淺析全面預算的實施

吳艷

淺析全面預算的實施

吳艷

隨著世界經濟發展，企業預算管理在國外已經不斷地完善與發展，許多公司都以預算作為企業管理控制的手段和業績評價的根據。我國經濟發展勢頭迅猛，為更好的融入世界經濟體系中，全面預算作為一種整體考慮、兼顧各方、全員參與的預算管理模式，成為企業促進實現企業發展戰略的重要手段。我國對全面預算管理的研究和實踐只是近些年才開始，雖然有不少公司推行了預算制度，取得某些成效，但也有大部分企業實施并不理想。鑒于此，筆者結合自身的工作實踐談一些看法。

公司在股改之前幾乎沒做過真正意義上的預算，更別說預算管理了，因為沒有明確的預算管理，公司發展也就失去明確的方向，比如：采購成本預算的缺失，使我們的項目成本控制能力大大降低；人工成本預算的不到位，在業務發展的同時，勞動生產率明顯下降；期間費用預算的不健全，使管理費用、廣告宣傳費、招待費用都沒能得到很好地控制等等問題普遍存在。

2013年開始，在新一屆董事會的領導下，我公司制定了適合本公司發展需要的預算管理制度，開始了全面、規范的公司預算控制體系。全面預算管理的推行，不僅在一定程度上防范了風險，促進計劃工作的開展與完善，還可以加強部門間的學習、合作與交流，因而越來越受到企業及企業高層的高度重視。本人作為主辦會計，也全面參于了整個過程。

（一）預算編制所使用的方法

預算編制的具體運用方法增量預算法和零基預算法相結合的原則，如銷售、成本等與本、量、利之間有依存關系的預算項目，采用增量預算的方法；對與業務量的發展無明顯聯系的費用，如：管理費用、廣告費用、捐贈等非經常性項目采用零基預算的方法，逐項審議決策并予以確定。

（二）預算編制程序

1.提議預算目標及下達：企業董事會或管理層根據企業發展戰略，結合公司上一年情況，提出下一年度企業財務、利潤、現金流等目標，并確定預算編制的方法（增量、零基預算），由預算管理工作機構下達至各部門。2.編制上報預算方案：各部門按照下達的預算目標和方法，結合各部門特點以及預測的執行條件，提出詳細明確的本部門預算方案上報公司財務部門，達到覆蓋全員的效果。3.審查平衡：公司財務部門對各執行部門上報的預算方案進行復查、匯總，提出平衡建議。在復查、平衡過程中，應當進行充分協調，對有疑議目標提出初步調整見意，并反饋給各相關部門予以討論修正。做到有理、有據、可執行。4.審議批準：公司財務部門在各部門修正調整的基礎上，整理編制出企業預算方案，報管理層、決策層討論。對于不符合企業發展戰略或實際情況的事項，應當督促相關部門進一步修正、調整。在討論、修正的基礎上，財務部正式編制企業年度全面預算草案，企業董事會審核全面預算草案，并報經股東(大)會審議批準。審批后，以公司文件形式抄送下達至各執行部門。5.抄送、下達、執行。企業財務部將年度預算再細分為季度、月度一系列預算指標體系，由預算管理層逐級下達至公司各部門、各環節和各崗位，

（三）預算的執行與監控

預算制度一經批復下達，各部門必須認真實施，確保預算剛性執行。對于公司重大項目應密切監控其進度和完成情況。財務部根據指標隨時對各部門的日常業務進行監督和審核，根據考核依據對實行情況進行評價調整，及時反饋管理層，便于指導下期的預算計劃。

（四）預算的考核評估

預算管理層及財務部對預算的執行情況按規定對各指標期進行分析，著重分析利潤預算。對當期實際發生額與預算數間的差異，不論是否有利，都要認真分析成因，并提出改進措施。形成的差異根據成因計入相關責任部門的業績考核中，同時，后續期間的考核指標也要根據企業現狀進行相應的修正或督促實現，利于責任部門消除不利差異和實現目標。

（五）加強信息通訊技術在預算管理中的運用

公司的信息通信技術的運用開始2006年，2011年全面應用到公司業務中，經過多年的逐步推廣，目前已經基本覆蓋了企業每個部門。

本人也參與了公司整個信息化建設過程。信息化建設著重從兩個功能進行，第一方面：數據采集，在基礎管理層面實行生產及物流的基礎數據施行信息管理。由于公司主要從事園林工程施工，公司還委托軟件供應商特別結合公司實際開發了工程項目施工管理系統，并與公司整個信息化平臺實行集成整合，實行全方位數據采集。第二方面：數據應用（這也是公司目前信息建設所處階段），精細化項目施工管理，實現企業財務管理信息系統與其他管理子系統的充分融合，并充分利用數據庫技術更快更簡單的發現預算與實際的差異，以便執行者及審核者即時發現問題，進行公司業務數據分析和決策，及時調整預算體系，達到對預算事前計劃、事中控制、事后分析效果，從而更好的發揮預算管理體系功能。

（六）預算管理存在的問題及改善的建議

雖然，公司的全面預算管理工作在2013年才正式開始實行，短短的一年多試行下來，也發現了很多問題。由于公司主要從事園林綠化工程，其銷售指標的實現對國家宏觀政策有比較大的依賴，在目前房地產調控、政府債務清理等政策影響下，銷售業績指標很難保證預算的準確性，為此，一方面今后在做銷售預算時應采取以國家宏觀經濟政策為參考，再結合公司實際業務拓展能力，另一方面努力運用好金融、財務策略，適當降低營改增等帶來的政策風險。

公司目前從一個民營企業發展為股份有限公司，和大多數公司一樣，預算管理體系才剛剛開始嘗試，在真實反映企業預算制度的合理性、科學性等方面還有待考證。基層人員對全面預算認識不正確，或重編制輕執行，認為預算不過是一種數字游戲，許多預算指標就如同擺設。預算的監控也不夠到位，而績效評估還只是停留在字面上。針對以上問題，我認為預算目標一經制定，那么它就成了鐵的命令和制度，任何個人和部門都必須嚴格遵照執行，不能因為個別人員和科室的特殊情況就網開一面，從而影響預算的權威性和嚴肅性；公司要努力樹立良好的預算文化，將注意力集中于預算；在預算過程中對參與者進行教育宣灌；確保預算編制目標的可行性；對預算結果進行比較和評價以及激勵管理層在預算過程中保持積極主動的狀態；同時要嚴格執行獎懲措施，切實做到有獎有懲、獎懲分明。

當然，在企業剛開始建立預算機制時會有長時間的磨合期，企業決策層、管理層、執行層都會不同程度的碰撞，企業要在不斷的碰撞中找到合適自身企業的目標，盡量縮短磨合期，建立健全符合企業自身發展的預算管理機制，為企業更好的發展提供有力的支持平臺。

參考資料：

[1]（美）英格拉姆·奧爾布萊特·希爾預算管理與內部控制.

（作者單位：杭州市園林綠化股份有限公司）