“混合”之后如何激發企業活力—對南陽二機集團改制后創新企業職位管理的調查

□ 文/本刊記者 袁偉 通訊員 華斌

“混合”之后如何激發企業活力—對南陽二機集團改制后創新企業職位管理的調查

□ 文/本刊記者 袁偉 通訊員 華斌

南陽二機石油裝備（集團）有限公司（以下簡稱“南陽二機集團”）是中國研制石油鉆采裝備的專業骨干企業，是國家重大技術裝備國產化基地、國家級高新技術企業、國家創新型企業、中國石油裝備十強企業。

南陽二機集團的前身是石油工業部第二石油機械廠，是由原石油工業部于1969年投資興建的大型國有石油裝備制造企業，2004年6月改制為股份制企業。改制后，雖保留了少數國有股份，但企業性質從國有中央企業改制為民營股份企業，企業內部不再有一名國有企業員工，員工身份由國有企業全民員工、市場化用工統一轉換為民營股份制企業股東、員工，同工同酬。同時，企業生產經營任務由主管單位計劃安排轉變為由公司直接面臨市場獨自承攬工作量，參與市場競爭。企業的管理體制和機制完全擺脫了國有企業的管理模式，脫胎為民營企業管理模式，從而成為股份制企業中真正意義上的民營主導的混合所有制經濟體。

南陽二機集團改制為混合所有制企業后，除了員工身份、企業性質發生變化外，員工工資、福利待遇也由上級部門核發變為公司自己掙、自己發，原企業享受的各項直接保護政策和員工的水電氣補貼、企業補貼等各類津補貼全部終結，打破了“大鍋飯”，扔掉了“鐵飯碗”，企業和員工為國家推行“主輔分離、改制分流”承擔了風險，做出了奉獻。改制后相繼發生了美國次貸危機和國際金融危機，國內外制造業采購經理人指數下滑并持續低位徘徊，給裝備制造業復蘇和發展蒙上陰影，且國內外市場競爭日益激烈，復雜多變，不確定因素增加，企業和員工都面臨了前所未有的風險和挑戰。同時，深層系、頁巖氣、煤層氣勘探開發對制造業裝備技術的適應性提出了更高的要求，既面臨新的挑戰，又提供了新的發展機遇。在此情況

下，出現了員工隊伍不穩定、骨干員工流失等突出問題。改制之后前3年，管理骨干、技術骨干和技能操作骨干因對公司和自己的發展前途缺乏信心，累計流失近200人；同時，作為傳統的老牌國有企業，以“大鍋飯”為背景形成的傳統崗位管理存在著職責、權限、利益、責任、義務難以準確界定，致使部分員工崗位與素質、能力不匹配，履行職責不到位，工作效率低，業績不達標，改制后前3年，因不勝任崗位而待崗的人員一度達到50余人。增強公司和員工發展進步的信心、優化人力資源結構和深化內部分配制度改革已成為制約公司持續有效發展的關鍵因素。

石油企協組織企管人員赴南陽二機集團參觀考察生產車間。

面對改制以后企業性質變化帶來的新的挑戰與機遇，以及新時期企業發展定位的戰略要求，南陽二機集團把突破口放在人力資源管理上，積極探索企業職位管理的新路子。該公司以建成國際先進的知名石油成套裝備系統集成與服務商為目標，以建設高素質的經營管理、專業技術、技能操作三支隊伍為抓手，進行了職位改革與創新，實現了企業與員工的協調發展。

企業改制之后，南陽二機集團持續創新管理思路、方式和方法，促進企業管理水平不斷提高。企業管理創新能力不斷提高，尤其是人力資源管理創新為主要項目的實施，激發了員工學練技術、鉆研業務的熱情。改制以來，公司專業技術人員取得中高級職稱人數是改制前的兩倍以上，占現有員工總數的比例超過25%，其中，享受國務院特殊津貼專家4人、國家863課題計劃專家3人、省部級學術技術帶頭人6人。與此同時，企業經營規模和經濟效益也大幅度提升，國際市場年均銷售收入是改制當年的13.42倍，國內市場年均收入是改制當年2.54倍。年均實現利稅是改制當年3.36倍。“十一五”期間，南陽二機集團累計完成產值和實現利潤分別是“十五”的3.4倍和12.1倍。截至2012年底，公司資產規模是改制時的3.9倍。

日前，由南陽二機集團主創的人力資源管理創新項目—《基于提升企業可持續發展能力的職位管理》，榮獲國資委、工信部、中企聯等聯合頒發的“全國企業管理現代化創新成果二等獎”。該項目還曾榮獲“全國石油石化企業管理現代化創新優秀成果一等獎”、2013年度“全國優秀企業管理成功案例獎”。那么，在人力資源管理上，南陽二機集團進行了什么樣的探索與創新呢？

