基層國有商業銀行業務轉型情況調查
——以江蘇省鎮江市為例

侯 瑞

（中國人民銀行鎮江市中心支行，江蘇鎮江 212000）

商業銀行

基層國有商業銀行業務轉型情況調查
——以江蘇省鎮江市為例

侯 瑞

（中國人民銀行鎮江市中心支行，江蘇鎮江 212000）

近年來，基層國有商業銀行的經營環境、競爭形勢、客戶需求等方面均發生了巨大變化，面對激烈的競爭壓力，基層國有商業銀行迫切需要對自身的發展模式重新定位，業務轉型勢在必行。本文以江蘇省鎮江市為例，通過對轄內基層國有商業銀行業務轉型情況的調查，分析了基層國有商業銀行業務轉型的動因，介紹基層國有商業銀行推進業務轉型的基本情況，并針對基層國有商業銀行業務轉型中遇到主要問題提出了一些對策建議。

基層國有商業銀行；轉型；對策

隨著金融體制改革步伐的不斷加快，商業銀行間的競爭日趨激烈。作為在基層地區經營時間最長、服務地域最廣、業務規模最大的銀行業機構，國有商業銀行面對股份制商業銀行不斷進入、地方法人金融機構的崛起以及金融脫媒的挑戰，如何有效實現業務轉型，適應客戶需求的轉變以及監管升級，引人思考。

一、基層國有商業銀行業務轉型的動因

（一）新設機構不斷增加，市場競爭日益加劇

截止2013年末，鎮江市共有銀行業機構28家，其中，政策性銀行1家、國有商業銀行4家、股份制商業銀行10家、城市商業銀行1家、法人農商行4家、村鎮銀行4家、外地法人農商行在鎮分支機構3家和外資銀行1家。與2008年初相比，銀行業機構數增長了近1.5倍。隨著股份制商業銀行不斷涌入、地方性銀行的崛起，基層國有商業銀行“一家獨大”的格局被打破，2008年以來，其存貸款市場份額年均降幅在3個百分點左右（見表1）。與此同時，近年來，非銀行業金融機構如小額貸款公司、融資性擔保公司、典當行、農民資金互助合作社等逐步興起，使得信貸業務不再是銀行的專利。統計數據顯示，截止2013年末，鎮江市小額貸款公司數量達41家，貸款余額為67.09億元，融資擔保機構數量達19家，融資擔保余額為48.6 億元，全市共設立典當行28家，典當總余額為8.58億元，全市共有農民資金互助社18家，貸款總余額8.58億元。

表1 2008年以來鎮江市國有商業銀行市場份額變化情況 單位：%

（二）金融脫媒日趨激烈，銀行的媒介作用趨于下降

近年來，越來越多的企業通過股票、企業債、短期融資券、中期票據等融資工具在金融市場上進行融資。數據顯示，近年來鎮江市銀行新增貸款占社會融資規模的比重不斷下降，由2011年的58.9%降至2013年末的36.5%。一般來說，直接融資企業大多是國有商業銀行的傳統優質客戶，直接融資對銀行信貸替代效應明顯，直接降低商業銀行的利息收入。

（三）客戶對金融服務需求日益多元化、個性化

除了市場競爭帶來的影響，客戶需求的轉變也是推動基層國有商業銀行加快業務轉型的重要動因。近年來，隨著我國經濟增長方式的轉變以及產業結構和消費結構的優化升級，銀行客戶群體的金融需求結構也發生了較大改變。就企業客戶而言，傳統的銀行業務已不能滿足其需求，從日常的存貸款、支付結算、現金管理等融資中介、風險管理、資產托管等需求，都是商業銀行需要開展的服務。與此同時，居民消費結構和投資結構也發生了巨大改變,個人客戶，特別是高收入人群對銀行金融服務的需求也在不斷升級，私人銀行、投資顧問、財富管理等綜合服務和個性化產品已成為個人客戶選擇銀行的重要標準。為滿足客戶金融服務需求多元化、個性化和綜合化的需求，商業銀行必須在傳統業務之外不斷拓展新型業務，著力打造業務多元化的增長格局。

二、鎮江市基層國有商業銀行推動業務轉型主要舉措

（一）推動業務結構轉型，逐步提高中間業務收入比重

近年來，中間業務以其資本消耗低、收益穩定、較少承擔或不承擔信用風險等優勢成為基層國有商業銀行大力發展的業務類型，各銀行均將中間業務收入占比、結算收入等指標納入績效考核，并持續加大相關投入，利用基層國有商業銀行在資產規模、結算體系、網點覆蓋、技術支持等方面的資源和優勢，不斷提升中間業務產品的覆蓋率，中間業務收入占全部收入的比重不斷提高（見表2）。2013年，鎮江市國有商業銀行中間業務收入為13.6億元，占營業收入的30.42 %，占比較2008年提高12.89個百分點，高于全市平均水平10.36個百分點。其中，管理型中間業務發展更為迅速。2013年，鎮江全市國有商業銀行管理性中間業務收入達3.9億元，同比增長62.1%，基層國有商業銀行作為財富管理機構的市場主導地位日益突出。

