論中國傳媒集團文化產業的戰略選擇
——以北京萬達文化產業集團為例

■嚴郁郁

論中國傳媒集團文化產業的戰略選擇
——以北京萬達文化產業集團為例

■嚴郁郁

近年來中國文化發展突飛猛進，文化內容成為社會發展的核心動力，政府更極力呼吁文化產業轉型為國民經濟的支柱性產業。2012年12月1日，北京萬達文化產業集團有限公司正式成立，注冊資金50億元，計劃2020年收入達到800億元，進入世界文化企業前十名。本文通過北京萬達文化產業集團的戰略方針，探討文化產業未來的盈利走向，并以此文作為中國文化產業未來發展的參考依據。

文化產業；傳媒集團；北京萬達文化產業集團

一、當代傳媒集團的發展歷程及趨勢

追溯傳媒集團的發展歷史，可發現傳媒集團的發展路徑，最初由單一傳媒集團（報業集團）的形式出現；之后因電子媒介出現對現有媒介形成挑戰，故開始收購電子媒介，紛紛在新的媒體領域拓展，建立競爭優勢，跨媒體集團因而形成；然而，隨著自身實力的日益強大，傳媒集團已經不滿足于國內市場，紛紛進軍國際。當今跨國的傳媒集團日益被西方壟斷，全球前50家媒體娛樂公司占據了當今世界上95%的文化市場。其中又以美國傳媒集團占有大多數的席位，許多第三世界國家的電視節目有60%-80%的欄目內容來自美國，幾乎成為美國文化的轉播站。這些數據也常常被用來形容國際文化貿易的不均衡，而發達國家的傳媒產品出口為何如此強勁，以致壟斷目前的傳媒市場，主要原因在于發達國家的傳媒產品具有極強的市場競爭力。據此，筆者簡單分析出跨國傳媒的3項特點：

1.全球化的發展戰略

透過頻繁密集的合并收購及擴張，將傳媒產品的生產和營銷快速推進至世界各國，在全球范圍內進行資源的有效配置，搶占各地市場。全球化的戰略思維，己成為企業發展壯大的重要手段。其中又以新聞集團為首，從1953年迄今，通過積極的并購打造龐大的傳媒帝國，目前它通過旗下各種媒體，每天不停向全球70多個國家和地區傳送新聞及娛樂節目。

2.實行多元化戰略

對于傳媒業而言，通過混合兼并，可以在電視、電影、娛樂、報業、互聯網等多個相關領域中擴大規模，這也是傳媒集團常用的經營戰略之一。在新媒體的競爭加劇和內容制作成本居高不下時，建立一個囊括各種傳媒渠道，面向各層次受眾，擁有多種服務方式，從而獲取規模經濟和范圍經濟，創造效益降低風險，是最佳的戰略選擇。

3.打造品牌，建立核心競爭力

傳媒集團深諳品牌戰略之道，每一個實力雄厚的傳媒集團旗下都擁有無數個熠熠生輝的品牌，如時代華納旗下擁有CNN、WB、HBO、Times、People不等。對于企業來說創建品牌是為了搶奪市場，保護品牌就是保護已占領的市場。大型的傳媒集團透過品牌控制體系維護品牌價值，做到商品和服務的標準化，減少差異，媒介集團通常運用子媒體間的品牌效益，打造自身的核心競爭力，維持最優規模。

二、案例分析——北京萬達文化產業集團

近十年來，中國經濟發展蒸蒸日上，文化發展更是突飛猛進，自2000年后，目前中國GDP按每年10%左右的速度增長，“十八大”報告指出2020年實現居民收入倍增，中國將產生龐大的中產階級，文化消費在居民支出的占比將大幅提升。而傳媒產業以每年約15%的高成長率，遠遠高于現有GDP的增長率。目前政府也極力呼吁把文化產業轉型為國民經濟的支柱性產業，北京正是中國的文化中心，且近年來通過政策加強扶持并實施重大項目。在巨大發展空間、良好政策支持下，許多民營企業更是伺機轉型，配合國家政策，打造文化產業。而大連萬達集團從1988年成立迄今，以商業地產模式成功運營打造地產王國地位，也利用其商業發展模式打造萬達院線，成為中國電影終端市場的龍頭。本文以此公司作為個案，進行中國文化產業集團的戰略選擇分析。

1.北京萬達文化產業集團概況

“北京萬達文化產業集團有限公司”于2012年12月1日在北京正式成立，注冊資金50億元，資產310億元，2012年收入208億元，計劃2020年收入達到800億元，進入世界文化企業前十名，將文化產業作為萬達集團主要發展的核心產業（目前產出約占整個集團的14.6%收益）。

