企業分崩離析的導火線。為了避免內耗，偉星集團制定了詳細的績效評定計劃。在實施的過程中，偉星集團有自己的法寶，那就是投票。車間的大組長由下面工人無記名投票，到了董事會，10個董事再投票表決。

現在看來，1995年改制及1998年明丕白的不幸遇難是偉星集團投票表決機制的種子。在創始人離去，元老之間力量比較平衡的條件下，這種投票表決機制可以保持相當長的時間。

而每個人的持股量，總體來說差別不是很大，如果組長層的崗位股是1000股，那么總經理的股份可能是他的幾倍，但不超過10倍。與其它企業相比，這個比例可能比較低，但在內部，大家習以為常。偉星集團的持股文化從一開始就具有濃厚的平均主義情結。

臨海市大田街道黨委書記兼臨海市組織部副部長周華清，戲稱這種現象為心靈契約，一種比白紙黑字的合同更穩固的契約。在中國目前人與人之間的信任度普遍較低的環境下，這種心靈契約彌足珍貴。

事實上，偉星集團的人員比較穩定，從1995年改制以來，除1996年外，主要的管理人員基本沒有變動。明丕白遇難時，現任董事長章卡鵬擔任副總裁，升任總裁后，管理層一直未有大的變動。

這種股權結構及文化，極大地激勵了偉星實業的核心團隊。偉星實業業績步步攀升。

到2003年，偉星實業中高檔鈕扣的全球市場占有率已經達到14.5%，目前已經擁有以香港、中東、澳洲為核心，輻射世界五大洲的國際性專業客商200多家，產品出口銷售收入占總銷售收入的18%。

至2003年，偉星實業的主營業務收入達到2.6億多元，主營業務利潤達到7749萬元，凈利潤1990萬元，資產規模達到2.25億元。

在上市的背景下，偉星實業嚴格按照上市規范設計內部激勵機制，不再有崗位股的獎勵方式。而偉星集團繼續實行崗位股制度。看來偉星集團的核心團隊可以繼續享受股權激勵的心靈雞湯。