“一不一控”定總量

企業傳統的定員存在重數量、輕素質傾向，致使崗素不匹配，工作效率低，造成部分企業陷入“改革時精簡壓縮—改革后擴編增員—再改革再精簡壓縮”的怪圈，主要由于崗位用人的整體素質不高，崗位人員與素質要求不匹配。而職位是以崗位為基礎的進一步深化和延伸，是強化崗位用人

的素質要求和配備標準，是從傳統的崗位定員管理轉變為職位素質管理，從崗位數量控制向職位素質提升的轉換。

對此，南陽二機集團在職位設計上，堅持做到“一不一控”，即保持公司各部門、各單位的原有定員人數不變，嚴格控制非生產人員、非業務人員的增加。隨著企業持續發展、業務拓寬、經營規模擴大或有較大變化時，適時、科學、動態的增減崗位定員或職位；同時，職位設置為員工職業生涯設計提供依據，適當提高技術、銷售、專業技術及操作技能等骨干人員的職位層級，體現其在科技創新、市場營銷、生產一線中的引領推動作用，為人才快速成長、員工實現價值，取得合理報酬提供平臺和依據。

經營管理職位序列

專業技術序列

技能操作序列

“三位一體”定架構

南陽二機集團著眼于企業長遠發展進行規劃，科學設計崗位職位，建立了人才培養、職位晉升、薪酬晉級“三位一體”的崗位職位管理體系，為員工構建出多渠道成長發展的平臺。

公司對組織機構進行系統分析，調查研究分析了員工崗位設置的基本概況，科學預測人才成長發展趨勢，編制了員工隊伍發展的長遠規劃，對職位進行前瞻性設計，歷時一年有余，收集整理了達千萬字的文字資料，十易其稿，形成百萬字的制度辦法和程序文件。

公司將原有已運行多年的“高層管理—中層管理—一般管理”管理模式規范、延伸、轉換為經營管理、專業技術、技能操作三支隊伍三個序列四個層級三十三個職級的職位管理體系，形成了更加有利于員工成長進步的“梯級發展機制”，使每名員工都有上升通道和空間。

在新的職位管理體系下，員工通過自我提升專業業務技能和技術水平得到晉升，改變了傳統的“千軍萬馬擠獨木橋”式的單一晉

升模式，形成了全員多渠道成長發展體系。

同時，公司對關鍵崗位加強管理，進行崗位職位綜合描述，建立動態管理機制；對各職位序列實行集中管理、分級授權，明確職位管理權限和管理辦法；動態化運行薪酬激勵機制，為職位管理提供有效保障。

以人為本定退出

南陽二機集團著重從重病癥員工提前退出和員工正常退出兩個方面，建立了員工退出機制，為暢通職位通道形成了閉環。

針對重病癥等身體因素難以適應日常工作要求的員工，公司制定了提前退出辦法。比如，對于患重癥的員工，經國家勞動行政部門鑒定和公司勞動鑒定委員會評定，達到相應病殘等級標準、不適應再從事現崗位職位工作的，由個人寫出申請，經公司批準，保留合理的工資及福利待遇，退出崗位職位。

在員工正常退出辦法中，公司區分不同群體，制定相應的退出辦法。比如，公司高層領導、中層領導、基層領導，分別按照距離退休年齡的一定年限，原則上退出現任職務，到專業崗位任職。

南陽二機集團員工退出機制的建立，既為優秀青年人才發展提供了空間，又充分考慮了現在崗管理人員的歷史貢獻，以人為本，結合實際，受到了員工歡迎。

激活潛能謀發展

南陽二機集團職位管理方案的實施探索了企業職位管理的新路子，對強化人力資源管理，提高員工素質和管理水平，推進科技創新、管理創新，提升公司可持續發展能力等方面均發揮了明顯的促進作用，實現了企業與員工協調發展的目的。

在項目的激勵下，公司員工綜合素質顯著提升，一大批高端技術人才和高技能領軍操作人才也快速成長起來，形成了人人學技術、鉆研業務，爭相參加職業技能鑒定、專業技術職稱申報和各類專業資質考試的新氛圍。其中，包括1名一線操作技工在內的4名員工被評為國家有突出貢獻的專家，享受國務院特殊津貼，操作人員中技師隊伍持續壯大，專業技術人員取得中高級職稱人數已達到500多人，是改制前的兩倍以上。改制以來，實現重大技術創新達60余項、取得專利近200項。

為促進職位體系和薪酬制度的規范有序運行，公司完善規范了各項規章制度，推動品牌戰略取得顯著成績，先后取得美國石油協會API（Spec.8A、7K、4F、11E、8C、16C）六項會標使用權，五十項產品在同行業中率先通過國家“3C”強制認證，獲得“QHSE”體系換版認證。公司產品暢銷全國陸地、海洋各大油田，遠銷美國、英國、加拿大、墨西哥、委內瑞拉、伊拉克、哈薩克斯坦、土庫曼斯坦、印度等30多個國家和地區。