“善弈者謀勢”，電信運營商應對OTT沖擊需借力平臺化運營

靳銳敏 王 樸

1 中國聯通研究院 北京 100032

2 新華網股份有限公司 北京 100031

引言

高速發展的移動互聯網推動以微信、客戶端為代表的OTT(Over The Top)業務迅猛普及，一方面OTT業務帶動對網絡帶寬和容量的需求增加，有利于運營商拓展業務空間，與此同時，數據流量帶來的價值向互聯網企業為主體的OTT業務提供方大舉遷徙，電信運營商的傳統業務如語音和短彩信業務受到明顯侵蝕，帶來的沖擊乃至危機感前所未有，因此，作為應對之策的避免“管道化”、去“電信化”時常被提及。

筆者認為，古人云“善弈者謀勢，不善弈者謀子”，就運營商而言，這個“勢”就是規律和趨勢。客觀分析，隨著移動互聯網發展和三網融合進程加快，互聯網、電信、廣電等日趨交匯融合，傳統電信領域極大拓展，產業范疇愈加寬泛，伴隨業務產品開發和終端載體建設出現的平臺化現象成為技術驅動背景下的明顯趨勢與突出特征，OTT業務的強勢提供方幾乎都具備平臺化的特質。如何推進從傳統電信運營平臺向移動互聯網的平臺業務轉型，成為運營商應對OTT沖擊的戰略考量或優先選項。

1 平臺化運營是移動互聯網階段性突出特征

平臺化運營發軔于互聯網，輻射至運營商，擴散為跨界融合，影響到傳統行業，實質是以平臺為核心，打造基于自身優勢的開放式運營模式，即在用戶和開發方、商家等之間搭建平臺，建立有利的市場優勢。平臺化運營為正在創新發展模式、探索盈利模式的各類市場主體提供了重要啟示。普遍認為平臺化運營的企業比服務、產品型的企業表現出更強的市場統治力與影響力。

互聯網方面，技術發展使得互聯網入口和信息傳播平臺在不斷升級，主流互聯網公司具有平臺性特征，或創始于平臺，或從單一業務形態向平臺化演進。以國外代表性企業蘋果公司為例，在終端設備構建了全新的媒介屬性極強的運營平臺，以iPhone、iPad為代表的具有卓越用戶體驗的終端產品贏得用戶，獲得銷售終端產品的前向收入；通過App Store為用戶提供應用下載、購買服務，從開發者獲得分成，取得后向收費。國內以BAT(百度、阿里、騰訊)為代表的互聯網公司大多已成為綜合性或專項業務平臺。百度明確提出依靠自有內容和百度開放平臺中的應用，從搜索工具發展成為全業務平臺。騰訊已然成為大型綜合平臺，構建在即時通信的剛需基礎和社交網絡的信任基礎之上的微信演化為營銷服務平臺、應用分發平臺和電子商務平臺[1]。阿里的平臺戰略也比較明顯，在鞏固中國最大電子商務平臺的同時，通過投融資并購，搶奪平臺入口和加強整合。奇虎360也視開放平臺為互聯網主流發展方向，堅持走開放平臺的道路。

電信方面，三大運營商也在不斷嘗試，搭建匯聚第三方應用的接入、發布、傳播與計費控制的承載平臺，視構建基于移動互聯網的開放平臺為一項重要戰略舉措。三大運營商都設立了培育移動互聯網業務的產業基地，以平臺化方式開展運營。其中，中國移動的先行探索最為矚目，比如閱讀、游戲平臺的效益增速比較明顯。中國電信將“綜合平臺的提供者”作為發展愿景，和網易聯手打造“易信”業務，公司化運作游戲、天翼空間、閱讀等基地業務。中國聯通打造“沃商店”，聚合各類手機應用，以滿足用戶多類型終端實時手機應用下載，與騰訊公司推出“微信沃卡”。同時，三大運營商也都先后推出了自己的電信能力開放平臺，不同程度地將語音、短彩信、定位等傳統電信能力以平臺形式開放給各移動互聯網公司使用。此外，電信設備商如華為也已推出移動應用程序平臺。

另，傳媒方面，報刊、廣播、電視等傳統媒體突破“傳播新聞”，嘗試向傳播與運營信息平臺拓展。國內傳統媒體盡管看到了平臺化趨勢，但整體缺乏大的創新舉措。

2 如何理解平臺化運營

1) 平臺化運營的概念。平臺是聚合用戶、集聚業務、提供服務的重要方式。平臺作為一種現實或虛擬空間，通過資源聚合和交互轉換，能夠實現促成交易、達成協議分工等功能[2]。平臺化的出發點是通過提供服務、品牌和產品體驗對用戶產生影響力，形成用戶規模，進而依托平臺實現持續盈利。對于具有社交屬性的平臺而言，這種價值體現將更為明顯。對電信運營商、傳統媒體來說，平臺化意味著創造能夠衍生新型產品的技術、業務、應用等方面的環境或條件，通過平臺化運營更有利于提升行業的專有地位，深度介入產業鏈運作。

