至善之路 永無止境
——江南工業集團有限公司LNG精益生產示范線建設初顯成效

■ 熊雁鳴 肖衛國 舒建良 鄒建良 劉 博

至善之路 永無止境
——江南工業集團有限公司LNG精益生產示范線建設初顯成效

■ 熊雁鳴 肖衛國 舒建良 鄒建良 劉 博

新能源公司領導非常重視LNG氣瓶項目推進精益制造，多次邀請精益管理部進行精益制造相關培訓、現場指導，形成了濃厚的精益氛圍，推進精益管理變成內生動力，實現了“要我精益”向“我要精益”思想觀念的轉變。

自開展LNG氣瓶精益生產示范線建設工作以來，中國兵器工業集團江南工業集團有限公司以達成生產線本質安全、提高品質、提高生產效率、降低成本、震撼客戶、擴大市場為目標，努力建成基于流線化、節拍化、自動化的生產線，形成“一個流”，按照市場需求確定生產節拍進行連續不間斷的生產，生產關鍵工序或節點能自動生成生產管理數據并電子顯示，出現異常情況能夠報警和自動停機停線的國內一流的LNG車用液化天然氣瓶（組）生產線。在公司領導的督促指導下，在新能源裝備有限公司（子公司）和精益管理部的共同努力下，經過去年一期和今年二期的示范線建設，LNG精益生產示范線建設初顯成效。

一、示范線建設實施情況

（一）成立建設組織推進機構

新能源公司成立了由總經理擔任組長的精益生產管理領導小組，LNG氣瓶分公司成立了精益生產推進工作辦公室，將車間主任、統計員和班組長等納入其中，明確每位成員的分工與職責，共同推進精益生產線建設。

（二）建立精益生產長效工作機制

一是制定了精益生產線建設規劃，分一、二兩個階段實施，按照實施要求，又分別制定了一、二階段的實施方案。二是制定出臺了《6S管理實施計劃》和《合理化建議管理辦法》等一系列適用于示范線建設的相關制度。同時，分公司也出臺了相應的推進計劃、考核辦法和考核標準。各項制度的制定與完善，為精益生產線推進工作提供了制度保障。三是加強檢查考核力度，有效推進精益生產管理，固化工作成果，提升管理水平。新能源公司和分公司分別組織分管專兼干對安全、現場、班組、設備等進行巡查，周五下午依據《考核標準》組織全面檢查，并將檢查結果及時通報車間班組，每月及時兌現獎懲。四是落實一把手工程。新能源公司領導主持、參與、支持、推動精益生產線建設，主持、參與精益改善、精益例會、精益培訓等相關活動。五是進行全員參與的精益生產宣貫培訓。構建了員工學習培訓平臺，對員工進行精益生產相關知識的宣貫培訓，促進員工對精益知識的了解。開展一專多能人才培養活動，使員工準確掌握精益化生產的內涵，培養了一批既懂生產，又懂管理的一專多能的復合型優秀人才，提升了車間整體的技術水平。車間多次組織各種培訓、學習活動，參加人員達200多人次；舉行了焊工等專項技術培訓選拔工作。

（三）強化示范區基礎管理

1. 6S和目視化管理

（1）推行“6S”現場管理，按照目視化的要求，對生產現場進行了區域劃分、區域標識和現場物品三定管理，通過設置線邊庫、設計儲運結合的貨架等，打造衛生整潔、設備干凈、物流有序的生產環境。

（2）推行文件架管理模式，每道工序都配備一個文件架，將作業指導書和工藝文件、質量記錄和工序記錄表單、設備操作規程和點檢標準、設備點檢記錄、記錄空表單和記錄筆等進行分層分類集中存放，既集中在一起，又能很好地區分開來，便于員工使用。同時，對關鍵工序進行了標識，便于有效控制。

（3）安裝了瓶體生產線和總裝線兩套生產管理安燈看板，可進行信息發布、生產計劃管理、生產數據采集、生產報表自動生成及生產線異常故障管理等，系統擁有靜態網址信息發布功能，領導層可遠程監控生產狀況。

