深化改革激活發展新優勢—新疆油田構建“油公司”模式建設充滿生機的現代化大油氣田

□ 文/新疆油田公司總經理 陳新發

深化改革激活發展新優勢—新疆油田構建“油公司”模式建設充滿生機的現代化大油氣田

□ 文/新疆油田公司總經理 陳新發

從歷史上看，中國石油新疆油田已是一個老油田；從潛力上看，他卻是個充滿活力的“年輕人”。2013年新疆油田全年新增探明石油地質儲量1.22億噸；2013年全年生產原油1160萬噸、天然氣30.3億立方米。

無論資源條件，還是政策環境，新疆油田公司（以下簡稱公司）都面臨著良好的發展機遇。

經過50多年的勘探開發，新疆油田的主戰場—準噶爾盆地油氣探明程度分別僅為26.9%和7.9%，勘探開發潛力巨大。豐富的資源、日益成熟的技術、高水平的隊伍，加上國家良好的經濟社會發展環境，以及集團公司、股份公司的大力支持，準噶爾盆地的勘探開發前景雖有風雨但必能見彩虹。

作為一個有著50多年發展歷史的老油田，如何保持企業活力始終是我們不斷研究不斷實踐的重大課題。實踐告訴我們，破解難題激發活力的密鑰就是不斷地深化改革。只有全面深化改革，才能釋放出科學跨越、充滿生機的活力；只有全面深化改革，才能找到解決復雜情況中各種矛盾難題的辦法。

古人云：“明者因時而變，知者隨事而制。”

2007年末，根據中國石油天然氣集團公司的戰略部署，公司與新疆石油管理局實施一體化重組整合。重組整合之初，面臨著主營業務不突出、管理幅度和管理難度大、未上市業務解困扭虧任務重等諸多經營管理難題。面對挑戰，公司按照集團公司關于集約化、專業化、一體化整體協調發展和建設世界水平綜合性國際能源公司的戰略部署和總體要求，緊密結合自身實際，持續推進“油公司”建設，在國際油價震蕩下行、稠油產量比重上升、生產成本剛性增長的情況下，實現了生產經營穩步發展，近年來公司主要經營業績指標居集團公司前列。

全面梳理、總結和探索“油公司”建設歷程和發展方向，對于實現有質量、有效益、可持續發展，進一步提升公司經營管理水平意義重大。

完善體制機制，有效實現一體化運作

在重組整合前，公司是中國石油天然氣股份公司下屬的地區分公司，新疆石油管理局是集團公司下屬的地區子公司，在體制機制、目標思路、制度體系、企業文化等諸多方面都存在很大差異，迫切需要進行一體化整合、融合。幾年來，公司通過推進持續重組，建立完善了一體化的管理體制、運行機制及制度體系，實現了整體有效管控，促進了持續有效發展。

統一管理機構。重組后迅速完成公司機關和新疆石油管理局機關的合并調整，公司上市業務和未上市業務實行一套機構、一塊牌子、兩本賬運行的模式；同時，根據集團公司要求成立了相對獨立的礦區服務事業部，實行“三統一”和“三分開”運作，即按照管理體制統一、核算辦法統一、管理范圍和工作要求統一的原則，實現生產經營業務與礦區服務業務分開運行、分開核算、分開考核。為公司實現一體化運行奠定了組織基礎。

統一目標思路。在重組之初，公司就確立了又好又快建設現代化大油氣田的長遠發展目標，計劃通過10年左右的努力，具備年產原油1500萬噸以上、天然氣100億立方米的能力，實現由大油田向大油氣田轉變的歷史性跨越，把新疆油田全面建設成為綠色、智能和人文特征鮮明的現代化大油氣田。階段目標是落實“十一五”后三年、“十二五”和集團公司建設“新疆大慶”戰略部署。為實現上述階段目標，編制落實了相應的發展規劃體系；提出“五個統籌”（統籌生產規模與經濟效益同步發展、企業經濟與地方經濟融合發展、油田開發與環境保護和諧發展、生產經營與精神文明協調發展、企業效益與職工收益共同發展）工作方針和實施資源、科技、人本“三大戰略”、做好發展、轉變、和諧“三篇文章”。為公司實現一體化發展明確了目標，指明了方向，凝聚了力量。

