OTT時代的通信網絡運營商轉型

東信北郵信息技術有限公司 北京 100191

引言

OTT(Over The Top)是近年來通信行業非常流行的一個詞匯，來源于籃球等體育運動中的“過頂傳球”。在電信行業，OTT指的是互聯網公司越過運營商，發展基于開放互聯網的各種視頻及數據服務業務，強調服務與物理網絡的無關性。網絡視頻以及各種移動應用商店里的應用都是OTT[1]。

互聯網企業如國外的谷歌、蘋果、Facebook、Skype、Netflix，國內的騰訊、百度、阿里巴巴等，利用運營商的寬帶網絡發展自己的業務，直接面向用戶提供服務和計費，使運營商淪為單純的“傳輸管道”，無法接觸到管道中傳輸的巨大價值。

Skype、微信、WhatsApp和Line等替代性的OTT業務正在蠶食著傳統電信運營商的語音和短信業務，給運營商帶來前所未有的挑戰，使運營商的語音和短信業務收入連年下降。OTT產生的數據流量增長所帶來的收益不僅無法彌補運營商在語音和短信業務上的損失，兩者的差距還在日益擴大，給運營商的業務運營帶來巨大的壓力。面對OTT的強大攻勢，運營商的轉型迫在眉睫[2]。

1 OTT時代運營商面臨的威脅

OTT企業繞過運營商，直接向用戶提供視頻、音頻、語音、信息或其他內容服務，使得運營商辛辛苦苦建立的數據網絡，轉眼之間變成了OTT企業的“管道”。而運營商不僅無法從中得到利益，反而還會損害本身的話音和短信業務。不僅如此，OTT業務的大量使用還使得運營商花費巨資投入建設的通訊網絡陷入擁塞，服務質量下降、品牌價值遭到損害[3]。面對移動互聯網的新生市場，運營商面臨著諸多挑戰。

1.1 OTT企業不斷挑戰帶來的運營商基本業務下滑

移動互聯網時代，OTT業務對話音業務與短信業務等運營商的主要業務不斷分流。通信運營業統計公報顯示，2013年全國移動電話去話通話時長28 987.7億分鐘，同比增長5%，增長率下降7.4%。移動本地電話和長途去話MOU值(平均每個用戶每月的通話分鐘數)分別為157.8分鐘/月·戶和47.9分鐘/月·戶，同比降低6.4%和5.4%(如圖1所示)。同時，由移動用戶主動發起的點對點短信量加劇下滑，總發送量為4 313.4億條，同比下降13.7%，降幅同比擴大了6.8個百分點(如圖2所示)[4]。很多國外運營商在OTT企業的打壓下逐步放棄“話音業務”(免費)，將精力放在了流量業務上[5]，國內運營商目前也面臨著同樣的抉擇。

圖1 2009～2013年移動通話量和MOU值

圖2 2010～2013年移動短信量和點對點短信量

1.2 發展自身OTT業務遭遇挑戰

運營商在OTT時代面臨的最大挑戰在于“被管道化”，三大運營商當然不甘于此，紛紛推出自己的OTT產品。中國移動推出飛聊和Jego，中國電信推出翼聊，中國聯通推出沃友，希望在OTT業務上有所斬獲。但由于各種政策及運營原因，這些OTT產品并未得到很好的發展。運營商發展OTT業務遭遇重重挑戰。

1.3 流量使用與收入不匹配

在移動互聯網時代，隨著各種應用商店的蓬勃發展，應用的下載和使用對運營商的網絡形成巨大的壓力。運營商面臨越來越大的網絡承載度，網絡消耗與流量收入卻并不成正比。以中國移動為例，為提高手機用戶的上網體驗，中國移動大力發展CMCC無線熱點信號建設，但大量的投入與其帶來的業務發展及利潤增長并不匹配。