2. 生產管理

（1）采用訂單拉動式計劃管理，根據市場銷量設定安全庫存量，根據庫存和訂單編制生產計劃，并按計劃實施。同時運用電子安燈看板進行生產計劃的實時管理。發生異常時，運用異常管理流程進行管理。

（2）實施標準作業，對各工序均編制了標準作業指導書，并在現場實現目視化，同時對關鍵工序進行目視識別。

（3）開展TPM管理，以推進TPM活動為突破口，建立設備保全管理體系，制定TPM管理制度和工作計劃，開展以操作為主的TPM自主保全活動。生產現場編制了目視化設備點檢標準，配置了《設備點檢記錄表》及相應的管理看板。

3. 品質管理

建立了生產質量全過程控制機制，現場配置《標準作業指導書》，開展標準作業；制定了4M變更、變化點的目視化看板，對4M變化點進行管理，實時進行更新，確保4M處于可控狀態；運用《質量信息處理單》、《質量異常處理流程》、《質量問題歸零報告》進行質量異常管理；對生產線關鍵工序設置質量門管理看板，開展質量缺陷的統計分析和管理。同時設置了待處理區、返工返修區等。

4. 安全管理

使用管理工具對現場開展危險因素辨識、危險性評估活動，對危害因素的空中、防范、警示標識進行目視化管理；對關重設備、特種設備設置安全操作規程，對易產生傷害的部位，設置防錯裝置。

5. 班組管理

設置了溫馨和諧的班組園地，將“五好一準確”班組建設與班組精細化管理相結合，圍繞班組現場管理的七大任務——安全（S）、質量（Q）、成本（C）、交付（D）、保全（M）、環境（E）、員工士氣（I）開展班組精細化管理，圍繞LNG氣瓶的單元成本控制開展班組成本核算，按照班組日常管理和月度目標管理相結合的原則，將班組管理內容以目視化看板形式進行展示。

二、示范線建設推進效果

（一）通過示范線建設的實施，生產現場有了極大的改善。改善前，庫房內貨架不足，很多零件散放在地上，并且沒有標識，數量、品種不清；卷筒區吊具隨意亂扔，沒有工藝文件、作業指導書、設備點檢標準、點檢記錄等的擺放架；板材存放區擺放混亂，沒有區域標識，數量、型號等狀態不清；關鍵工序沒有專門的標識；手工焊區擺放凌亂，零件、半成品擺放沒有分區擺放；絕熱被制作區、包扎區設置在板料存放區邊上，工作環境沒有滿足絕熱被制作的要求；拋光區沒有單獨分離出來，造成整個工房粉塵較大，影響了產品的質量。

改善后，庫房容量擴大，增加了貨架，對零部件進行了定容定置，用顏色標識進行了先進先出管理；設立了班組園地區域，班組園地看板及時更新，飲水機、員工水杯集中擺放在班組園地；吊具設置了擺放區，設備狀態標識清楚，設置了與工序名稱對應的工藝文件擺放架，開展了TPM管理；懸掛了板材存放區牌，板材按加工產品的型號擺放整齊，型號、數量都標識清楚；關鍵工序設有專門的標識牌，包括懸掛的工序牌、工藝文件擺放架，可移動設備設置了定置區域線，混合氣瓶設置了防傾倒裝置；手工焊區設置了零件擺放架，焊好的半成品則直接放在轉運小車內，節省了轉運時間，轉運小車按目視化管理要求標注了產品名稱及最大容量；設置了專門的絕熱材料庫房、絕熱被制作區、包扎套裝區，嚴格控制該工作區域的空氣溫濕度，滿足了工藝要求；設置了專門的拋光房并安裝抽風系統，改善了工作環境，降低了粉塵對產品質量的影響；設置了氣壓檢測房標識，貼上了安全標識，軌道車設置了防撞裝置；設計制作了各種目視化看板，滿足目視化精益管理的需要。