統一管理體系。以公司上市業務管理體系為基礎，建立完善投資、成本全過程管理、大預算管理，促進了全員、全要素、全過程投資成本費用管控；全面完善實施內控管理體系、法律風險防控體系、HSE管理體系、質量計量標準化體系、規章制度體系；梳理優化管理流程；分類建立完善績效考核體系；整合優化以ERP系統為代表的各類管理信息平臺；建立了集中統一的管理體系和規范高效的運營機制。及時將新設立的紅山油田有限責任公司等合作單位納入公司統一管理，有效降低了經營風險。僅制度建設一項，2008年—2013年共制修訂各類規章制度388項、廢止281項。其中，2008年制修訂制度169項，廢止159項，分別占制修訂和廢止制度總量的43.5%和 56.6%；同時加大制度的管理、培訓、宣貫及執行情況監督考核力度，為公司一體化規范運作打牢了制度基礎。

按照集團公司有質量、有效益、可持續發展的部署要求，去年以來，公司結合發展改革需要和業務發展實際，迅速作出安排，成立領導小組，明確工作責任，加強管理協調，突出效益導向，強化工效掛鉤，完善績效考核，形成了上市、未上市和礦區服務業務整體部署、同步推進、一體聯動的開源節流、降本增效工作格局，為公司以提質增效、可持續發展為目標提升科學化、規范化、精細化管理水平提供了體制機制保證。

優化調整結構，持續推進專業化重組

按照加快發展勘探開發業務、協調發展工程技術服務業務、穩步發展生產服務業務、配套發展礦區服務業務、規范發展其他輔助業務的業務發展定位，積極推進專業化重組，穩步退出社會化業務，突出調整業務、市場結構，管理幅度大幅壓縮，經營風險進一步降低，油氣勘探開發主營業務的地位更加突出。

積極推進專業化重組。按照集團公司專業化重組戰略部署，先后把成品油銷售、海外淺鉆、油田勘察設計、地面工程建設、液化氣銷售、井下作業（除小修井業務）、試油、王家溝原油庫等業務整體劃歸集團下屬的地區專業化公司。截至目前，共劃走業務9大類，涉及人員19653人。針對這些業務劃轉后對公司未上市相關業務發展創效能力產生的沖擊，積極開展內部業務優化整合、專業化重組，提高資源集中度和管理利用效率。相繼整合了準東工礦區業務、烏魯木齊明園地區業務，以及農林業、物資供應、石油工程監理等業務，實現了集中統一管理；整合成立了工程技術公司、實驗檢測研究院、工程技術研究院、數據公司，有效集中了同類優質資源，提升了創新發展綜合實力；上市業務回購了采油工藝研究、石油工程監理等與油氣勘探開發業務緊密相關的業務；成立了采氣一廠，促進了天然氣開發業務的專業化發展；把民用供水、供電、農牧業等業務統一劃歸礦區服務事業部管理。在提高集團公司地區專業化公司業務集中度的同時，有效壓縮了公司業務規模，提高了內部專業化、規模化水平。

穩妥推進政企分開。按照穩妥原則，持續剝離企業辦社會業務。先后向市政府移交了居委會、群藝館、中心血站、中心醫院、白堿灘醫院、街道辦事處、礦史展覽館、疾病防控中心、環境監測中心、黨校（電大）、廣電中心、4個駐外辦事處、克拉瑪依職業技術學院、綠成農業開發公司等8類16家單位，涉及原油田職工身份在冊人員3300余人。基本理順了委托政府管理的機構和人員關系，實現了公司業務的“瘦身”和主營業務的“輕裝”。

有序退出低端業務。主要包括油田貨運、送班、長途客運、社會通訊等社會依托好、市場競爭充分的通用性業務；關停三臺電廠、彩南燃氣電站等低端產能，壓縮進入門檻低的井下小修業務。在退出的過程中，充分注重市場、服務的有序接替，確保了油田服務的正常有效。同時清理規范與勘探開發主營業務無關的長投項目、債權項目40多個，清理非主營業務實體14家，實現了國有資產的保值增值，壓縮了非主營業務規模，有效降低了經營風險。

目前，公司專業化重組的步伐仍在繼續。一方面繼續壓縮退出低端低效和社會化程度較高的社會通用業務，促進資源配置最優化和整體效益最大化，積極穩步推進社保、住房公積金管理等業務向政府的移交，另一方面將按照中國石油統一部署積極回購與勘探開發主營業務相關的工業發供電、供水、工程技術服務、物資供應等業務，逐步形成勘探開發與礦區服務兩大業務板塊；礦區服務業務堅持社會化發展、市場化運作的方式，逐步向社會和市場釋放，確保發揮好服務生產、保障生活、維護穩定的作用。

注重管理創新，持續推進集約化發展

面對繁重的經營管理任務，注重眼睛向內，苦練內功，深挖潛力，大膽創新，不斷提升信息化水平，堅定不移地走內涵式、集約化發展道路，為公司連續多年全面完成各項業績指標提供了有力支撐。