然而，和國內外的傳媒集團不同的是，萬達并非以傳媒產業為主業，而是由房地產起家，一路擴張到商業廣場、零售百貨、酒店建設、旅游觀光、影視制作、報紙雜志等多重領域，目前核心主張是與傳媒集團有高度重合的“文化產業集團”。眾所周知，過去萬達從事商業地產，是因為商業地產需要娛樂內容帶進客流，才在因緣際會下踏進文化產業。在進軍傳媒不到十年的時間（最早為2005年成立的萬達院線）即獲得傲人的增長利潤，于是才全面決定以文化產業為發展重心。與其他傳媒集團不同，萬達不走傳統文化傳媒路線，而以大型投入的高科技作為發展文化產業的主要手段。

文化集團擴張的最佳路線，應是在核心能力基礎上，建立多元化的發展。而傳媒作為文化產業的核心部分，應以此為核心，由里向外為集團帶來更多的協同效應，以實現雙重的規模與范圍經濟。新成立的萬達文化產業集團制定了三大發展方向，旗下共有12家公司，其內容涉及十大行業，包括電影院線、影視制作、影視產業園區、舞臺演藝、電影科技娛樂、主題公園、連鎖娛樂、報刊傳媒、字畫收藏、文化旅游區。

其文化產業投資超過100億元，成為中國文化產業投資額最大的企業。該公司其核心價值就是建立影視娛樂產業，利用影視內容作為核心產出，搭配文化旅游等外圍產業，進行別樣的產業供應鏈組織。這與一般跨國傳媒集團行走路徑又有所不同。

2.核心產業：影視產業及文化旅游

由于北京萬達文化產業集團是從電影終端院線起家，所以對于電影產業的專注及熱愛顯而易見，該集團核心領導于2012年9月至2013年底，短短半年期間，數次遠赴美國，頻頻拜會美國電影大佬，就是為了打進好萊塢電影圈。與美國六大電影公司：華納、二十世紀福克斯、索尼影業、環球、迪斯尼、派拉蒙皆一一會晤外，就連知名的獨立制片公司：獅門娛樂、韋恩斯坦電影公司皆為參訪對象，與電影產業相關的美國電影協會、奧斯卡電影學院、羅利片場顧問以及知名的CAA、WME、UTA、ICN世界四大藝人經紀公司都是重點參訪對象。

2013年9月22日，萬達集團投資建設影視產業項目——青島東方影都影視產業園區舉行隆重的啟動儀式，而在短短一年余，萬達集團兩次國際化出手（2013年9月啟動青島影都、2012年5月并購AMC）。截至2013年底，萬達在中國的萬達電影院線和在美國的AMC影院公司共擁有約500余家影城，6200塊電影銀幕，若是再加上2014年預計要收購的歐洲院線，便將約8000塊電影銀幕握在手心，等于占有全球10%以上的銀幕數。而強勢并購最直接的效益，便是加速占有電影市場，目標就是在2020年占據全球電影市場的20%的份額。

中國的電影市場已連續多年保持30%以上的復合增長率，為了分享中國電影進步的好處，萬達集團意欲將青島東方影都打造成東方好萊塢，并且為了保障其運營，每年都將邀請好萊塢巨星參與電影節，也計劃每年30部左右的外國電影在青島拍攝制作。先是并購電影終端市場，再是建造制片廠，不難看出萬達未來核心將放置于電影上下游，企圖在電影產業中占據話語權。或許是仿效迪斯尼的集團營利模式，除了電影產業版塊外，以電影為內容的觀光旅游也是發展重點，在其文化產業集團中，已明確表示將加大文化旅游的發展，以此為重心加大投資比重。

萬達文化產業集團以文化旅游發展為重心的戰略十分明顯，自2012年起已發展數個項目。在2013年9月24日萬達簽約于無錫，將投資210億元落戶無錫濱湖的文化旅游城，表明未來要以電影樂園、大型舞臺秀、主題公園等作為主要經營項目。這也是繼長白山國際度假區、武漢中央文化區、西雙版納國際度假區、哈爾濱萬達城、南昌萬達城、合肥萬達城、青島東方影都之外第8個旅游項目。顯然萬達企圖將影視及旅游捆綁做打包銷售。