2 運營商與OTT企業的區別

運營商的OTT產品發展不起來，是有其內在原因的，運營商與OTT企業存在著諸多現實上的區別。

第一，運營商缺少OTT企業對用戶體驗的關注精神。在開放的互聯網平臺下，得用戶者得天下，只有做好用戶體驗，提高用戶活躍率才有可能延續產品的生命。第二，運營商缺少OTT企業的創新發展能力和內容研究能力。對比OTT企業提供的內容，運營商提供的內容吸引力明顯不足。第三，運營商的OTT產品地位尷尬，沒有形成良性的盈利模式。由于OTT產品會蠶食運營商自己的業務，因此運營商在OTT產品戰略定位時，就會顯得畏首畏尾，從而錯失良機[6]。

反觀成功的OTT企業，往往都是在用戶體驗上做到極致的。它們擁有敏銳的市場嗅覺，能對用戶的需求和市場的變化做出快速應變。這些都是運營商欠缺和需要改進的。

3 OTT時代運營商轉型的方向

面對OTT的不斷挑戰，運營商在加快行業轉型的步伐。通信運營業統計公報顯示，2013年，電信行業發展對話音業務的依賴持續減弱，非話音業務收入占比首次過半，達53.2%；移動數據及互聯網業務收入對行業收入增長的貢獻從上年的51%猛增至75.7%[4]。

盡管運營商的轉型之路充滿了挫折，但運營商也并非毫無機會。坐擁10億用戶的運營商仍然擁有諸如運營能力、網絡能力和渠道能力等方面的天然優勢，如能重新定位和思考，改變現有商業模式，充分利用自身優勢，成功實現轉型并非天方夜譚。

3.1 與OTT企業展開多方面的合作

從國際運營商與OTT企業開展合作的相關經驗來看，美國與歐洲運營商的選擇不盡相同。2012年的一組數據顯示，在美國100%的移動運營商已經與OTT企業結成合作關系，而在歐洲，只有18%的運營商與OTT合作。25%的歐洲運營商在與OTT的較量中導致高達5%的收入損失，而美國運營商無論信息服務業務量還是收入都沒有受到影響，似乎還有促進作用[7]。很顯然，合作帶來的好處要大于對抗。事實上，目前全球的運營商也是越來越趨向于與OTT企業展開合作。

運營商可以在很多方面與OTT企業展開合作。比如可以推出預裝OTT業務的合約機產品。這種合作方式下，預裝的OTT服務可以借此搶占市場，取得在與市場上其他同類產品競爭時的巨大優勢，而運營商僅僅扮演了一個推廣渠道的角色，無法借此增加用戶黏度和獲得更多的收入，對運營商來說并非一種良性合作(除非能基于此建立更為深入的合作關系)。與此類似的，運營商還可以將OTT產品與傳統產品進行捆綁營銷。比如聯通與騰訊微信合作推出的“微信沃卡”。使用“微信沃卡”的用戶可以享有更多的微信特權，可獲贈更多的流量等。雖說這種模式可能給運營商帶來一定的好印象，但歸根結底，其給OTT企業帶來的好處要遠遠大于給運營商帶來的好處[8]。第三種方式則是利用OTT廠商的研發能力和用戶體驗的優勢，結合運營商的渠道能力進行合作。比如中國電信與網易合作推出的易信，結合了中國電信的渠道能力以及網易做互聯網產品的經驗，使得易信既具有OTT產品的良好用戶體驗(其主打功能是免費通話、免費短信、免費語音留言以及流量優惠等)，又是其他同類競爭產品無法模仿的，值得其他運營商在與OTT企業進行合作時借鑒。

運營商還可以在很多其他方面與OTT企業展開合作。比如為沒有信用卡的OTT產品用戶提供代收費服務，解決其購買游戲道具、音樂等應用的支付問題，運營商借此可以獲得代收費分成收入[9]。或者通過開放平臺向OTT開放管道能力[10]等。

