外企空降兵初期受到的挑戰研究

韓九林

（里斯本工商大學，葡萄牙）

外企空降兵初期受到的挑戰研究

韓九林

（里斯本工商大學，葡萄牙）

本文通過調查眾多中國華東地區的外商投資企業引進的高級管理人才（空降兵）在本企業怎樣經歷一系列的組織變革、文化變革等活動的陣痛過程，以及這些變革和陣痛如何深刻影響中國華東地區的外企“空降兵”的成長，同時結合管理學的組織和人力資源理論，跨國公司及戰略管理理論并運用歸納總結法得出了“空降兵”人才戰略在眾多外企不同程度地取得了成功，同時也挖掘出了影響“空降兵”成功的幾個關鍵因素，并在此基礎上推導出了相應的“空降兵”的成長和業績貢獻模型。空降兵在一個組織工作6個月以上的話那么他們基本上就認可這家企業，空降兵也將長期工作下去，空降兵的黃金貢獻時間也會漸漸展開，從第二年開始可持續5～6年。這些研究對當今外企和國內企業如何改變本企業的相關制度和文化建設來成功實施“空降兵”人才戰略促進自己的發展具有重要的指導意義。

文化差異；人力資源；人才戰略；人才引進

一、引言

隨著社會的發展和科技的進步，越來越多的組織（企業）認識到人才問題是他們發展中遇到的最頭疼的問題，很多組織往往因為缺乏頂尖的管理人才而無法推動創新戰略。那么，這些頂尖人才來自哪兒呢？管理學告訴我們：要獲得頂尖的管理人才要么通過內部提拔程序，要么通過外部資源市場招聘？對企業來說究竟哪種方案好呢？花大成本培訓提升的內部人才往往不能帶來過多的創新因子，因為他們很難跳出他們曾經從事崗位時的慣性思維；那么花大成本外聘的“空降兵”雖然在短期內面臨巨大的文化差異、內部沖突、變革受阻等不利因素一時無法取得明顯業績，但通過空降兵的挑戰和組織的支持成功留任的空降兵往往對組織的發展起到了巨大的促進，所以空降兵人才戰略仍舊是外企首選的較完美的人才選擇策略之一。根據筆者對中國華東地區29家外企的引進的78位空降兵的調查發現（表1）：若空降兵在一個組織工作6個月以上的話那么他們基本上就認可這家企業，空降兵的黃金貢獻時間也很快開始，基本上從第二年開始可持續5～6年，所以6個月基本上是空降兵的“蜜月期”。

二、組織內部提拔人才戰略

眾所周知，組織發展最重要的推動和執行者是員工，組織的重大戰略決策需要高級人才的參與，但高級人才從哪兒來呢？有的組織根據人力資源理論選擇了內部提拔戰略因為他們認為“內部員工之所以受青睞，原因可能是公司對他們了解更充分[1]。”這種人才戰略可以大大激勵內部員工的工作熱情和績效，但不足之處也有很多。一般說來，內部提拔主要適合于小規模企業或者簡單的組織，或者是發展速度較慢的企業。因為內部提拔往往是從基層員工挑選來的，這些員工盡管有技術優勢但走上高級管理崗位后就缺少相應專業水準的管理技能的概念技能，所以他們被提拔后的工作方式或多或少帶有基層的味道，這樣一來和組織的發展及提拔的初衷就不協調了。當然內部提拔所帶來的諸如無管理真空期、極大的員工激勵效應等仍不足以抵消被提拔者從事更高層管理工作的劣勢。

表1 空降兵成長規劃戰略調查表

三、空降兵人才戰略

“空降兵”戰略就是非從本企業或者組織內部提拔而來，而是從外部無限的資源中挖掘而來，“‘空降兵’見多識廣，能迅速發現企業所面臨的各種問題，并能運用一些創新的方法幫助企業擺脫各種困境[2]。”能為組織帶來新鮮的血液和新的思維方式、管理方式、創新靈感，這為滿足或推動組織的發展提供了極強的動力。但是空降兵人才戰略也是把雙刃劍，用好時則對組織的發展起突飛猛進的促進作用；用不好了則對組織無論在成本上或者在管理士氣上都有很大負面影響。如何確保“空降兵”人才戰略成功而最大限度的避免失敗呢？

