Statoil的戰略研究和戰略管理

□ 文/趙前

Statoil的戰略研究和戰略管理

□ 文/趙前

挪威國家石油公司（S t a t o i l）是2 0 0 7年由原挪威國家石油公司（S t a t o i l）和挪威海德羅公司（N o r s k H y d r o）油氣部門合并而成的世界大型石油企業，是北歐最大的石油公司和挪威最大的公司，雇員超過2 5 0 0 0人。S t a t o i l在2 0 1 3年P I W石油公司5 0強綜合排名中位居第2 5位，在《財富》世界5 0 0強排名中位居第3 9位。

S t a t o i l集團的治理模式為董事會領導下的總裁負責制，部門設置包括業務部門和支持部門兩大類。2 0 1 1年對組織結構進行了調整，將業務部門由4個重新劃分為7個，包括挪威開發生產，北美開發生產，國際開發生產，營銷、加工、可再生能源，技術、項目和鉆井、勘探以及全球戰略與業務開發，另外設有審計、財務、法律、溝通、安全和人力等6個支持部門（職能部門）。

S t a t o il的戰略研究

S t a t o i l集團的戰略研究主要集中在全球戰略與業務開發部門（G S B）。G S B的功能和定位是負責執行全球的商業開發行為，以及實施收購與兼并。其業務領域是對協議、兼并、收購、銷售和聯盟等行為進行評估、擇優并提出建議，為S t a t o i l提供進入潛在的新業務增長領域的路徑，并將發展機遇轉化為S t a t o i l具體的新業務活動。其目標是將企業戰略、業務發展和并購活動中的企業行為緊密聯系在一起，推動S t a t o i l的發展。

1. GSB戰略部

（1）G S B戰略部的基本情況

G S B戰略部由3 0余人組成，人員背景涵蓋技術、經濟、管理等各個專業，兼顧技術性和商業頭腦。所有研究人員組成數個固定的或臨時性的多元化研究團隊，每個研究團隊3—1 0人不等，每年的人均科研經費在1 5 0萬美元左右，而且在經費使用上的自由度很大。其研究項目來源主要有兩部分，一是C E O和其他高管下達的研究任務；二是戰略部認為重要的、自主設立的研究課題。G S B戰略部的人員流動性很大，因為涉及的研究項目層面較高，對其他部門的運營情況有比較全面的了解，因此成為S t a t o i l集團內職業晉升的一個跳板和平臺，一般人員工作2—3年就會調動到其他部門就職。

（2）G S B戰略部的研究情況

G S B戰略部的研究內容主要包括行業分析、競爭對手分析、風險分析和重大事件分析等。大項目的研究周期最長不超過3個月，小項目從幾天到幾星期不等，重大突發事件則需要在2 4—4 8小時內出具分析報告。因人手有限，為確保研究質量，在任務較多無法兼顧的情況下，G S B戰略部會將非主要的、非優先的項目外包給外部咨詢公司，每年S t a t o i l大概有7—8家的全球戰略協議合作伙伴。

G S B戰略部在研究中使用的工具包括兩類，一是常見的戰略分析工具，如五力模型、價值鏈、波士頓矩陣、S WO T分析、平衡計分卡等；二是引入其他分析的視角，如對石油公司C E O的分析、重要人物的重要關系調查等，從高管個人層面的背景和特點出發，分析公司層面的戰略動向和戰略行為。其數據來源一部分來自外購數據庫和調查公司，如I H S、Wo o d M a c k e n z i e等，每年花費數千萬美元；另一部分則是來自S t a t o i l自有數據研究中心的數據。

（3）G S B戰略部的研究團隊

行業分析團隊：主要是在宏觀層面進行大方向和大趨勢的判斷，內容涉及G D P、油價、行業政策

等。分析方法以定性為主，除了團隊內部的溝通討論以外，還通過向咨詢公司（如I HS）宣講、與大投資銀行（如高盛）的交流討論等方式進行。

競爭對手分析團隊：主要是對S t a t o i l的八個主要競爭對手（E x x o n M o b i l、S h e l l、B P、C h e v r o n、T o t a l、E n i、C o n o c o P h i l l i p s、B G）進行分析，內容包括四個方面，即財務、股票、生產、戰略。分析方法以對標為主，每季度出具季度對標報告。

風險分析團隊：主要對政治風險和國別風險進行分析，內容包括社會穩定性、稅務體制、政府透明度等，涵蓋幾十項指標（如社會均衡指數、種族沖突情況、稅種與稅率的變化、補貼、管道運行情況等）。

