公立醫院后勤服務社會化模式分析與選擇

王笑剛,馬艷

(昆明市第一人民醫院，昆明市 650224)

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公立醫院后勤服務社會化模式分析與選擇

王笑剛,馬艷

(昆明市第一人民醫院，昆明市 650224)

目前國內醫院在后勤服務改革的進程中，普遍推行后勤服務社會化改革，以便讓其在市場環境中為醫療服務提供有效的支持。然而隨著醫改的逐步深入，公立醫院的規模化經營日益凸顯其優勢，如何為后勤服務社會化在廣闊的市場空間基礎上，體現醫院規模化經營的理念，探尋可行的發展模式具有重要的實踐意義。采用SWOT分析方法，從醫院規模化經營的角度，探討后勤服務社會化的模式選擇問題。

公立醫院；后勤服務；社會化

隨著我國醫改的逐步深入，政府對于基礎醫療的投入不斷加大，但對于大型公立醫院的投入卻不斷減少。與此同時，各種類型民營醫療機構正在加快進入醫療市場的步伐，大型公立醫院在面臨同級醫療機構激烈競爭的同時，還要滿足大眾的基本醫療需求，因此，大型公立醫院在保證醫療主業健康成長的基礎上，如何將自身非醫療業務進行規?；?，提升醫院整體競爭力，具有很強的實踐意義。后勤服務作為醫院非醫療業務的重要組成部分之一，其社會化的模式選擇將有助于醫院從滿足服務醫療的保障功能向業務發展功能轉型，勢必為醫療業務發展提供強力的支撐和保障。

1 后勤服務社會化的必要性與可行性

1.1 醫院規模化經營與后勤服務社會化

1.1.1 醫院規?；洜I概況。 隨著醫改的推進，原先三甲綜合醫院為適應發展，普遍存在整體規模即床位增長的趨勢，醫院整體業務收入來源是醫療收入、藥品收入(逐步分離)和財政補貼。醫院本身的醫療主業在發展的同時，人事成本、藥品成本、材料成本、設備成本和服務成本等固定成本和變動成本隨之水漲船高。醫院要做到可持續健康發展，就必須尋求到新的支點。因此，通過醫療主業帶動后勤輔助服務實現專業化、規模化，最終形成具有競爭力的后勤產業，才能滿足日益增長的病患需求和醫院長期可持續發展。

1.1.2 后勤服務社會化理念。 醫院后勤管理社會化打破了原來醫院后勤封閉單一的管理模式，引入競爭機制，把內部后勤與社會上的服務行業融為一體，建立起與市場經濟體制和城市物業管理水平相適應的優質、高效、低耗、便捷的醫院后勤保障體系，開創了一種“投入少、效益高”的現代化后勤保障新模式[1]。

1.1.3 后勤服務社會化模式。 目前，對醫院后勤服務社會化模式的選擇，是全盤外包模式、自主經營模式還是內外兼有模式，在行業內爭論也很多，具體模式有[2-3]：(1)在后勤服務領域采取部門承包形式，既對內又對外，實行公開招標，由中標人經營；(2)模擬二級法人成立后勤服務中心或公司，獨立核算、自負盈虧，在保證院內服務的前提下積極開展對外服務，這種模式富有挑戰性，但是機遇較大；(3)由各醫療單位后勤部門自愿橫向組合，建立聯合體，成立后勤服務集團，逐步從各單位分離出來，成為獨立的經濟實體，積極面向市場，向社會提供各種服務；(4)由社會物業公司來醫院辦后勤服務，實現后勤整體上的剝離，這些專業公司與醫院形成合同關系。上述模式是目前行業內普遍存在的后勤服務社會化的方式，四種模式不存在好與壞、先進與落后的區別，只是在實際應用上存在適應與不適應的實際。不同的醫院可以根據自身的特點，選擇或創新出適合自己發展的模式。

1.2 必要性與可行性

1.2.1 長期以來，醫院后勤形成的單一封閉的對內服務體系存在了很多弊端，具體表現為：一是后勤服務不講成本效益，造成了醫院人、財、物的極大浪費；二是后勤服務質量和數量不能與職工經濟利益直接掛鉤，影響職工的積極性、創造性；三是采用的管理手段單一，致使后勤服務缺乏應有的活力，造成后勤工作被動的局面；四是部門設置較多，人員超編且素質參差不齊，給醫院減員增效帶來難度；五是后勤管理相對落后于醫院管理，難以滿足現代化管理要求，在一定程度上影響著醫院的發展[4]。

1.2.2 后勤服務社會化是降低醫療服務成本的需要。現階段，隨著醫改的深入，醫療勞務價值逐步得到體現，基本醫療成本下降的空間已不是很大。醫院后勤服務社會化是醫院實行非醫療人員分流，減少經費開支的需要，有利于醫院充分利用人、財、物，避免勞動糾紛，有效地降低醫療服務成本，提高競爭力。

