新時期高校財務管理發展探究

李雅寧

（天津大學財務處，天津 300072）

目前，高校的內部控制主要是通過財務管理。何謂財務管理？它就是通過高校資金運作情況的管理。作為高校的財務管理者，更需要積極轉變自身的觀念，通過建立良好的財務管理制度，才能促成自身的發展[1]。隨著市場經濟的持續發展，樹立現代化的財務管理理念以及創新財務管理的模式，對于未來的高等教育模式的發展有著重要的現實價值。

一、高校財務管理概況

高校的財務管理制度作為學校財務管理的重要指針，為促成未來學校的發展奠定良好的基礎。以A 高校為例，其實施內容主要如下：

一是學校財務管理實行校長領導下的，主管財務副校長負責的經濟責任制。主管財務工作的副校長對校長負責，協助校長全面領導全校的財務工作。涉及“三重一大”事項的按照《A 高校“三重一大”決策制度》執行。

二是學校的財務管理工作堅持“統一領導，分級管理”的原則，根據各部門實際情況分別實行“一級核算，二級管理”、“二級核算，二級管理”或“獨立核算”的管理體制。按照財權和事權統一的原則，明確學校領導、校級財務部門和二級財務部門及相關管理人員的經濟權限和工作職責。堅持“一支筆”審批的財務制度，確保財權、財力的合理集中和經濟責任制的順利實施。

三是學校資產經營有限公司、校辦企業等獨立法人的經濟實體，原則上實行“獨立核算”的體制。

四是學校對二級核算單位委派主管會計，并逐步實現對資產經營有限公司等學校全資、控股企業委派主管會計。

二、高校財務管理問題分析

在新時期，隨著高校教育體制的改革，高校的財務管理正面臨著更為嚴峻的挑戰。以A 高校為例，隨著新校區的落成、學校規模的逐漸擴大、大學生人數的逐漸增加，其財務管理信息量也在逐漸增大，A 高校更需要改革其自身的財務管理體制。隨著信息技術的持續深入，信息化建設將會在A 高校財務管理中有著重要的意義，更應是其今后發展的戰略所在。以下是就A 高校財務管理問題的簡要分析：

（一）集權財務管理模式[2]

目前，A 高校的財務管理制度實行的是審批權力集中管理的模式，教育經費由國家財政統一撥付，學校的財務管理主要是會計核算，隨著建設高水平大學的逐漸深入，A 高校現有的財務制度已不能滿足其發展需要，只有持續改善，才能真正實現其自身的發展。就A 高校的財務管理現狀而言，學校管理層統一控制財權，而分院系缺乏自主控制權，這樣將難以調動他們的工作積極性，更難以配置院系的資源，真正發揮其效用大小。

（二）分級管理、一級審批模式

隨著A 高校的規模逐漸擴大，其招生人數也在逐年增加，倘若運用統一的財務管理方式，就必然阻礙其分院的發展。在分級管理、一級審批的情況下，學校統一管理財權，學院的發展經費就必須經過學校領導的審批。如果分院在預算編制時，因自身的發展，需增加經費，卻超乎學校財務審批額度，那么其發展空間勢必將受到很大的限制。權力之間的不均衡，引致分院的工作將不能更好地落實到位。缺乏財務資金的保障，改善與發展的動力也將不復存在！

（三）財務記賬管理模式

隨著新時代的發展，信息技術的應用將會更好地推進會計自身的發展，并促進A 高校財務管理系統的進一步完善與發展。就A 高校的現狀而言，以記賬、算賬、報賬為主要方式的財務會計軟件已難以滿足A 高校的發展，分院的財務工作基本停留在手工記賬的階段。為此，A 高校仍缺乏系統的財務信息系統。以科研經費作為實證分析，須知道，如今A 高校的科研項目支出占經費總額的比重在逐漸增大，而其經費調度均是學校統一管理的，因系統權限大小的設置，其院系教師只能通過分院財務部才能查看，而且時間較為固定，教師在科研期間難以監控其經費的大小。