2) 平臺化運營的核心特征。平臺的功能定位并不直接提供滿足用戶需求的內容和服務，其核心價值體現是“搭臺”與“撮合”，提供各方對接、交易等的便利條件。平臺服務于合作伙伴和用戶，提供精確匹配的多樣化服務，使用戶可以使用到更具創新性、體驗更好的優質內容或應用服務，而內容和服務提供方也因為用戶使用而獲得收益。平臺化最關鍵的制勝之道是“有能力為各邊用戶提供最多利益與最能滿足各邊用戶的需求”，才能在競爭與覆蓋中勝出[3]。平臺聚合匯集能力越強，內容越豐富，就越能滿足用戶個性化需求。在促成交易、服務的同時，也不斷積累用戶需求并提升匹配產品、服務的精準投放，動態改進平臺功能架構，提升運行效率。

3) 平臺化運營的戰略視角。平臺化將帶來商業模式創新并創造新的盈利來源。平臺可以通過提供核心服務甚至以免費形式吸引內容方和開發者加入、用戶上線，并以廣告、內容、增值服務等實現盈利。同時，基于細分市場的多元經營亦成為可能。可以說，擁有平臺控制權和信息聚合能力一定程度上就能掌握市場主動權，持續穩定地實現盈利。平臺化運營意味著資源認識上從封閉轉向開放，利益收益上從獨占到共享，關系處理上從層級控制到對等協作，產業視角上從單項鏈條到商業網狀和生態系統[4]。平臺化一定程度對傳統產業帶來沖擊甚至促進產業重構，對相關市場主體來說，對外建立更緊密的合作關系是“必選項”，開放、分享、合作、共贏成為平臺化重要表現。

4) 平臺化運營的具體策略。平臺化運營的基礎是服務能力，借鑒電信行業相關提法，運營商需注重提升三方面的運營能力。①敏捷運營。快速適應市場需求、業務發展和管理變化，無論是對業務支撐還是滿足客戶需求應該都能夠做到靈敏、精準。②可控運營。對平臺的業務流程、信息化支撐等能力可管控，如產品服務投放、數據管理可控以及對相關風險的預警與管控。③低成本運營。配置合理的團隊、高效的工作流程、合適的硬件支撐，從平臺業務和管理需求出發，經濟效率上更為合算。

5) 平臺化運營的重要保障是技術。技術是物理層面的底層基石，一些關鍵性的技術能夠決定平臺的前景。圍繞內容生產、集成、管理、銷售等環節進行相關信息技術和信息系統的研發，利用新技術盤活現有的內容資源，開發新的內容產品和服務形式。利用技術構建開放的運營平臺，實現內部業務板塊之間資源共享和互聯互通，支撐內容產品模塊之間的集成，并實現與外部資源雙向交互，與第三方內容生產商以及其他平臺實現對接。

6) 對運營商來說，“平臺化”不等同于“去電信化”。面對OTT沖擊，運營商提出“去電信化”甚至是“去中心化”意味著在思想觀念、理念、運營模式上進行轉變，原有的壟斷思維和由此產生的一整套管理體系需要進行適當地調整，轉變為適合移動互聯網競爭模式的管理類體系。“去電信化”在一定程度上是運營商的被動選擇，但平臺化是主動作為，平臺化的搭建意味著跨界融合。但“平臺化”不等同于“去電信化”，所謂“去電信化”也難以去掉運營商的中心地位，正是依托既有的中心地位運營商方能和幾近形成寡頭壟斷的大型互聯網公司爭奪平臺化的話語權。

3 運營商需借力平臺化運營

應對OTT沖擊，運營商借力平臺化運營具有重要意義，有利于聚合要素資源，推動轉型發展。運營商建設應以產品業務為核心，聚合多方資源，搭建動態開放的平臺，主線是為眾多中小內容提供者提供橫向結盟和平臺支撐，實質是度過轉型陣痛期且繼續鞏固中心地位，聯系紐帶是經濟利益和戰略影響力，目標是使平臺化運營成為創新發展的重要組成部分。具體到拓展平臺化運營，筆者認為運營商需要從發展理念、具體層面、實施節奏、業務創新、開放合作以及內部“泛平臺化”等方面進行重點認知和把握。

1) 實施平臺化運營要重視發展理念的革新。面對互聯網企業的“野蠻生長”，運營商若照舊依托網絡基礎服務，固守傳統電信業務，恐怕將淪為融合產業外圍，不斷被邊緣化。如借鑒平臺化思路，實施平臺化運營，發揮用戶與管道優勢，聚合外部資源和力量，與意愿同盟者泛產業聯合，提供支撐的平臺服務，將內容、用戶及相關資源作為運營核心，則有望增強綜合實力，拓展新的經營模式，帶來新的發展機遇。理念革新，一定程度上也需要運營商消化對決策模式帶來的沖擊，適應互聯網行業對決策和執行高效統一的要求。