為了豐富其文化旅游的項目內容，更聘請全球主題公園設計公司作為獨家的合作伙伴，并與美國佛蘭克公司成立演藝公司，企圖豐富主題樂園的節目。除了聘請外來的設計公司，萬達也積極拜會IAAPA（國際游樂園及景點協會）主席，考察現代世界娛樂品牌——洛杉磯環球影城、迪斯尼樂園及歐美知名樂園，企圖將文化旅游作為核心內容，建立中國文化旅游品牌，使演出節目達到世界水平，創造大規模的高產業營收。

3.北京萬達文化產業集團面臨的挑戰

據《2012年的中國傳媒發展指數報告》中顯示，中國的傳媒產業每年盈利約3千億元，并以電視（29.27%）、報紙（26.45%）所占的份額最大，比照當今的跨國傳媒集團亦是如此。而萬達的文化產業集團營收分額卻與此大不同，同樣也有著旅游產業的迪斯尼公司，其核心收入來自五大業務：媒體網絡（Media Networks）、主題公園與度假村（Parks and Resorts）、影音娛樂（Studio Entertainment）、消費類產品（Consumer Products）以及交互媒體（Interactive Media）。

從2012年迪斯尼核心的財務收益報表看到，當年收入約為423億美元，占比最重依序為媒體網路（約46%）、公園與度假村（約30.5%）、影音娛樂（約13.7%）、消費類產品（約7.7%）、交互媒體（約2%）。

迪斯尼的媒體網絡包括電視網、廣播、印刷出版等傳統媒介；而電視廣播在萬達文化產業集團仍屬未有開發之沙漠荒原，未來有諸多需要努力之處。

（1）無傳媒產業支撐

傳媒集團的成長不外乎是兩層，一是“量”的增大，即是現在收視聽率或客流量的遞增；另一種是“質”的變革與創新，即傳媒組織資源性質變化、結構的革新。在參照國際傳媒集團的內部組織及財務收益時，可看出跨國傳媒集團中盈利比例依序是：有線電視、報紙雜志、電影制作（即便擁有廣大旅游資源的迪斯尼也不例外）。

或許是由于政策法規上的限制，萬達在傳統的傳媒版塊幾乎無摻股運營，目前的走向趨勢是將文化重心放置于影視旅游中。2012年年底正式成立的文化產業集團，除了萬達院線、美國AMC影院、大歌星KTV有固定營收外，其他業態都是在近一兩年才開始運作，仍屬試水階段尚無營收。且其文化產業所投資的大型項目，都屬于上億的資金投入，短期間難以回收。而在傳統的四大產業媒介中，幾乎是一片空白，是處于相對弱勢的一個環節。在中國年收入3千億的傳媒產業中，萬達文化集團所占的比例是微乎其微，唯一能立馬有現金回收的僅為終端影視的電影院線。

比起萬達的文化產業集團，萬達商業地產如今已成為全球規模第二的不動產企業，2012年收入達1097億元，共持有物業1290萬平方米，持有物業面積規模為全球第二，商業地產的繁榮帶動了子公司院線的發展。而在全文化產業集團下又以連鎖院線利潤最高，其中萬達院線在2012年收入30.8億元高居中國第一，商業地產的快速開發，帶動起院線的強迫式成長，每年近30家影城300塊銀幕，創建已標準化的建設模版從而搶占二三線城市票房，這是利潤產出的主要原因。

（2）缺乏核心內容支持

在組織表中，我們可看出萬達文化產業集團有相當大的比重是以影視、觀光、旅游建造而成的模塊。在當今的跨國傳媒集團中，如迪斯尼是有米奇、唐老鴨等經典童話及影片人物進行支持，而環球與華納洽談運用哈利波特等經典電影以電影主題公園作為吸引人的訴求；就連國內影視龍頭華誼公司，也與導演馮小剛、觀瀾湖集團合作，成立一個“馮小剛電影公社”，企圖藉用名導演馮小剛的系列電影，呈現“烏托邦”式的電影主題旅游勝地，喚起民眾的共同記憶，進行體驗消費。而國內的深圳華強數字動漫便是擁有18512分鐘的動漫年產量的知識產權，將其轉換為主題公園的內容載體，利用動漫核心的價值作為吸引消費者的誘因。這些國內外的經典案例，都是成功將電影作品移植至主題公園的品牌延伸，然而萬達目前尚未有這種成功的模式可依循，僅僅只能靠購買國外的電影核心產權作為輸出內容。