不僅如此，在數據統計方面，A 高校教師的在科研臨近結束時，需要綜合統計其開支大小，但是教師自身的專業能力方面的差異，并不熟悉其相關的財務規制，支出項目的內容往往難以符合其規定要求。比方說，國家自然科學基金項目資助經費管理辦法中規定的支出預算包括研究經費、國際合作與交流經費、會議費和管理費。如果教師對其概念較為模糊，在數據統計方面就難以準確到位，其審批就難以通過。

除此之外，A 高校的經費卡類別較多，以年度匯總為例，學院須對教師的經費大小作一一的審核，而全年的經費類目繁多且復雜，審核時間較長，審核難度也較高，更為重要的是，經費審核準確率可能難以確保。

三、A 高校財務管理問題成因分析

（一）財務監督管理難到位

目前，A 高校財務體系堅持的是“統一領導，分級管理”的原則，高校作為較為獨立的社會實體，通過此原則的確定，確實能加強校領導的職能，然而，在校長負責制的領導下，學校更多的是缺乏監督管理的環節，“一支筆”確實能夠強化其自身的財務管理，但是學校并沒有設立監督部門，倘若校領導違規，就將難以監控。比方說“一支筆”對于分院經費支出的審簽，目前，財務開支的款項大小并沒有公開透明，接受公眾的監督。而對于假發票的情況，學校財務管理方面并沒有嚴格的監控制度，通過查看學院的部分發票報銷情況，就學院部分辦公用品費用報銷而言，既沒有經辦人，也沒有辦公用品的驗收人，更沒有領用人的簽字，如此勢必難以監管到位。

（二）財務預算管理缺乏執行力

目前，A 高校在財務預算管理與控制方面，盡管按照國家規制執行，并制定自身的管理制度，其預算管理與控制理念均符合國家的規定。但其預算編制與管理并沒有實質的效果，目前仍沿用傳統的模式，已難以適應A 高校的發展趨勢。而A 高校并不是經營實體，沒有設立相關的內部審計機構，監控其財務管理情況。學校內部統一的財權管理，可能引致其分院的財務部門缺乏其應有的獨立性，不僅如此，學校財務管理執行的是“一支筆”的審批制度，難免干預其內部財會人員的工作，或許他們更多的是簡單地執行領導層下達的命令，因此，財務管理中的監督環節將難以落實，其預算管理只能是空談。不僅如此，因權力之間的不均衡，彼此之間的相互制約，財務審計就較難公開、公平、公正地開展，如此高校內部的財務管理問題將難以估計，A 高校的持續穩定的發展也將受到影響。

就財務管理的預算制度而言，A 高校在年度的財務核算中，更為偏重于財務內部的核算，而缺少財務管理內部的事前核算，事前以及事后核算的差異，將會影響預算內部以及實際內部的大小，以下是關于A 高校2010 年至2012 年科研經費預算的比較：

備注：偏差值（萬元）=預算資金—實際資金；降低率（%）=（預算資金—實際資金）/預算資金。

就科研經費實況而言，表中內部數據基本超支，2010 年，其預算資金與實際資金相差12298 萬元，降低率為-2.93%，A 高校制定的預算指標并沒有指導作用，其執行力較為薄弱，通過2011 年至2012年A 高校科研經費的調整，財務管理狀況有所好轉，但其預算指標與實際指標仍有部分的差距，分別為-1.80%與-1.62%。預算指標的大小應該引起學校的特別重視，并將其作為行之有效的管理指標，加強財務預算的監督管理，學校的財務資金可以更好地運用，發揮其更大的作用。

（三）財務會計電算化應用程度低

目前，A 高校的財務處已建立較為完善的財務管理查詢系統，但系統實施的層面較為狹窄，僅僅局限于校級，其應用程度較低，其下屬的分院，需要通過校級財務處才能查詢到相關的信息。不僅如此，其財務管理系統的維護成本較高，在前期階段，如果缺乏較為充足的財務支持，將難以確保其系統的正常運作，而在引入信息軟件時，并沒有對財務人員作更為專業的培訓，其推廣應用進程較為緩慢，在一定程度上，其財務資源并沒有達到有效的配置，財會效率也就難以提高。

隨著計算機技術的發展，可以說它每天都在持續變化中，作為專業的財務人員，更須接受其專業知識方面的培訓，倘若他們并沒有與現代會計技術的發展相適應，那么他們將難以學習到現有的信息技術知識。如果財務人員不能熟練地運用計算機技術核算數據，對于現代會計實務理論也不熟練，那么將難以促成A 高校財務管理的發展。