2) 平臺化運營要把握不同層面。筆者認為運營商推進平臺化由內到外可以體現三個層面：較低層面在于優化配置內部資源，打造適應互聯網基因的高質量產品業務，以業務聚合帶動平臺搭建，逐步擴大影響力；中間層面是發揮在用戶、通道領域的優勢，推行平臺擴張，逐步將社會資源融合進來，集聚資源要素，搭建泛產業聯盟，實現規模化運營，提升平臺價值；較高層面是對接互聯網企業與大型媒體機構，以市場為導向，將平臺聚集的內容資源根據互聯網或運營商需求分類、分塊開放出來，為電信外力量的參與提供接口和相關的支撐服務，形成產業背景下的平臺聚合優勢[5]。

3) 推進平臺化運營的節奏掌控。由于管理體制及稟賦屬性，運營商很難完全突破原有發展模式和路徑依賴，必須發揮優勢，漸進創新式推行，從內容資源整合、渠道運營管理、技術平臺支撐、流程標準制定、運營團隊建設、產品設計體驗等方面推進平臺化運營，提升內容整合加工能力、數據處理能力，增強科技創新、營銷能力。

4) 重視業務創新和鍛造產品運營實力。產品、業務生產集成能力是平臺運轉起來的初始動力，通過專業化、差異化的產品創新策略，形成內容聚合和業務運營網絡，培育持續盈利的能力。要重視與成功新媒體公司、相關牌照資質方的合作，對接外部更大的平臺，進行“端口合作”、“平臺互聯”。 利用平臺提供基于融合業務的全鏈條服務，實現產業縱向延伸，推進市場導向的多元經營。另，傳統電信產品也應有生命周期意識，創新應用類產品“自下而上”，標準類產品“自上而下”。

5) 基于合作、共贏實施平臺化。運營商的資源、品牌影響力、市場運營經驗、用戶基數等為平臺上企業參與業務產品創新、生產，降低市場開拓成本提供了便利條件。采取系統性的開放策略，調動各方的積極性，匯聚優質服務、聚集廣泛客戶、提供精確匹配交易，以此為基礎開拓平臺業務模式，以成本分擔、利益分成、風險共享的形式吸引業務開發與產品聚集，積聚用戶，形成品牌和黏性，以用戶規模的擴大帶動業務擴張與產品發展，促進以平臺為中心的價值網絡進入共贏的良性循環。

6) 運營商內部考慮“泛平臺化”發展思路。通過不同層面平臺的對接、聯合，逐步實現全網統一的運營平臺。以較為成功的基地業務作為增量業務發展的核心運營平臺，比如以閱讀基地搭建全媒體知識化信息服務平臺，以動漫游戲和電商基地搭建衣食住行文化娛樂的綜合服務平臺；以運營商下設的專業投資公司乃至投資基金作為資本運作的投資平臺；以支付平臺為核心搭建能提供支付服務、信息對稱、價格實惠、服務更加個性化的廣義上的高層次服務交易平臺；以云平臺為核心搭建技術支撐平臺；將目前運營商擁有的全數據向大數據轉變，搭建大數據分析平臺。各平臺之間通過以經營機制為主、行政協調為輔的雙軌制予以規范，形成整體一級平臺，以集群特征形成電信運營商層面的平臺化運營機制。

4 結語

平臺化運營被電信運營商越來越認可和接受，運營商借力平臺化應對OTT沖擊已成為經探討后更需實踐的命題，運營商所追求的互聯網化表明了這一點。筆者認為，誠如《平臺戰略》一書所闡述的觀點，縱觀許多重新定義產業架構的企業，往往發現它們成功的關鍵在于建立良好的“平臺生態圈”。彎曲、打碎了既有的產業鏈，實現對原有業態的重構和創新模式的搭建，以平臺化達成戰略目的，包括規模擴張和產業鏈的完善，拆解產業現狀，重塑市場格局。OTT來勢洶洶、兵臨城下，平臺化運營彰顯重構與創新，將成為運營商愈發明顯的與時俱進式特質。

參考文獻

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[2] 劉旭峰,丁偉,許立群.電信運營商平臺化經營探討[J].中國電信業,2012(01):66

[3] 陳威如,余卓軒.平臺戰略正在席卷全球的商業模式革命[M].北京:中信出版社,2013

[4] 谷虹,黃升民.三網融合背景下的“全戰略”反思與平臺化趨勢[J].現代傳播,2010(9):6-10

[5] 顧芳,劉旭峰,趙占純.移動互聯網背景下的運營商創新業務運營策略研究[J].郵電設計技術,2011(11):14