1.文化差異是空降兵成敗的關鍵

文化是人類千百年生活中漸漸形成的以溝通交流為基礎的處事方式和行為準則，在潛移默化中影響著人們的行為和思想的歷史積淀。具體到企業中，文化就是隱藏在企業中的員工們普遍公認的一系列的價值觀、理念、認知和相應的行為規范，文化從小的方面影響著員工的一舉一動，從大的方面影響者組織的倫理道德、決策行為和結果，文化無法完全復制但可以學習。自企業成立之初就慢慢形成的人與人之間的以有形的（如規章制度）和無形的（如衣著方式，溝通方式等）行為和處事方式對空降兵在一個組織任職的初期起著決定性作用，當空降兵在這種文化氛圍中工作6個月（表1）以上時他們往往最終選擇繼續下去并在未來的5年內持續貢獻。

適應并改變文化，組織文化對于空降兵來說舉足輕重，至少在空降兵任職初期，可以說文化差異帶來的影響可以直接“排擠”掉空降兵。所以，空降兵必須清醒認識文化差異的重要性并時時提醒自己不能隨便與之對抗，相反要利用文化的正面作用為自己任職初期鋪平道路。當空降兵慢慢熟悉企業的情況后可以逐步開展文化改革以使之與自己的策略匹配。因為文化變革牽涉到方方面面的東西（如：員工的價值觀、態度、期望、信念、能力及行為），所以從上到下的變革比較容易推行但從下而上的阻力卻很大。

Puse集團是一家專注于磁性元器件的美資公司，2008年公司決定推行多元化發展戰略，于是花巨資收購了一家生產發動機點火線圈的德國RAE公司以期進入汽車配件行業。但3年的運作結果并非管理層預期的那樣順利，最終以每月虧損百萬美元（累計虧損了幾千萬美元）的財務報告關閉本事業部并退出該市場。最終總結的失敗根源是巨大的美歐文化差異導致的管理理念和執行脫節。Puse收購RAE后立即派了新的管理總監強行接替了原RAE德國籍總經理，同時指令Puse的功能支持部門（功能部門區域辦公室）對RAE相應的對口進行“支持”，但這些區域部門根本不懂得點火線圈產品的核心技術和戰略供應商的管控。新管理總監在強勢推行美國文化和行動時遇到了強有力的抵制（美國籍的管理總監認為這是美國公司，所有的文件、溝通必須用英語且所有的工作方式也要美國化，但他忽視了很多主管級別的管理人員只懂德語的前提，更別說操做工層面了）。另外，考慮到工廠在德國的高運營成本，Puse公司收購RAE時的初期戰略是把生產基地轉移到成本較低的中國生產基地，但在技術轉移出德國生產基地時很多工程師敷衍地提供了與實際運作有些細微差別的所謂的標準技術文件，生產主管也象征性地提供了和實際操作工有些細微差別的SOP（標準作業指導書），品質部門也提供了大概類似的文件，要求翻譯成的英文也是翻譯地亂七八糟（后來連翻譯者也不知道到底當初對應的是什么意思了）。派出的中國區技術和生產攻關“飛虎隊”在德國也沒有學習到什么很有價值的一線無形的know-how（操作技術）；更有甚者，因為并購導致的產品交貨時間出現了很大延遲但業務部門部分人員對戰略客戶（如：BMW和VW）“解釋”我們要“關廠”了、無法供貨了（實際情況是生產基地的轉移）。以上因素直接導致了轉移到中國的生產線生產出的產品品質僅僅相當于在德國時的50%左右、生產效率也很難達到德國生產線運作的80%、大量的生產報廢和原材料品質問題，導致了成品成本上升了35%，因為很多生產過程時的know-how是由一線員工掌握的（有時只可意會不可言傳）。當德國的客戶拿著合同向新的管理總監討交貨延遲和品質問題的說法時，新的管理總監才意識到不可抗拒的巨大的文化差異的后果從而企圖想花點時間來調整時已經來不及了。最后RAE連續丟失重要的戰略客戶、且在不停地賠款中艱難地虧損著運行1年后關閉，新的管理總監不得不走人，因為他根本沒有認識到文化整合并非一朝一夕，況且他面對的又是公司的新的業務單元。總部沒有太多的汽車行業技術支持能力，而且相應的功能區域部門卻還在不停地指手畫腳。失敗后卻說德國人不聽話也不配合！不嚴肅認真地認識和研究文化差異的影響注定要失敗。