除此之外，目前，A 高校會計電算化的軟件開發是以計算機專業技術人才開發為主，而這些人員對于會計電算化的本質卻沒有深入的了解，有的也沒有接受過財管類專業知識的學習，不能實時有效地解決軟件開發的問題。對會計電算化認識水平的稍低，造成程序開發軟件較為側重于程序的合理設計，其應用程度的大小必然受到影響。

四、A 高校財務管理改善與發展

（一）樹立現代財務管理理念，完善財務管理制度

現代化的財務管理，需要建立科學的財務管理規制，通過對A高校財務經費的合理化配置，其資金運作的效能得到了真正的提高。從A 高校整體的角度考慮其財管問題，增強學校的財務管理意識，樹立現代化財務管理的理念，才能提升學校的整體水平。高校并不是經營單位，不能為社會創造更多的經濟效益，但是作為事業單位，高校能夠為社會創造更多的社會效益。通過引入企業的經營理念，強化對高校的財務管理的監督。目前，就A 高校的財務管理而言，并沒有獨立的內部審計機構，可考慮設立內部審計機構，其審計內容包括但不限于財會核算、項目資助經費核算、有效性評審等。在學校現有的組織架構中，統一歸校長領導，下設內部監控制度審計科和財務審計科，以實現對其財務狀況的監督管理。

不僅如此，在內審制度的基礎上，樹立現代化財管理念，按照財管狀況以及戰略定位，有效地確定其績效管理的戰略體系。不僅如此，我們更需充分運用人力資源管理系統中的有效方式，以增強績效管理的動力機制和傳導機制，并完善績效管理系統，加強溝通與輔導，盡可能地發揮其績效管理的效用。將財務管理納入績效管理的體系，重視成本與效益，加強對經費支出報銷的管理，將職責真正地落實到個人或部門，才能確保我們財務運營的實效性。

（二）科學合理規劃預算，強化內控管理

目前，對于高校的預算編制，更應細化其審批環節，要在高校實施有效的內部控制，就必須加強資金運營的管理。為此，必須要完善其內部控制體系，并從院級的財會控制逐漸擴展到校級的經費支出控制，合理優化配置高校現有的資源，樹立全方位、寬領域的控制觀念，才能科學合理地規劃預算，強化其內控管理。就A 高校現有的規劃而言，隨著新校區的逐步建立，其貸款的規模將會逐漸擴大，盡管有充足的財政資金，但是學校必須要適當控制財務風險，協調規模與風險之間的關系，只有加強其資金管理，才能真正滿足其自身的發展。為此，在預算編制時，需要牢固樹立自身的風險管理意識，注重成本與效益結合，細化預算的標準，并圍繞其財務預算，科學合理地編制，并實時監控其計劃的進度，不僅如此，優化資金架構，增強資金效益，能夠更好地促進項目計劃的完成。

（三）強化會計電算化的應用，點面結合

目前，高校需要積極構建學院與學校之間的信息平臺對接，以實現財務數據共享，促進分院的工作的開展。須知道，推進會計電算化的應用，為未來高校會計電算化的全面實現奠定更為堅實的基礎。不僅如此，財會人員更需要增強現代化的管理意識，切實地制定其會計電算化的規劃，適當調整其組織架構的部門崗位的職責，明確校院之間的權限，并細化其流程大小，使校院的工作更為科學化、現代化。

除此之外，進一步完善校院設施建設，選購、安裝、調試設備，積極培訓會計電算化人員，通過試運行的系統，確保分院財務工作能夠全方位監控，如此經費的支出將更為合理。

總之，建立適合于高校發展的財管模型，促進其會計電算化從核算模式逐步過渡至管理模式發展，從而促進高校的財務管理系統的發展，為未來規范學院發展，促成學院建設發揮更為積極的作用。

[1]張華.新時期高校財務管理模式探究[J].南昌教育學院學報.2013（8）：96—97.

[2]蔣菊.高校財務管理模式的理論評析及優化[J].濟南職業學院學報.2010(4)：119-121.