3.2 提高服務質量，開拓營銷思路

在與OTT企業合作的同時，運營商還應關注自己基本業務價值的挖掘，不斷提高服務質量，開拓營銷思路。運營商可以在自己基本業務的基礎上推出更多更有吸引力的業務組合，從而增加用戶黏度，降低OTT產品的沖擊。比如可以推出更加優惠的話音、短信、流量套餐或三者組合的套餐，加強運營商之間的跨網合作，推出優惠的漫游資費套餐等。在營銷手段上更是可以多樣化，甚至可以利用OTT服務推銷自己的服務及產品，如開通微信公眾賬號、微博主頁，向關注的用戶推送優惠信息和促銷信息等。OTT時代，運營商必須放下身段，以做互聯網產品的心態去做基本業務的推廣和營銷。

3.3 積極融入移動互聯網，成為OTT服務提供商

運營商一直沒有停止過融入移動互聯網的努力，三大運營商均建立起了自己的移動互聯網內容基地，雖然目前來說效果還不明顯，但積極融入移動互聯網仍是運營商為避免徹底淪為“管道”必須要做的事。將重心轉向移動互聯網對運營商來說可能是最難的一種轉型，因為運營商需要從組織結構、產品定位、商業模式和人員架構上進行大規模調整[11]。唯有這樣，才能更好地應對移動互聯網下的競爭。但這又是必須的，如果不及時轉型，等到發現市場份額不斷下降時再做改變，可能已經失去最好時機了[1]。

運營商發展OTT業務，既可以與OTT企業合作，收購已有OTT服務，也可以組建自己的移動互聯網開發團隊，開發自己的OTT產品。根據不同的情況采用不同的方式，只有這樣，才能適應瞬息萬變的移動互聯網市場。

3.4 加強數據流量經營理念

運營商的流量經營經歷了多個階段。3G運營初期，全世界的運營商幾乎都是粗放式的包月、包年不限流量的模式。這種模式導致的后果是流量的激增、網絡壓力的變大以及用戶體驗的下降。運營商隨之改變策略，推出以套餐流量包和獨立流量包為主的流量經營方式。但這種經營方式下，運營商對流量中跑的是什么內容還是不知道，事實上，這還是一種粗放的流量經營方式[12]。

在OTT時代運營商必須加強數據流量的經營理念，探索更加精細化的流量運營模式。通過網絡的識別、分析、管理、標準化等能力，運營商可以識別和推出用戶所需的差異化產品。基于智能管道能力，運營商可提供針對客戶的分速率、分時段等的差異化分層級套餐，通過差異化定價提升流量規模和流量收入[13]。基于智能管道能力，運營商還可提供針對OTT產品的差異化計費。比如，運營商擁有對特定業務提供高優先級的網絡能力。這個能力可以開放給網絡外部，這樣OTT企業可以使用這個網絡機制給部分內容或者應用進行加速，從而提高用戶使用體驗，運營商則可以從中獲取額外收入或提成[14]。

流量經營將是運營商在OTT時代需要長期面對的一個問題。如果能將流量經營做好，不僅可以使單位流量的價值最大化，更有可能帶動運營商其他產品的發展，可謂是一舉多得，必須重視。

4 OTT時代運營商的殺手級應用

OTT時代運營商利用自身優勢，推出了諸多殺手級應用。電話號碼是天然的賬號，通訊錄是最原始的人際關系，話音、短信仍然在很多情況下難以替代。運營商擁有最大的用戶資源和渠道資源，如果能深入挖掘其中的價值，將對擺脫當前面臨的困境起到巨大的作用。