（二）通過工藝研究，優化工藝布局，把生產過程分成兩大板塊（瓶體總成及部件和系統裝配）并確定瓶體總成及部分零部件的安全庫存和最大庫存量，實現拉動式生產組織模式，同時實現了瓶體生產流線化，使100套產品整體交付時間由原來的35天縮短到15天。

（三）通過焊材及絕熱材料庫和包扎套裝房的建設，滿足了工藝所要求的條件，改善了員工的作業環境，使產品抽真空時間由原來的12-15天縮減到現在的8-9天，有效地降低能耗和制造成本。

（四）通過生產線平衡效率分析等精益工具的實施，優化工藝，消除工序不平衡，減少工時損失，提高人員效率，在保持人員不變的情況下，瓶體總成的單班產量由3-5支提高到8-10支。

（五）對現場污染源進行整改，建造了封閉式的產品拋光室，并配備除塵系統，將拋光所產生的灰塵進行收集處理，改善了工作環境。

（六）通過示范區建設，6月6日公司順利通過了三一集團供應商現場評審，為后續批量供貨奠定了堅實的基礎。

三、示范線建設實現五個轉變

通過堅持不懈的建設，LNG氣瓶精益生產示范線發生了“五個轉變”：

（一）實現了“要我精益”向“我要精益”思想觀念的轉變

在全球制造業推行精益制造的今天，新能源裝備有限公司領導和管理層深感市場促使配套產品的價格競爭越來越激烈。如果不實行精益生產，不一分一分地降低產品成本，就沒有市場，甚至連主機廠的配套體系都進不了。所以，新能源公司領導非常重視LNG氣瓶項目推進精益制造，公司和LNG氣瓶分公司一把手親自掛帥，成立項目實施組，多次邀請精益管理部進行精益制造相關培訓，現場指導，從組織上、資源上給予保障。形成了濃厚的精益氛圍，推進精益管理變成內生動力，實現了“要我精益”向“我要精益”思想觀念的轉變。

（二）實現了氣瓶生產由地攤式、作坊式生產向流水線、節拍化、自動化、潔凈化生產方式的轉變

精益生產的核心是消除浪費，實現利益最大化。如何消除制造過程中生產過剩的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、庫存的浪費等，那是要靠先進的生產組織方式來實現的。即建立連續不間斷的生產流程，實現流程化、流線化、流水化、單元化的柔性生產組織方式。其最高境界是實現“一個流”的生產。

為了實現江南工業集團有限公司民品發展戰略，公司領導高瞻遠矚，在生產線設計建設階段就運用精益理念，努力打造一條國內一流LNG氣瓶生產“一個流”的生產線，為新能源LNG氣瓶實現精益生產打好了堅實的基礎。通過精益示范線的建設，對生產工序進行了測時，進行了工藝優化、工序能力、瓶頸工序和工序平衡分析，細分了工序，劃分了工序節拍和節拍起止線，瓶體生產線初步實現了“一個流”、節拍化生產；生產現場配置了帶安咚系統的生產管理信息系統，每道工序配備了異常管理輸入和安咚，關鍵節點設置了完工報工的電子顯示屏，能實時采集生產數據和進行生產異常管理；生產現場制定了6S和目視化管理規范，進行了功能區域的劃分，實現了現場的定置管理，物流路徑清晰，各類標識基本到位，現場實施有效；制定了設備的TPM管理標準，開展了設備點檢和全員生產維護；制定了目視化的標準作業指導書，指導員工開展了標準作業；開展了安全危險因素識別，安全防護基本到位，安全標識醒目?；揪邆淞藢嵤┚嫔a的基礎管理條件。

（三）實現了過去以產促銷的推動式生產方式向以市場需求訂單拉動，存貨控制，庫存后補充的拉動式生產方式的轉變

庫存是萬惡之源，是企業的吸血鬼，生產現場仍有很多的瓶體超庫存，這是在沒有實施以市場需求訂單拉動，存貨控制，庫存后補充的拉動式生產方式的情況下產生的。

通過精益示范線的建設，通過市場預測、生產經濟批量、生產周期分析，生產現場設置了瓶體庫存控制管理看板，針對每種規格的氣瓶設定了最大庫存、安全庫存、經濟批量，并對庫存銷量實時監控。只有當庫存銷量下降到安全存量時，才能下達生產計劃指令，建立了實施庫存后補充的拉動式生產方式。

