醫院績效管理工作的實踐與探索

孫宇駿，谷茜，路彥鈞，王育

(上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院，上海市 200127)

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醫院績效管理工作的實踐與探索

孫宇駿，谷茜，路彥鈞，王育*

(上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院，上海市 200127)

績效管理工作效果直接影響著醫院員工的工作效率與質量，對醫院的改革發展起著關鍵作用。以上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院為例,通過醫院實行績效管理的實踐，運用績效管理的基本理論，揭示醫院績效管理工作的本質特征，并提出改進建議。

績效管理；醫院；實踐

醫院績效管理工作直接關系到醫院員工工作的積極性、主動性和創造性，與醫院的戰略發展目標及可持續性發展密切相關，因此醫院的績效管理工作是醫院管理工作的重要組成部分。上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院近年來積極探索醫院績效管理，收到明顯成效，也取得了一些經驗。筆者以仁濟醫院為例，對醫院績效管理的基本理論和實踐進行探討，希望能通過有效的績效管理對醫院發展起到一定的推動作用。

1 醫院績效管理背景及意義

從狹義上理解，績效最終是利潤。從廣義上理解，績效還指有利于利潤產生的因素，包括顧客滿意度，好的工作方法、工作環境，員工的知識能力等[1]。績效管理是管理者與員工之間就目標與如何實現目標在達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異的績效從而實現組織目標的管理方法。[2]

從我國的情況來看，醫院績效管理工作起步較晚，主要經歷了三個發展過程:一是在計劃經濟時代，醫院作為政府全額預算撥款單位，并不需要考慮績效管理體系的建立，醫院管理者僅僅具有一些績效的朦朧意識。二是上世紀80年代，在改革開放的浪潮下，衛生部提出要“運用經濟手段管理衛生事業”，對醫院實行“定額補助、經濟核算、考核獎懲”，希望通過市場化手段來調動醫療衛生人員的積極性，從而拓寬衛生事業發展的道路。至此，醫院開始了對績效考核的探索。但是其中部分政策的實施助推了醫院的逐利行為，也影響了醫院公益性作用的發揮。本世紀初，在政府號召醫院回歸公益性的大背景下，醫院開始引入績效管理，在重視經濟效益的同時，強調對社會效益的評估。

績效管理工作對醫院發展起著極其重要的作用。一是可以發揮“指揮棒”的作用，通過建立特定指標，引領醫院發展；二是可以強化質量管理，促進醫療技術提升；三是可以挖掘員工工作潛能，提高員工工作績效；四是可以有效塑造醫院文化，使員工認可醫院發展目標，擁有個人與醫院相一致的文化價值觀念。

國內外一些醫院在績效管理方面的成功案例，取得了良好的效果。如美國著名的梅奧醫院采取360度績效反饋評價員工的表現并作出評估，所有員工包括醫生在內，都要在源于機構核心文化價值的原則下接受評估考核。梅奧醫院的績效管理更注重醫療技術的提升，衛生服務的促進與社會效益的創造，這也是梅奧成為并長期保持世界頂尖醫療中心的原因之一。

仁濟醫院是一所學科門類齊全的綜合性三級甲等醫院。近年來，仁濟醫院業務量實現了快速增長(見表1)。仁濟醫院“十二五”戰略目標明確為“穩增長、調結構、促轉型”?！胺€增長”是確保醫療業務的穩定增長；“調結構”，是要加快學科發展、中青年人才培養、核心競爭力的提高，提升“仁濟品牌”；“促轉型”，是推動醫院管理科學化、精細化、專業化。而績效管理是實現“十二五”戰略目標的重要手段之一。

表1 仁濟醫院2007年-2012年業務量 萬人

2 醫院績效管理工作的實踐

在新一輪醫療衛生體制改革中，實行醫院內部績效管理是一項重要舉措。上海市申康醫院發展中心對醫院提出的“雙控、雙降”中控制人員經費增長的要求，以及“十二五”規劃對醫院轉型提升發展的目標要求，都迫使醫院管理層加快醫院績效管理工作的改革創新，創建有效的管理手段，激發醫務人員的工作潛能，利用有限的醫療資源實現醫務人員的勞動價值最大化，引導醫務人員將自身價值的體現與醫院轉型發展目標相統一。

近年來，仁濟醫院根據上海市委、市政府醫療衛生體制改革的總體部署和《關于市級醫院深化內部績效考核和分配制度改革的指導意見》的要求，結合醫院實際，深入分析，積極探索，研究制訂了新的內部績效考核和分配方案，并在全院推行實踐。