4.1 融合電信級能力的OTT應用

利用對話音、短信的管控能力，運營商可以輕松開發出基于電信平臺的防騷擾和來電管理應用：超級來電管家產品。不同于其他同類產品(如搜狗號碼通)，運營商可以對騷擾電話在電信級別上進行攔截，將用戶的受干擾程度降到最低。超級來電管家的具體功能如下：用戶可以對自己的手機進行多種情景模式的設置，不同情景模式下，將對不同的來電(通訊錄聯系人、陌生人、云端識別的騷擾號碼或其他類型的號碼)進行不同的處理和語音提示。通過開啟不同的情景模式，用戶可以輕松應對不同場合下的話音及防騷擾需求。用戶如果接到認為是騷擾或其他類型的電話，可以進行標記，標記將提交到云端，為其他用戶的防騷擾決策提供幫助。而另一方面，用戶如果需要某一方面的服務，如租房，則可以在消息發布平臺發布租房信息，有房源的商家可以在設定期限內通過虛擬號碼給信息發布者撥打電話或發送短信提供服務。運營商甚至可以基于此，開發出一整套集成通訊錄、一卡多號、漏話提醒等電信級別的應用，成為一個平臺。積累一定的用戶量之后，利用移動互聯網的長尾效應實現營利和增加用戶黏度。

4.2 精準投放的廣告業務

運營商擁有大量的用戶信息數據和有效的網絡渠道，在進行廣告精準投放上同樣擁有一定的優勢。廣告投放的形式可以多樣化。比如：目前中國移動花費巨資建設的CMCC熱點在全國擁有400萬個接入點，如此數量龐大的接入點，如果能好好利用，必定是能成為入口級的一個大優勢。從移動互聯網的角度來思考，中國移動完全可以放開登錄認證，使用戶通過點擊或觀看廣告的形式來獲取一定的上網時長。獲取上網時長后可以自動將用戶的瀏覽界面重定向到一個運營商精心準備的內容頁面，在內容上抓住用戶、留住用戶，從而為運營商的各種OTT產品帶來宣傳和流量導入。這個內容頁面還可以是一個網址導航頁面，通過用戶的點擊行為給導航頁面上的網址導入流量，從而收取網站的流量導入費用。將思路拓寬之后，這個入口除了拓展廣告的能力，其實還有很多其他的事情可以做，比如推出基于CMCC熱點的移動微門戶產品。移動微門戶是一個小型多功能的路由服務器，其內置存儲器可以存放特定場合定制化的內容，如餐館的菜單瀏覽及下單服務、超市的商品導購，也可以是一些音頻、視頻、新聞及電子書刊等內容。移動微門戶中繼到CMCC上連接網絡，用戶既可以使用其內建的豐富內容服務，也可以通過獲取上網時長的形式訪問外網。中國移動借此可以打通線上線下，與餐館、超市、酒店等建立更多的合作關系。

4.3 基于大數據和智慧云的內容付費業務

OTT時代，內容付費業務是運營商的一個重要發展方向，是運營商擺脫“被管道化”的一個重要途徑。以手機閱讀為例，據CNNIC最新數據顯示，截至2013年底，國內使用手機上網的用戶已超過5億人，占全部上網用戶數的81%。在手機用戶的上網習慣統計中，閱讀躋身用戶常用搜索前五名。2013年上半年，手機閱讀用戶數近3.4億用戶，環比增長達到35.9%[15]。

在手機閱讀市場上，運營商憑借龐大的用戶基數及相對便捷的支付體系，成為手機閱讀市場一支重大力量。截至2013年底，中國移動手機閱讀基地每月用戶達到1.3億，訪問頁數超過6億，擁有超過40萬種正版內容[16]。根據速途研究院的數據，2013年，中國移動手機閱讀第三季度和第四季度分別占據手機閱讀市場11.11%和8.8%的市場份額[17-18]。而2014年，中國移動計劃投入2億元補貼推廣中國移動“和閱讀”[15]，說明了移動希望在手機閱讀這塊大蛋糕上爭取更多份額的決心。