重大課題研究團隊：主要是研究全球政治、經濟、社會、技術等領域的重大事件對行業的影響，比如軍事行動、頁巖氣革命、商業模式等。具體研究時，由團隊負責人選擇團隊成員，抽調不同部門的人組成研究團隊，最終成果按個人貢獻度評估業績，有時也會選擇與外部咨詢公司合作（如Wo o d M a c k e n z i e）。

N O C和O P E C研究團隊：重點對O P E C、重點產油國的動向和政策進行跟蹤分析，所涉及的國家石油公司主要包括S a u d i A r a m c o、S o n a t r a c h、C NP C、S i n o p e c、C NOOC、S i n o c h e m、P e me x、P e t r o b r a s、P e r t a m i n a、G a z p r o m、 P D V S A、R o s n e f t和S o n a n g o l等。

臨時研究團隊：主要針對突發重大事件進行影響分析，如政府政變、國家領導人遇難等。要求反應及時迅速，為集團高管提供決策參考和背景材料。

（4）G S B戰略部的研究成果

G S B戰略部的項目研究報告主要包括兩大部分，一是C E O等高管要求了解的內容，二是戰略部認為高管應該了解的內容。重大突發事件報告主要包括三部分，即事件、原因及對公司的影響。其成果形式以書面報告和P P T文件為主，一般項目一般為3—5頁報告，或不超過1 0頁的P P T，重大突發事件的匯報一般為1—2頁報告。但是，報告和P P T的簡單結論背后具有非常詳實的數據論證和非常充分的背景材料，1 0頁P P T往往是從1 0 0頁以上的P P T中不斷整合刪減而來。

S t a t o i l研究成果的匯報途徑有兩種：一是每年兩次（春季、秋季）固定的戰略總結會，每次一天；二是在G S B戰略部內部團隊間進行非正式的交流，征求意見后向C E O和高管層直接匯報。

2. GSB新項目開發部

G S B新項目開發部的主要職責是通過兼并和收購來完善業務布局，同時進一步強化項目資本運作能力，在對行業發展趨勢進行分析的基礎上，通過項目買進賣出為公司創造利潤，為股東創造價值，部門任職人員一般要求有5—8年的工作經驗。

G S B新項目開發部包括技術評價部和商業評價部兩個大部：技術評價部有1 5 0人左右，主要對兼并和收購項目進行技術評價，對于油氣項目來說，主要是涉及資源落實程度、資源評價、開發方案制定、工程總投資、技術風險分析等內容；商業評價部有6 0人左右，主要是對陸上風險進行分析，內容涉及目標資產所在國的地緣風險、對外

政策、稅率、產品銷售等方面。

S t a t o i l的戰略管理

1. 體現戰略規劃的日程管理線

S t a t o i l每年召開兩次執行管理層戰略高峰會議，春季的會議側重于展望集團1 0—2 0年的發展前景，修訂公司目標和戰略，并以此為基礎指導假設分析，秋季的會議側重于展望集團5年內的發展前景，討論戰略的執行和實施、公司業務計劃、投資組合最優化、財務和關鍵業績指標等具體問題。期間，還有業務管理戰略會議、分析師大會等，年末還有執行管理層務虛會，這些戰略和計劃會議形成固定的日程管理線，反映出每年連續循環的戰略管理流程。

2. 評價戰略績效的平衡計分卡

S t a t o i l通過平衡計分卡將其公司戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，從財務、顧客、運營、組織和人事四個角度進行分解。

從財務角度，S t a t o i l要在成長過程中獲取競爭性的財務結果，用來衡量的關鍵業績指標是投資回報率和資產負債率。

從顧客角度，S t a t o i l要憑借市場份額的增長成為優先供應商，用來衡量的關鍵業績指標是市場份額和相對于競爭對手的顧客滿意度。

從運營角度，S t a t o i l要獲得競爭性的成本地位，并在質量方面階躍進步，用來衡量的關鍵業績指標是單位成本和投訴次數。

從組織和人事角度，S t a t o i l要在激勵方面獲得改進，在獵頭管理系統中建立零成本的理念，用來衡量的關鍵業績指標是工作調查和損失工時的事故數。

3. 戰略規劃和績效目標的一致性

S t a t o i l采取從上而下的方式，將集團平衡計分卡中比較宏觀、充滿雄心的目標逐級分解到每個單元的平衡計分卡；同時，采取從下而上的方式，從單位計劃逐級向上建立符合實際的、便于操作的具體業務計劃，不斷尋求平衡計分卡目標和業務計劃之間存在的差距，力求達到戰略規劃和績效目標的一致性，保證戰略的順利執行。

作者單位： 中國石油集團經濟技術研究院