表2 鎮江市銀行業機構中間業務收入占比變化

（二）加強產品創新力度，推動產品向多元化、個性化轉變

目前，從轄內基層國有商業銀行的創新產品來看，主要分為四大類：一是結算類工具的創新。如中國銀行推出的“支信通”產品，在客戶賬戶余額不足時，銀行可在授信額度內，主動貸記客戶賬戶一定數量的貨幣資金，以保障客戶簽發的支票及時足額兌付。二是信貸產品的創新。如農業銀行推出的“應收賬款質押”特色產品，辦理以應收賬款為質押的貸款。工商銀行推出了“小企業經營性物業貸款”等。三是投行和融資中介類產品的創新。如農業銀行2011年幫助鎮江轄內奇美化工、聯成化學等大客戶募集外債資金近3億元人民幣。2013年幫助金東紙業完成非公開定向債務融資工具注冊發行工作。四是服務型產品的創新。如中國銀行推出的票據池業務，為客戶提供銀行承兌匯票真偽辨別、銀承保管、銀承信息查詢、貼現、委托收款、代理銀承賬戶核算并反饋托收資金到賬信息等業務。

（三）推動網點功能轉型，從傳統層級體制向扁平化管理和多功能網點轉變

近年來，國有商業銀行都將建立與業務轉型發展方向相適應的網點作為業務轉型的重要環節。一是網點建設理念的轉型，由做業務創價值轉型。對城區的網點實行扁平化管理，同時完善縣域網點布局，著力打造精品網點，實現網點資源最優化。二是網點功能轉型，發揮低級別網點渠道功能，大力推進直客式營銷模式，同時提升高級別網點專業化水準，開展差異化競爭，如農行鎮江分行在鎮江高新區成立了科技支行等專業化支行建設工作。三是網點服務轉型，堅持“服務創造價值”的理念，在網點設有客戶等候區、理財區、自主設備區、電子銀行區和開放式低柜區，通過創新服務模式為客戶創造時間價值、成本價值和財富價值。截止2013年末，全市四大國有商業銀行共設立網點316個，其中中低級別網點（如分理處、儲蓄所）占43.04%，高級別網點（支行級）占56.96%，高級別網點占比較2008年末上升l9.79個百分點（見表3）。在地域分布上，2013年末，縣域網點158個，比2008年末增加11個，占全部城鄉網點數量的50%，在一定程度上推動了金融支持縣域經濟和三農的發展。

表3 鎮江市國有商業銀行網點變動情況

（四）推動考核激勵機制轉型，從考核短期績效向考核長期發展能力轉變

從鎮江市基層國有商業銀行的績效考核轉型來看，主要體現在三個方面：一是強調以價值創造為核心。各基層國有商業銀行的績效考核均從傳統的績效指標向EVA（經濟增加值）和RAROC（風險調整資產收益）方向調整，更加強調以價值創造最大和回報最優為導向。二是突出業務轉型發展的重要性，如建設銀行鎮江分行等機構在行長經營績效考評中增加了經營轉型考核指標，將考核和客戶金融資產積分增長、優質客戶發展、信貸結構優化、公私聯動重點業務發展等指標掛鉤，引導基層機構加快轉型發展步伐。三是注重挖掘管理紅利。通過加強存貸款定價管理、強化授權管理、加大對違規的內部處罰力度等措施，著力完善內部控制機制，傳導上級機構績效管理理念，有效發揮資源配置指揮棒的作用。

三、基層國有商業銀行業務轉型過程中遇到的問題

（一）創新產品的自主開發和消化能力不足

調查顯示，目前基層國有商業銀行的自主創新主要集中在服務類的軟性創新上，而絕大部分產品創新由上級行設計開發，基層商業銀行只是上級行創新產品的執行者，而對于該產品是否能夠適應本地區的經濟結構和金融生態環境缺乏深入考量。因此往往出現兩種極端情況：一種是創新產品難以在本地區大規模推廣。如某國有商業銀行針對科技型中小企業推出的創新產品“知識產權質押貸款”，該產品以企業擁有的商標專用權或專利權作為質押物發放貸款，但在實際操作中，由于對科技型企業的認定、專利權價值評估和流轉、處置等缺乏有效的保障手段，導致該產品推出以來僅發放一筆純知識產權質押貸款。二是短期推廣成功，卻留下風險隱患。如某國有商業銀行針對個體商戶推出的大額消費信用卡，信用額度最高可達數百萬元，本地基層行在鋼貿市場進行了集中推廣，但在風險控制方面卻沒有跟上。2012年以來，隨著鋼貿行業步入低谷，該行信用不良貸款急劇上升。

（二）現有員工隊伍對業務轉型的支撐能力不足

當前，盡管基層國有商業銀行在業務轉型發展上做了很大努力，但自身人力資源問題卻日益成為制約其業務轉型的短板。受體制和歷史因素影響，基層國有商業銀行特別是縣域支行的員工隊伍普遍存在“一高兩低”即年齡高、學歷低、綜合素質低的情況。如某國有商業銀行的縣域支行，在年齡結構上，40歲以上的員工占比高達75.5%，在崗位結構上，縣域支行本部員工占比為29.46%，客戶經理占比僅為11.74%，年齡結構老化和一線業務人員不足問題十分突出，嚴重影響了基層行業務拓展和客戶維護。在人員流動方面，受薪資水平和考核機制影響，基層國有商業銀行的高素質人才和青年員工呈現向新設銀行機構單向流動的格局，熟練員工流失尤為嚴重。