進入大數據時代，運營商可以通過大數據實現的云端推薦算法，根據用戶的閱讀歷史、搜索歷史等為用戶推薦其可能感興趣的書，從而提高用戶的使用體驗和付費購買率，為運營商的手機閱讀帶來更多的用戶和收入。中國移動的“和閱讀”與iReader、多看等相比，在閱讀體驗及創新性上還有一定差距，如果能在云推薦上領先一步，努力提高閱讀體驗，一定能在手機閱讀領域獲得更多的市場。

與此相似的，運營商還可以在音樂、視頻等內容上做出有效的運營舉措。比如在音樂經營方面，運營商可以利用規模化購買帶來的版權價格優勢，從而低價出售給手機用戶，運營商甚至可以推出下載免流量等方面的優惠。視頻方面，4G時代的運營商，可以使用流量免費來賺取視頻廣告費的方式搶占市場，這對于其他視頻客戶端來說將是致命的打擊。

5 結束語

迅速崛起的 OTT 給運營商帶來了巨大的沖擊，“圍墻花園”式的運營模式漸漸失效，運營商的日子不再像以前那么優越。但是，隨著運營商思維的轉變，運營商與OTT企業展開多層次的合作，雙方完全可以互為補充，共謀發展[7]。運營商擁有著自身巨大的天然優勢，只要積極開拓營銷思路，進行多角度多方面的創新，必定可以在OTT時代成功實現轉型，創造出更大的利益，更好地服務用戶。

參考文獻

[1] 吳河欽.OTT帶給通信運營商的變革[EB/OL].[2013-04-10].http://t.cn/8sF16t3

[2] 鄭愛斌.通信運營商如何應對OTT業務挑戰[J].移動通信,2014(Z1):84-86

[3] Mike MacDonald.運營商如何做大OTT蛋糕[EB/OL].[2014-07-10].http://www.huawei.com/cn/about-huawei/publications/winwin-magazine/hw-196590-hw_196625-127730-125509-hw_196604.htm

[4] 中華人民共和國工業和信息化部.2013年通信運營業統計公報[EB/OL].[2014-01-23].http://t.cn/8FCd9N9

[5] 梁宇亮.移動互聯網時代電信運營商面對OTT企業挑戰的發展轉型思路[EB/OL].[2013-03-14].http://t.cn/8sF18CE

[6] 張怡瑤.OTT時代運營商的未來發展之路[EB/OL].[2013-09-06].http://t.cn/8snKbP8

[7] 蘇敏堅.歐美運營商與OTT:一邊堅持戰爭,一邊走向合作[J].中國電信業,2012(11):72-75

[8] 陳志剛.OTT沖擊下的流量經營迷失[J].中國電信業,2013(09):78-79

[9] 張媛伊,朱敏.國際運營商與OTT合作模式的適用性比較[J].通信世界,2013(18):20

[10] 張敏.電信運營商面對OTT的戰略選擇[J].世界電信,2013(12):68-73

[11] 梁宇亮.電信運營商在移動互聯網挑戰下的八大轉型方向[EB/OL].[2013-2-20].http://t.cn/zYBedzl

[12] 楊海峰.“微信沃卡”背后的意義[J].通信世界,2013(21):3

[13] 李繼兵,徐子涵.電信運營商流量價值經營探討[J].現代電信科技,2013(05):71-76

[14] Daniel Seiler,趙明剛.運營商和OTT——現狀及思考[J].通信世界,2013(16):22-23

[15] 曲忠芳.運營商引發移動閱讀市場模式之爭[EB/OL].[2014-02-14].http://t.cn/8FNWOax

[16] 沙躍家:中國移動“和閱讀”用戶超4億[EB/OL].[2014-01-10].http://t.cn/8FzBPv1

[17] 速途研究院.2013年第三季度手機閱讀市場分析報[R/OL].[2013-10-11].http://t.cn/8sn9DjJ

[18] 速途研究院.2013年四季度手機閱讀市場分析報告[R/OL].[2014-2-12].http://t.cn/8FN674k