2.1 在績效管理指導思想上堅持做到“四個始終”

績效管理工作系統性強，涉及面廣，既要考核人力效率，又要注重醫療質量，既是一個需要全院上下不斷統一思想的過程，也是一個不斷破舊立新的過程。醫院領導班子把績效管理工作作為推動醫院持續健康發展的戰略重點，在實施過程中做到“四個始終”。一是始終貫徹“以人為本”。充分尊重醫療全過程各環節每個人的需求，使激勵機制適用有效，能夠起到充分激發醫務人員工作潛能的作用，促使所有醫護人員樹立為患者服務的宗旨意識，急病人之所急，為病人之所需，緩解和解決醫療過程中出現的具體問題和醫患矛盾。二是始終堅持“統籌兼顧”。尊重和兼顧不同科室的特點與要求，協調好業務、技術、創新、人才各個維度關系，強化分類指導，重視分類管理，建立并實施“醫院、科室、人才”并重的分級分類績效考核評價體系。三是始終強調“系統聯動”。運用系統論的方法，通過整合聯動，消除短板，促進板塊均衡，推動醫院創新驅動，轉型發展。四是始終追求“量化精確”。借助醫院管理信息化系統平臺，將醫療服務的數量、質量、技術難易、成本控制、群眾滿意度等考核指標進行細化和量化，走出了一條“數據化管理，精細化核算”的改革之路，保證了績效考核和分配方案的合理性、適用性、科學性。

2.2 積極探索并借鑒采用以資源為基礎的相對價值評估體系

現有醫院信息系統已經為探索新型績效考核方法的大數據處理提供了可能，而大數據處理能夠為績效管理提供更具有針對性的數據分析、數據監控和趨勢分析，使得績效管理更加精確，如RBRVS(Resource-Based Relative Value Scale ，以資源為基礎的相對價值評估)評估系統[3]。RBRVS由美國哈佛大學研究提出，1992年在美國實施成功后，目前已成為在美國較為流行的績效評價方案。

2.2.1 RBRVS的評估項目主要由醫生的工作量、醫療服務項目所需成本和責任成本三部分組成。其工作量貢獻計算確定了四項原則：一是必須為醫生親自操作的項目，藥品和材料完全扣除；二是風險性及技術性含量高的項目，分配計獎比例高，反之則低；三是單位工作量耗費人力價值多的項目，分配計獎比例高，反之則低；四是醫生只判讀不親自操作的項目，分配計獎比例低。

2.2.2 RBRVS評估體系的總體優勢。RBRVS的指標因素為工作服務總量、工作難度、風險系數；績效目標主要鼓勵創新和多勞多得。與傳統的結余法相比較，RVRVS對核算的精細化要求較高，對醫生的成本控制力強，成本節約動力優于結余法[4]。RBRVS評估體系在仁濟醫院探索實施的總體優勢如下：一是可以使醫務人員獎金與收入脫鉤，在體現多勞多得的基礎上，更加凸顯優勞優得的分配原則，從而更好地體現醫務人員的勞動價值，有效調動醫務人員積極性；二是在激勵醫生主動開展先進性的手術療法上有明顯作用，能較好地帶動醫院學科建設，從而更好地凸現三甲醫院在醫、教、研方面的整體優勢和“仁濟品牌”效應；三是對可控成本進行核算，能較好地管控醫用耗材的使用，從而較好地控制醫療費用，解決醫院結構性矛盾，更好地體現醫院的公益性。

2.3 醫院績效管理的主要內容

2.3.1 完善內部績效考核指標體系，確立核心考核內容。圍繞醫院“十二五”期間“穩增長、調結構、促轉型”的整體目標，新的績效考核體系以工作量、病種結構和關鍵績效考核評分為核算依據，鼓勵臨床科室通過業務量的增加和病種結構的優化來提高科室相應的分配收入，從而達到推動醫院發展的目的。其中工作量重點考核門急診人次、出院人次和手術人次；病種結構重點考核重點病種、重點手術和三四級手術，真正發揮績效管理“指揮棒”的作用，引導醫務人員一切以患者為中心，重質量、講服務、控費用，并提高對疑難重癥疾病的處置能力，從而使仁濟醫院更好地承擔三級醫院所應承擔的社會責任。