（三）精細化管理和跨部門配合的協同能力不足

在考核機制上，盡管基層國有商業銀行的考核機制有了明顯轉變，但基層國有商業銀行的經營理念和經營方式仍較為粗放，市級分行對各支行的考核指標絕大多數仍以規模指標和速度指標為主，部分國有商業銀行甚至仍以本分支機構與轄內其他國有商業銀行存貸款增速排名作為考核加減分的重要依據。在管理體制上，國有商業銀行內部條塊分割還比較嚴重，各部門間互相配合不夠，處理跨部門業務銜接時，仍存在資源難以共享等問題，尚未依據轉型發展要求建立以客戶為中心、自上而下、專業化和協同化的垂直型管理組織架構。

四、推動基層國有商業銀行業務轉型的對策建議

（一）因地制宜開展產品和服務的轉型和創新

一是各基層國有商業銀行應加快自主轉型和創新的步伐。在總分行政策指導下，發揮熟悉當地經濟金融環境的優勢，因地制宜，制定可控范圍內的業務轉型策略、創新業務產品，為上級行提供更多的創新路徑。二是國有商業銀行總分行應充分調查創新產品和服務在基層行推廣的可行性和風險，不讓創新流于形式，更不能因創新而給基層機構帶來風險隱患，國有商業銀行上級部門應給基層機構業務轉型和產品推廣創新預留空間，使其能夠根據區域、客戶、行業和產品的不同緯度，進行動態調整。

（二）提高基層員工隊伍的利用效率，激活存量人才資源

針對基層國有商業銀行特別是縣域機構員工隊伍年齡老化、學歷不高的現狀，應秉持不換員工換思想的原則，在積極引進新生力量的同時，采取有效措施激活存量人力資源。一是強化對基層員工的宣傳引導，推動理念轉型，引導老員工開拓思路，促進員工思想年輕化。二是做到考核機制透明化，讓員工參與考核機制的修訂和執行，形成對轉型激勵機制的認同。三是拓寬老員工的業務培訓機構，不斷提高其業務知識水平。

（三）強化資本節約觀念，提升內部管理和考核機制的可持續性

面對經濟轉型和宏觀審慎監管的要求，國有商業銀行一是要加快考核指標體系改革，擯棄粗放式增長的經營理念，強化資本節約觀念，更加注重考核指標體系對基層機構的可持續發展的影響。二是加大對基層機構的內部管理體制改革，加快各部門之間資源整合，實施流程再造，建立以客戶為中心，自上而下的，兼具專業化和協同性的組織架構。三是對基層機構適當放權，使其能夠根據本地經濟金融發展狀況，制定適合本地結構發展的轉型措施，最大限度地發揮基層機構的效能，形成整體轉型合力。

（四）積極應對金融脫媒和新型金融模式的沖擊，加快客戶結構的調整優化

面對金融脫媒和金融電子化、互聯網金融、移動金融等新型金融模式的沖擊，國有商業銀行一是要及時把握經濟發展和技術進步的脈絡，加快客戶結構的調整和服務面的拓展。二是制定業務拓展指標時，不僅要考慮總體規模和速度，也要考慮客戶的分布廣度、耐沖擊性和增長潛力。三是要積極發揮國有商業銀行的品牌優勢和技術優勢，構建行業研究、業務規劃和資源配置體系，形成獨立的研究規劃部門，樹立國有商業銀行在組織架構、專業能力和服務創新等方面具有先進性和獨特性的品牌形象，提升客戶忠誠度。

[1]何文虎.我國中小商業銀行戰略轉型研究—以城市商業銀行和村鎮銀行為例[J].上海金融學院學報，2013（4）：66-73。

[2]曾剛.外部環境與中國銀行業轉型[J].中國金融，2012（17）：68-70。

[3]李曉峰.我國商業銀行傳統業務的轉型及其路徑分析[J].北京師范大學學報（社會科學版），2010（6）：109-113。

The Investigation on Business Transformation of Branches of the State-owned Commercial Banks——Take Zhenjiang City，Jiangsu Province for Example

HOU Rui

In recent years, the operation environment, competition situation, and customers’ needs of branches of the state-owned commercial banks have experienced great changes. The branches of the state-owned commercial banks need business transformation In the face of f erce competitive pressures. This article analyzes the reason of business transformation of the state-owned commercial banks in Zhenjiang city, Jiangsu province, and introduces their situation of promoting business transformation, then puts forward some suggestions.

Branches of State-owned Commercial Banks; Transformation; Suggestions

F830

A

1009 - 3109（2014）03-0054-04

（責任編輯：何昆燁）

侯 瑞，男，漢族，碩士，中國人民銀行鎮江市中心支行。