（四）實現了集中檢驗、檢測向全部在線檢驗、檢測，全員參與質量管理的轉變

通過精益示范線的建設，每道工序都設置了質量檢驗記錄，所有檢驗、檢測全部實施了在線檢驗、檢測。在班組管理看板上設置了4M管理看板，在生產線人員、工藝、材料、設備等生產要素變化時通過目視化管理，讓班組成員知曉，班組長和成員予以關注。在關重工序設置了質量管理門看板，運用QC7精益管理工具對產品的質量缺陷進行統計、分析，制定改善對策和措施，使工序不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品的“三不政策”在示范線得到了實現。

（五）實現了班組管理向圍繞生產現場“六大要素”、“七大任務”管理的轉變

按照大班制的設想，在LNG生產線采取大班制，分為瓶體制造班和裝配班兩個班組。設置了供員工休息和進行管理的溫馨的班組管理園地，班組管理園地設置了“五好一準確”管理看板、班組精細化管理看板。將“五好一準確”班組建設與班組精細化管理相結合，圍繞班組現場管理的“六大要素”、“七大任務”開展班組精細化管理。以目視化的方式展現班組的各項經濟指標的目標和實施達成情況，并運用推移圖，動態趨勢化分析目標差異，制定改進對策，改進對策得以持續追蹤，體現PDCA思想。

新增的工藝文件架

四、示范線建設有待改善

對照建設目標，我們認為還有相當大的差距，還需從以下幾方面開展持續不斷的改善：

（一）生產能力的浪費是最大的浪費。精益生產的根本是以客戶需求為導向，實施精益生產的前提條件必須是產品有市場，首先是市場拉動，由市場拉動生產，有生產才能談精益生產。新能源裝備公司要抓住國家與俄羅斯簽訂購買天然氣大單、大力發展清潔能源時機，大力開展精益營銷，加快擴大市場的步伐，努力提高市場占有率，爭取早日達產。消除LNG產能、規模的浪費。

（二）對生產線的生產效率而言，瓶頸工序的制約，生產線的平衡率是影響生產效率提高的關鍵。生產線的平衡率達標水平為85%以上。先進企業的生產線平衡率一般均在90%以上，日本企業生產線的平衡率達到95-98%，而LNG生產線的平衡率經過兩期示范線建設，才達到60%，意味著LNG生產線還有40%的效率損失和浪費。緊盯瓶頸工序，運用ECRS精益工具持續不斷地開展工藝優化，完善瓶頸工序的能力建設，加快總裝生產線的建設，不斷優化和提高生產線的平衡率，提高生產節拍能力和生產效率，仍是我們重點改善的目標。

（三）通過兩期精益生產示范線建設，示范線導入了6S和目視化管理、設備的TPM管理、標準作業、質量TQM管理、精益班組管理、“一個流”生產、庫存后補充拉動式方式、ECRS、快速換產、生產線平衡分析、異常安咚管理、生產管理信息系統等精益管理工具和方法。下一步，新能源公司應盡快形成管理制度和流程，形成固化的生產管理模式。

（四）由于目前LNG生產線的產量還遠不能達到盈虧平衡點，生產成本還很高，因此，緊盯產品單位成本，進一步完善各項成本定額，開展班組單位成本核算，努力降低產品的單位成本，是我們長期持續改善的方向。

（五）由于LNG生產線導入了大量的精益生產工具和方法，生產組織方式發生了根本的變化，新能源公司應加強精益生產的培訓，組織開好班前會，利用班前會、OPL一點課等形式加強對員工的精益生產培訓，倡導員工開展合理化建議改善活動。

（作者單位：湖南湘潭江南工業集團有限公司企業文化部）