2.適應組織并變革

空降兵人才戰略往往是組織有較高的需求后再請人，即找個大蘿卜填到那個大坑中去。所以空降兵當務之急是要找準自己的位置再開展其他相應活動。

（1）空降兵的集權和分權

空降兵加入組織/團隊初期對內部最好的策略是集權，如有必要臨時把組織變革成扁平型組織架構，即無論是大事小事都要先過目或者聽取匯報以免發生批準了不應該批的文件和報告，而且如有必要請當事人要面對面地解釋。要向員工講清楚：以前的做法如果正確則繼續否則要改一改。以前采購員可以私下直接在系統中下張訂單然后不經審批就可以直接發到供應商處，而且供應商也認可，有問題發生時被蒙在鼓里的采購經理還得承擔相應責任。當熟悉組織的運作后可以逐步放權和授權，組織中每個級別做每個級別的事同時承擔相應的責任，然后空降兵則專注于他們自己的更重要更專業的事情中去。

（2）以沖突和危機管理來樹立威信

空降兵加入一個新的組織可以實施一些有效的沖突管理來直接或者間接，即制造一些可控的小沖突來加深對組織的了解。假如你明知道James的業績比John的好，你可以讓James向John學習。這樣一來James往往會私下給你說他比John的業績好，為什么還向John學習？同時空降兵也會了解很多事情。

危機管理也是空降兵可用的法寶之一，可以制造些可控的小危機來樹立自己的威信。可以和David談話，審核他的工作業績同時用模棱兩可的方式告訴他這個崗位可能要取消，不過還沒有考慮成熟，今后再定，這時你以征求的口氣說：聽聽他的想法和看法。一下子就能激起David的危機意識，同時他私下可能和部門其他同事聊這些事，其他下屬聽后就不得不小心行事，這樣一來就慢慢地樹立你的威信和權威。外來空降兵“和尚”也可以開始念經了。

（3）大、小環境的影響

有時大、小環境極度不確定也極度復雜。空降兵難就難在剛加入組織時對這些大、小環境還不是很熟悉也無法預料和把握，那么最好的策略就是審時度勢“適應環境、適應工作對象、適應自己的老板”（李曙光，2010），當然最終情況不妙時三十六計還是“走”為上策。

Jerry 2008年9月剛加入一家外企任采購總監，當國慶假期回來后突然發現采購訂單劇減、大宗商品（銅、塑料等原材料）市場價格猛跌、銷售部門反饋部分客戶忙著撤銷合同、媒體接連報道大公司財務困難等負面消息時他意識到經濟危機來了，可能該組織無法以以前的條件來滿足他，當然也可能無法在該組織中施展才華時，他立即做出決定：走人。當他交辭職報告給老板時，他的老板迫于壓力也正找他談他離職的事。

（4）空降兵在組織中的定位

空降兵入職后首當其沖的是你得先弄清楚你的組織結構，你的匯報關系，管理層級和人員以及他們的工作職責和簡單的背景介紹。然后你得花時間來考慮跨部門間的溝通和協作，因為不是所有的人和所有的部門都會支持你甚至很多人很多部門背后暗自抵制你。

很多跨國公司采用矩陣式的雙重領導組織架構，空降兵如何完美地和雙上司搞好關系也是頭疼的問題。當KPI（關鍵績效指標）和角色不清楚時空降兵的日子將是更加難過，必須在夾縫中求生存而且還不能得罪任何一個上司，尤其當兩個上司之間有潛在的或者明顯的政治斗爭和矛盾時，這往往要耗費空降兵大量的時間和精力來協調、平衡、應對甚至有時還不得不撒個善意的謊言來應對。

（5）非正式組織對正式組織的作用

非正式組織往往是獨立于正式組織之外的小圈子，由那些志同道合的人基于部分直接的或者間接的利益、友情或者對感興趣的課題等松散地集合起來的群體。非正式組織也是文化的一部分，它也有兩面性，用好了會極大地促進你的工作反之則阻礙你的工作。空降兵很難在很短時間內搞清楚這里面很細很微妙的關系，所以要仔細觀察。當你做出決定時，你要觀察非正式組織內的哪些人會第一時間人察覺到？然后順著這個線索慢慢理清頭緒。

Lee是新加入一家跨國公司的采購總監，當他剛剛為了成本、品質、交貨、付款條件等因素而做出了決定要他的下屬去轉移一個供應商的模具到另外一個新的供應商。生產部門的領導仗著他們管理模具且新采購總監的決定影響了他的利益，不久就發來電子郵件表示反對并且投訴到更高層，他們說他們不了解這家新的供應商而且新采購總監經常跳過程序做事情，盡管他們也承認目前供應商總體很差。Lee非常詫異地收到這封電子郵件，后來才知道他的下屬和生產部門領導的私下關系很好且下屬在第一時間把采購部的決定悄悄的告訴了生產部的領導，短期內這個采購總監可以裝著什么都不知道什么也沒有發生但他必須花時間深刻了解非正式組織的結構以制定更加有效的長期策略。