全面落實“三控制一規范”要求。優化機構職能設置，采取撤消合并、劃轉移交等方式，在積極推進內部業務專業化重組的同時，精簡機構，規范管理，有效高效資源更趨集中，管理層級有效壓縮。與重組整合之初相比，共減少副處級及以上機構21個（其中：機關部門11個、二級單位10個），壓縮科級機構213個，促進了管理組織機構扁平化，提高了管理效率。嚴格控制用工總量，按照“加強一線、控制二線、退出三線”的思路，嚴把人員入口關，大力挖掘內部人力資源潛力，努力緩解用工壓力。2013年末公司用工總量比重組初期下降了28.96%（不含劃出單位人數，下同）；其中，未上市業務用工總量下降了73.2%，上市業務員工總量上升了12.29%。在大幅壓縮用工總量的同時，緩解了勘探開發生產一線人力資源緊張的矛盾，同時也有效控制了薪酬費用的過快增長。

廣泛開展節約挖潛降本增效活動。為有效應對國際金融危機對公司生產經營造成的不利影響，從2009年開始，公司組織開展了為期三年的“節約挖潛、降本增效”勞動競賽活動，取得了明顯成效。三年共實施節約挖潛勞動競賽項目3885個，累計節約挖潛10.5億元，節約發展的理念得到鞏固，節約發展的長效機制基本建立，為活動的深入開展奠定了基礎。今年起，公司啟動實施了新一輪開源節流、降本增效活動，促進生產運行和經營創效水平進一步提高。

持續推進管理創新。針對制約公司科學發展的瓶頸問題，2011年梳理確立了大科技、精細管理、“三基”（基層建設、基礎管理、基本素質）、解困扭虧、和諧礦區建設“五大工程”，采取工程項目管理的思路推進實施，今年已進入第四個年頭，階段工程任務完成率達到95%以上。風城超稠油資源在國內率先實行全生命周期項目管理，自項目運營以來，已建成產能276.8萬噸，產油426.5萬噸，與規劃目標相比，成本節約30%，實際收入增加72%，稅費增加434%，稅前利潤增加64.24億元。積極推進對外合作，在集團公司的決策支持下，先后成立了紅山油田有限責任公司、新疆金戈壁油砂礦開發有限責任公司、新疆宇澄熱力股份有限公司等3個合資合作單位，有效利用了社會資源。大力推進勘探開發一體化、地質研究和工程建設一體化，積極推廣合同能源管理，均取得理想效果。公司將持續優化管理模式，推廣對標管理，推行全生命周期項目管理，完善智能管理平臺，以效益發展為導向完善投資預算、績效考核等制度，完善內控管理和風險防控，依法依規抓好合資合作項目運行，切實提高管理執行力，切實提高有效管控和效益發展水平。

加快推進信息化建設。公司始終把信息化建設作為提高管理效率和效益的重要抓手。2008年在國內率先建成首個數字油田，實現了“油田數據共享、科研工作協同、生產運行監控自動化、生產指揮可視化和分析決策智能化”的建設目標，管理效率和效益大幅提高。僅科研協同工作環境就提高科研人員整理資料、收集數據效率60%以上。2010年，公司又啟動智能油田建設，計劃于2020年全面建成。屆時將借助業務模型和專家系統，全面感知油田動態，自動操控油田活動，預測油田變化趨勢，持續優化油田管理，虛擬專家輔助油田決策，用計算機系統智能地管理油田。將進一步提高管理效能，降低勞動強度和用工總量。

現代化大油氣田的概念不僅是油氣產量的提升，而且是綠色、數字和人文特征鮮明的現代化大油氣田。新疆油田持續推進“油公司”建設，為企業發展改革注入了活力，在促進企業科學發展的同時，先后獲得中國管理競爭力百強企業、中國信息化杰出企業、全國社會主義勞動競賽先進集體、全國文明單位等一批榮譽稱號。

創新發展未竟時，而今邁步從頭越。當前，集團公司正處于從注重規模發展向更加注重質量效益發展的轉型時期和全面建成世界水平綜合性國際能源公司的關鍵時期，公司作為上游油氣生產企業，遵循集團公司有質量、有效益、可持續發展的新思路新要求，以建設現代化“油公司”為方向，以建設充滿生機與活力的現代化大油氣田為目標，堅定不移地走質量效益型發展道路，突出油氣勘探開發主營業務，以深化改革為動力，以結構調整為重點，以創新驅動為支撐，以精細管理為手段，不斷增強市場競爭能力和創效盈利能力，助推集團公司綜合實力如期步入世界大石油公司前列。