萬達在青島的東方影都，是否真能擺脫地理位置困境將其影視內容輸出，目前尚屬未知。而萬達若想倚靠2009年新成立的影視傳媒公司，僅僅拍攝一兩部小成本的華語電影作為主題公園素材，難以撐起旅游景點的人流?！皟热荨笔强缥幕瘋髅疆a品的核心競爭力，萬達集團未來的文化旅游景點如能盈利回收，除了要大量引進國外電影制片公司至新成立的產業園區進行影視拍攝影片外，還須舉辦國際電影節，帶動當地的觀影熱潮，培養文化習慣，形成電影產業鏈的閉環，打造影視產業集群。

（3）擴張并購的危機

文化產業是一個資本密集的高投入行業，僅僅靠自身積累必然制約其發展，若要成為國際性的集團更是必須通過資本運營手段。資本運營是實現市場化經營、規模化發展，提升核心競爭力的最快途徑。萬達集團董事長曾直述：并購美國AMC院線，是為了追求萬達在電影市場的話語權，而要實現這一目標，光靠自己每年幾百塊銀幕的發展速度是無法達到的，必須在自身的基礎上進行并購。因為并購不但能提高在國際的影響力，更可以產生票房、賣品以外的邊際效應。也因為并購是產生效益的最大化途徑，許多跨國企業采取一連串的收購行動。AMC的2012年財報顯示，這種行動共創收26.5億美元，告別2011年虧損的2.42億美元，實現盈利約5800美元，算是并購之后的一大利多，而短暫的盈利卻不能掩蓋其自身的龐大負債。而在2013年9月，AMC已向美國證券交易委員會遞交了一份4億元的公開募股籌資申請，是以上市作為目標，籌措資金，顯示內部的營運改造還是需要大量的現金流。

（4）快速發展下的資金來源

由于文化產業的產業特質，具有較高的成長性，其創新性要求也高于其他行業，讓它隸屬于無形資產的一種權益資本，具有高風險、高利潤、流動性差、無抵押擔保要求、著眼于長期未來的特點，且面臨的風險也要高于其他行業。一個成長型集團追求量的擴張，除了靠自身努力，還需以規模優勢贏得市場份額，成為新一代市場的盈利點。這也就是為何萬達除了在中國力求成長外，還須向歐美采取強勢并購的原因。

然而在強勢并購的背后，更需要源源不絕的銀彈支持。美國是世界上率先發展文化產業的國家，多元的運用政府投資、私人企業、慈善基金會、金融創投、私募基金、海外融資、版權抵押等渠道進行大規模的籌措，為其產業的持續發展奠定了堅實的基礎。而中國目前的籌資狀況并購管道仍屬單一，雖有私募股權投資基金、上市融資、信托、政府提供的電影專項資金等融資方式，但大半多以銀行貸款為最大宗的單一支柱，若是失去其銀行金援，便極度容易造成融資危機，并購資金主要來源于銀行貸款，可能促使其負債率再次飆高。在近年中國經濟出現增速下滑的勢頭，各行各業都出現投資放款的困難，雖然文化產業的強勢增長并未因國民經濟趨緩而受影響，但是面對頻繁而大規模的海外投資，萬達資金鏈能否承受，一切尚屬未知。這也可以解釋萬達集團為何于2013年3月至美國會見JP摩根總裁。因國外籌資的方式較為多元，可能由政府機構、企業或個人資金的多方挹注，是萬達未來在運用大量資金，強化旗下的電影科技樂園、影視產業園區所需要慎重考慮的籌資管道。

三、結語

在全球化語境下，國家競爭力與城市發展對文化的倚重加強，文化作為經濟政治社會的黏合劑，不僅僅是國家、城市，甚至是企業的經濟發展轉型的內生動力，也是國民經濟新的增長點。正因為看好文化產業的發展潛力，萬達才全力投資發展，企圖到2020年將商業地產的比重調整至50%以下（2012年比重為77.5%）。

成熟的文化產業最終是以內需及外銷來提升，而現今的文化產業已成動態模式，需要靠豐富的文化內容作為多元的渠道、龐大的資金流作為成長的路徑。沒有原創的內容品牌、無法獲得外界資金投入的融資，是限制國內的文化產業項目的最大難題，也是萬達文化產業集團所面臨的最大考驗，這也牽制著萬達在文化產業上的戰略運營。萬達文化產業集團面臨的問題與未來的戰略方針的選擇，將為中國文化產業發展帶來新的思考及探索。

（作者系中國傳媒大學經濟與管理學院傳媒經濟學2011級博士研究生）

【責任編輯∶潘可武】