3.以變革為基礎的業績推動策略

當空降兵慢慢進入角色后需要以組織變革、流程再造等管理手段來展示自己的才華。變革在某種意義上講就是政治斗爭，而空降兵往往需要扮演這個角色。高層管理者大都清楚企業運行時間長了盡管變革不一定非常完美但和“等死”相比變革還是能夠帶給管理者很多希望的。所以空降兵帶著管理層的方向執行變革時要穩、快、準和徹底，要一步到位不能拖泥帶水。

ERF集團公司原本是一家臺資公司，2005年被美資Pse集團公司控股，隨之而來的是一系列大刀闊斧的變革，因為Pse認為ERF的業績和管理無法匹配Pse的要求，巨高的原材料庫存價值和極低的原材料庫存周轉率；超高的固定資產折舊值；超多的間接管理人員；超低的利潤率等等。Pse在3個月內更換了資深管理層，經過5年的運作，原材料庫存由原來的千萬美元水平降到不足百萬美元水平；幾千萬美元的固定資產折舊值降到百萬美元級別和很低的固定的資產折舊值；后來采用費用化的租賃方式；減少大批能力和水平較低的間接員工等等。這些變革帶來的無論是在效率提高、成本降低、品質提升還是市場份額擴張都有顯著提高，直線扁平職能組織結構變成矩陣式，關鍵功能部門在眾多空降兵的帶領下團結協作在自己的目標取得了巨大成功。如果沒有一系列高水平的智慧變革ERF不可能取得成功。

四、空降兵策略模型

空降兵必須清楚地認識到他們即將加入的組織對自己來說基本是全新的，無論在大小環境、企業文化、人事關系、規章制度、產品線還是市場都需要花時間去熟悉且得到高層管理全力支持渡過蜜月期然后才能進行改革和創新。

1.空降兵生存模型

空降兵的“蜜月期”有時也叫“突然死亡期”，因為這段時間有很多無法預知的“地雷”，根據中國華東地區29家外企的引進的78位空降兵的調查和分析推導出空降兵的生存函數如下：

f(NES)：空降兵生存函數；E：大小環境；C：文化因素；P：業績；I：自身素質及創新變革能力；O：其它因素。

根據問卷調查和部分訪談總結計算出空降兵生存模型的相關參數見表2。

表2 空降兵生存模型關鍵指標

圖1 空降兵業績貢獻推移圖

很明顯空降兵所處的文化因素及其自身素質和創新變革能力對于空降兵加入新的企業中起著至關重要的作用，其次空降兵所處的大小環境也非常重要，空降兵在蜜月期的業績顯得不那么重要了因為這段時間是空降兵和企業的互動博弈期。根據設計的調查問卷和訪談計算出成功的空降兵各方面綜合指標須達到73.8%；同時用該模型驗證了18個不成功的空降兵，17個可以解釋。

2.空降兵業績貢獻模型

根據空降兵的生存模型通過調查走訪30多位空降兵，運用空降兵生存函數分析推導出空降兵的業績貢獻模型如圖1。很明顯空降兵在最初的前6個月蜜月期內業績貢獻率很低，因為這時他們需要花大量的時間來學習和熟悉，換言之，這期間空降兵和企業之間一直在博弈、空降兵也一直在搖擺不定。當空降兵工作時間超過6個月后他們基本就認可了這個崗位，接下來就是持續的黃金貢獻期，企業需要抓住這個規律選擇合適的激勵戰略（如表1）委以重任就能達到完美的預期結果。

3.空降兵業績模型分析

根據本文對29家中國華東地區外商投資企業引進的78位不同層次的空降兵（從主管級別到首席執行官）調查研究及相關數據表1、表2及圖1總結分析如下：

空降兵的學習期，此時空降兵剛剛加入新的組織3個月，績效產出幾乎為零或者為負（即組織要投入大量時間上和物質上的支持），同時空降兵也正利用這段時間來加速熟悉新組織的相關技術上。新的組織對于空降兵的定位應該是“學習期”，需要放手讓空降兵好好學習同時組織也要幫組空降兵制定相關的學習方案和計劃以期他們盡快了解組織尤其是公司的文化和非正式組織情況，因為這是空降兵人才戰略成敗的最重要決定因素之一；而且絕對不能對空降兵寄予業績貢獻期望否則有拔苗助長之嫌；這時宜采用“高任務低關系”的人才激勵戰略，即最好能夠以幫帶方式清楚明確地對空降兵的指導、引導等，絕對不能霧里看花。