2.3.2 完善分類考核，建立關鍵指標考核評分機制。醫院按照崗位的責任、種類與特點，有針對性地制訂了分別適用于臨床和醫技科室的關鍵績效指標考核評分機制。臨床醫療科室重點考核指標：工作量、均次費用、藥占比、醫用材料費占比、患者滿意度、可控成本占比；臨床醫技科室重點考核指標：工作量、質量安全控制、成本控制、患者滿意度。關鍵績效考核評分直接與科室獎金分配掛鉤，充分發揮崗位績效工資的激勵導向作用。通過關鍵績效指標的考核機制，能進一步調控和引導臨床科室根據醫院整體績效目標進行科室內部績效管理，對某些完成情況不理想的指標和科室，尤其要加大考核力度，從而保證醫院各項重要績效指標的順利完成。當然這些績效考核指標不是一成不變的，而應隨著醫院中心工作的變化而作適當的調整。

2.3.3 科學測算分析，完善收入分配機制。公立醫院收入分配改革的重點是切斷與收入掛鉤的分配體系，改變以收支結余為基數的分配模式，建立順應補償機制和支付改革的全新分配體系，出臺新的《臨床科室績效考核與分配試行方案》能充分體現工作量、病種難易、績效考核與分配結果的相關性：比如在工作量相同的前提下，如果病種結構有優化，同時關鍵考核指標結果令人滿意，績效分配會有顯著上升，這些數據更加符合績效管理的指導思想和實施原則，更加符合醫院實際，進一步促進了醫院的良性發展。

2.3.4 整合實時數據信息系統，強化過程分析監控。為了能客觀全面反映醫院的運行情況、追蹤政策實施成效和持續改善績效，醫院整合了院內財務管理信息系統、醫院衛生信息系統、病案信息管理系統和人力資源信息系統的實時數據，通過研發的績效管理信息系統對前期采集數據進行后期處理、動態分析和實時監控，尤其是做好業務量、醫療費用的結構分析，以及量費相關的因素分析和趨勢分析，強化了績效的過程管理。

3 對醫院績效管理工作的幾點思考

醫院不同于其他企業，它具有自身獨有的特點，如崗位性質差異大，工作風險差異大，工作難易差異大，員工學歷層次差異大，雖工作計量容易，但核心價值體現難，團隊貢獻評價難。這些問題都對醫院實施績效管理提出了挑戰。通過對仁濟醫院績效管理工作的研究分析，醫院在推行績效管理過程中，探索出了好的經驗，提出應注重以下三個方面的問題。

3.1 應更加注重績效管理的目標效能

傳統績效管理工作只是為單純薪酬調整或職位升降提供依據，并沒有充分發揮績效管理的作用，往往會造成員工對績效考核的排斥，甚至影響工作氛圍。因此，應重視績效管理的結果反饋與員工溝通績效評估中出現的問題，根據員工特點，幫助其進行職業規劃，充分發揮員工的潛能，從而達到組織發展的最終目的。

3.2 應更加注重設計和優化績效評價體系的參數配置

大型三級甲等醫院，在績效評估中涉及很多部門和許多內容，整個績效管理體系是一個多參數、多向量并行交叉體系，量大面廣，錯綜復雜，需要認真縝密構建指標體系，使其既能體現數據指標的客觀性和完整性，又能體現調動和發揮員工的主觀潛能；既能體現個體的特性需求，又能體現組織的發展目標，并使二者形成有機的統一；既能體現服務和質量，又能體現創新和勢能，凸顯醫療衛生工作的規律和特征。

同時，醫院還有些績效評價內容難以通過定量數據進行考評，如支持下級醫院、為基層醫院培養人才、平抑醫療費用、參加突發公共衛生事件的處置等項指標，對這些事項可以進行定性考核。

3.3 績效評估者的范圍有待擴展

傳統的績效考核多由上級部門對下屬進行考評，員工極有可能對完全由上級一人或幾人提供的考核信息持懷疑態度；同時，部門負責人對于員工除工作任務完成外的其他方面的主觀判斷不一定準確，考核信息容易產生偏差?？山梃b360度績效反饋評價方法中對評估者的選擇，即通過選擇多層次的評估者，使被評估者獲得更為全面客觀的評估結果。

[1] 唐東方.戰略績效管理·步驟·方法·案例[M].北京：中國經濟出版社,2012:13-16.

[2] 張建國.績效管理[M].成都：西南財經大學出版社,2009:7.

[3] 陳民,金玲.醫師績效評估系統的實踐體會[J].衛生經濟研究2012，(4):18-21.

修回日期：2013-11-25

(編輯 馬蘭)

R197

B

1672-4232(2014)01-0074-03

10.3969/j.issn.1672-4232.2014.01.026

王育(1970-)，女，博士，副院長；研究方向：婦產科學、醫院管理。

2013-11-07