1.2.3 第三產業蓬勃發展，社會分工越來越細，社會有條件、有能力為醫院提供優質、高效的后勤服務保障，醫院后勤工作可充分利用這種社會資源。在北京、上海、廣州、杭州以及深圳這一類型的一線城市，由于其市場大、競爭充分，物業管理服務發達，服務模式、服務品質、服務價格等很成熟，物業對各行業所需要的服務也極為熟悉。在昆明，因市場有限，物業企業普遍都是家庭作坊式起家，在服務管理、服務模式及品質上都有相當的差距，并且有一定的行業行政壟斷傾向，因此，價格上也參差不齊，優劣難辨。加之，醫院作為特殊的服務單位，物業服務存在其特殊性、專業性和風險性，不像學校、商業、生活區那樣服務單一，因此，一般的物業公司難以承接，也難以滿足醫院需求[5]。

1.2.4 醫院可利用現有的或節約的后勤服務資源為社會提供服務，拓寬服務渠道，創造更好的經濟效益和社會效益。醫院自身有非常豐富的管理資源、設施設備資源、培訓資源，而且醫院的物業服務要求模式和品質一般都高于企業行業領域。因此，可以整合資源、合理配置、有效培訓、科學管理，將其作為品牌向外輸出，獲取更大的經濟和社會效益。

2 基于醫院規模化經營的后勤服務社會化模式分析

案例醫院目前床位2300張，原來小規模的和外包相結合的后勤服務模式已難以滿足醫院今后的快速發展，這里采用SWOT分析方法，為案例醫院選擇適合其發展的后勤社會化模式，即是否社會化以及如何社會化提供依據[6]。

2.1 基于SWOT分析的服務模式

2.1.1 優勢。實現人員分流，規避勞動糾紛；減少經費開支，有效控制成本支出，降低醫療服務成本；專業的人管專業的事，如污物處理、電梯維修、中心供氧等；后勤管理實現人事分離，強化監督力度，有利于管理質量和效率提高；可以達到節能降耗，提高效益、效率和質量。

2.1.2 劣勢。監管與服務難以統一；后勤保障人員不穩定，流動性大；服務品質難以評估及改進；價格參差不齊，優劣難辨；全部外包或系統內社會化統一管理，容易形成壟斷，價格難詢、品質不易監管。

2.1.3 機會。本地區醫療行業內，后勤保障資源供給不足，管理落后、人員素質較低、規模小、專業化程度不高；適合三級醫院管理的后勤保障服務專業化欠缺；醫療服務利潤空間有限，第三產業即后勤保障服務有待擴展，待醫療集團規?；?，在滿足醫院自身服務功能和后勤收支平衡的同時，將大力拓展外部市場，使之成為新的利潤增長點；三級醫院自身現有后勤保障資源供給大于需求，即服務飽和度不足，可以將剩余的供給能力對外輸出，如消毒供應；三級醫院專業化的培訓體系植入后勤保障服務，即特殊區域保潔、洗衣縫補、物流配送(輸送大隊)、餐飲服務等。

2.1.4 威脅。后勤保障服務品牌建設，需經過2～3年的時間在建立品質、擴大市場的基礎上樹立品牌；新的醫療后勤保障品牌進入其他醫療機構或組織有一定障礙，需長期公關；業內物業公司對于市場較為熟悉。

2.2 基于SWOT分析的建議

2.2.1 針對劣勢挑戰的建議。

(1)成立醫院下的二級法人性質的物業公司，自主經營，獨立核算，管理人員是“醫院人”，便于管控；對于服務品質不滿意的，可以通過人事或績效調整進行跟蹤考核，品質得以長期持續提高與保持；物業公司自主經營，獨立核算，一線服務人員跟物業公司簽訂勞動合同，與醫院不存在人事關系，有效規避可能發生的勞動糾紛，尤其是后勤維保人員；公司按實際服務量，定崗定編，精簡管理人員，實行績效薪酬，建立晉升通道，培訓基層管理骨干，逐步形成上有“醫院人”管理，中有穩定的業務骨干，下有一線服務人員的服務梯隊。

(2)物業公司設置專門的市場職能，定期或不定期充分考察物業市場，為業務專業化、規?；⑹袌龌於ɑA；對內即醫院采用轉撥價(成本價)，按醫院預算撥付物業公司，保證年度正常運轉，對外實行專業化、規模化、市場化運作，收取客戶市場價格，保障公司長期發展；積極探索多樣化的服務渠道，為醫院周圍小區、酒店、寫字樓、商業服務區、學校等業主提供多樣化的服務。