空降兵的熟悉期，相對于學習期，處于熟悉期的空降兵開始了解了公司的相關戰略性策略及對應部門及外部關系。此時的空降兵相對于學習期的空降兵在職率下降到86.2%，因為已經有部分不合適的空降兵離開了新的組織。留下來的空降兵已經開始對新的組織創造績效，差不多可以達到空降兵總能力的20%，但還處于較低的水平，此時新的組織仍應該以幫帶為導向，如果空降兵的能力比較強的話新的組織也可以試著采用混合任務和關系導向型。

空降兵的規劃到持續創新期，此階段也稱作空降兵的黃金貢獻期，也是新的組織采用空降兵人才戰略的黃金收獲期，大概歷時4年時間，他們的業績貢獻率可以持續達到92%。空降兵對組織已經非常熟悉，相關的創新流程策略及變革都在這個階段完成。這個階段空降兵的在職率比較穩定在75%以上。組織對空降兵的激勵策略宜采用混合任務和關系，但也可以提前轉到高關系低任務激勵策略上。

空降兵的創新呆滯期，這個階段往往歷時5年以上。隨著空降兵提出的業績貢獻戰略、方法逐步實現加上部分公司的產品生命影響空降兵很難提出更加具有創造性的規劃戰略，因而他們的業績持續貢獻率逐步下降到70%左右。此時組織宜采用“低任務、高關系”的激勵策略來發揮空降兵的“余熱”，激勵措施得當時還可以維持空降兵的70%業績貢獻率否則會有部分空降兵逐步離開組織（調查發現這階段空降兵的在職率比上一階段下降25%，達到僅僅的50%左右），所以組織必須認真對待和研究以期找出適合雙方的最佳交合點。

五、研究結論

通過本文對中國華東地區29家外商投資企業（引進了78位空降兵）的人才管理戰略調查分析和研究可以得出如下結論，這些結論在中國的民族企業、國有企業推廣時也起到了良好的反饋：

相對于企業內部人才提升戰略而言，“空降兵”人才戰略是一個極高效的策略，它能大大促進企業的深層次變革（尤其高層職位的空降兵）從而為企業的績效提升創造戰略和人力支持。

文化因素（差異）對空降兵人才戰略的影響力達到了87%而空降兵的自身素質和綜合創新變革能力對空降兵人才戰略的影響力達到了89%，顯而易見這兩個因素決定著空降兵人才戰略的成敗。

企業所處的大小環境也對空降兵起著很大的影響力（達71%），尤其企業小環境中的非正式組織。

總之，空降兵是一種“優質人才資源”戰略，外企在引進這樣的資源時能否“嫁接”成功取決于嫁接時間、嫁接對象和嫁接過程及后來的維護，空降兵6個月蜜月期的綜合指標能否達到73.8%是該戰略成功與否的關鍵。所以，文化因素（差異）是關鍵、空降兵自身能力是基礎、企業的大小環境是依托，企業和空降兵需要同時改變和創造雙方能夠賴以生存的土壤使引進的空降兵長期扎根于企業并在他們的黃金期持續不斷地為企業創造輝煌。

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（責任編輯：WDY）

The Challenge of Foreign Airborne Early by Research

HAN Jiu-lin
（Lisbon University Institute，Portugal）

Based on management theory(organization and human resource,multinational management，and strategic management)and market survey(some painful organization reform and culture change activities)for many East－China FIE(foreigner investment enterprise)successful airborne employees strategy in multinational corporate，some key factors which deeply impact airborne employee were identified.Airborne work in an organization is more than 6 months so they basically approved the company and airborne troops will also be working on for a long time，airborne golden time will expand gradually，starting from the second year in a sustainable 5～6 years.The model for airborne employee development and their performance contribution was developed，and believe these studies and the model will also contribute more multination corporate and local corporate.

Culture difference；Human resources；Talent strategy；Talent introduction

F121.25

A

1004-292X（2014）01-0049-05

2013-03-19

韓九林（1972-），男，河南清豐人，博士，主要從事采購和戰略管理研究。