2.2.2 針對威脅挑戰的建議

(1)嘗試醫院洗滌業務歸入物業公司管理，為后勤拓展外圍洗滌市場打基礎；針對保潔、保衛、洗滌、消毒等業務，醫院自身的“三甲”運作標準高于其他公司，適時引入全新的服務理念和優秀培訓人才，建立培訓體系，完善人員培訓渠道，輸出合格的物業人員；物業公司借助自身現有服務量，將各類物業服務進行標準化，形成具有規模優勢的專業化、品質化對外服務模式。

(2)物業人做物業的事，市場人做市場的事。前期通過專業化、規?；藴驶挠柧?，由物業公司將品牌和產品推向目標市場；在宣傳推廣上要有針對性地將公立醫院公益性、差異化服務、高端的服務品質進行合理的營銷；明確差異化服務價格、質量和服務(基本水準+個性化)標準，分步實施；建立大客戶的重點維護機制和直接聯系人制度，并相應調整有針對性的服務規劃；通過各環節(就醫流程、工作流程、工作方法、目標考核)強化客戶體驗，完善市場客戶需求調研機制，并持續跟蹤、密切關注主要競爭對手的動向、策略，做到有的放矢。

2.3 基于SWOT分析的結論

借鑒醫院后勤服務社會化諸多模式，以及社會化過程中針對可能遇到的各種劣勢和挑戰的建議，采取在醫院名下成立二級法人的物業公司，提供日常用具采購、保潔、保衛、水電、泥木、五金雜修、輸送、護工、洗滌、消毒滅菌、零售、租賃、餐飲等服務。將供氧、污物處理(污水、生活及醫療垃圾)、電梯維修、太平間等業務以競標方式外包給專業公司運作，并由物業公司監管。這樣既節約行政成本、避免勞動糾紛，又能為醫院后期發展形成新的支點。

3 基于醫院規模化經營的后勤服務社會化模式的運行

3.1 運行的基礎：公司制組織形式的建立

在醫院名下成立二級法人物業公司，與醫院主醫療業務分離，形成專業資質、經濟自主、獨立核算的實體。公司總經理由醫院委派任命，其下屬財務部、綜合辦公室及物業調度中心負責人由總經理從公司或醫院選擇任命，總經理向醫院負責，財務部、綜合辦公室和物業調度中心主任向總經理負責。

3.2 運行的關鍵：服務方式的創新

成立之初，醫院將每年預算80%撥付給物業公司，用以支付人員工資和材料成本，剩余20%根據物業完成情況進行績效考核。物業公司經過專業化、標準化訓練后，在滿足自身需求的基礎上，形成對外的市場價格，將品牌和服務向外圍推廣，逐步實現內部業務是基礎，外部業務是支撐的局面。

3.3 運行的步驟

3.3.1 籌備階段。(1)依據《公司法》《民事訴訟法》第49條和《民訴意見》第40條，依法成立醫院下的具有訴訟資格和獨立締約能力的二級法人的物業分公司；(2)由物業公司組建自己的管理框架和服務體系；(3)初期物業公司只針對醫院進行服務，醫院依據轉撥價和預算撥付物業公司人員工資和材料成本。

3.3.2 成立階段。為避免物業公司后期正常運作過程中的成本負擔和勞動糾紛，在建立初期就將人員以物業分公司的名義進行聘任。管理人員由醫院聘任，和醫院簽訂勞動合同。業務骨干和一線人員由公司負責招聘、錄用、培訓、考核，并簽訂勞動合同。

3.3.3 社會化階段。根據醫院全成本核算的要求，在醫院業務發展的同時，節能降耗，逐漸降低物業撥付標準，在保證物業公司正常運轉的同時，積極拓展外圍業務發展，爭取將物業作為除醫療外新的利潤增長點，用于補充醫院常規業務發展，滿足人民群眾日益增長的多樣化服務。

[1] 朱鋒.對醫院實施后勤服務社會化工作的思考與實踐[J].現代醫院管理,2009，(2):58-59.

[2] 姚貴祥.醫院后勤服務社會化實踐及相關問題探討[J].世界最新醫學信息文摘,2013,13(1):508-509.

[3] 唐蔚蔚,柴建軍，李巖，等.公立醫院后勤改革戰略模式選擇[J].中國醫院,2013,17(1):64-66.

[4] 鄒鳴.專科醫院實施后勤服務社會化改革的探索[J].內蒙古中醫藥,2013,32(4):78-79.

[5] 肖平,劉顏，田懷谷，等.現代醫院后勤社會化外包戰略管理研究[J].中國醫院管理,2008,28(2):58-59.

[6] 雷先陽,周光明，陳晉東，等.醫療保障制度(safe-care)模式下后勤服務制度的建立[J].中華醫院管理雜志,2012,28(6):412-414.

修回日期：2013-11-19

(編輯 徐佳)

R197

B

1672-4232(2014)01-0086-03

10.3969/j.issn.1672-4232.2014.01.030

王笑剛(1980-)，男，經濟師，碩士學位；主要研究方向：績效管理、衛生經濟學。

2013-09-29