武漢市某醫(yī)院青年管理人員能力導(dǎo)向型輪轉(zhuǎn)培養(yǎng)方式的實踐與思考

丁 寧 南京輝 彭義香 張進祥

華中科技大學(xué)同濟醫(yī)學(xué)院附屬協(xié)和醫(yī)院，武漢，430022

隨著新醫(yī)改的推進，醫(yī)療市場的開放以及就醫(yī)需求的變化，對醫(yī)院和醫(yī)院管理能力提出了更高的要求。在一定程度上，醫(yī)院管理能力的高低取決于醫(yī)院管理者專業(yè)化水平的高低。其中，青年管理人員作為醫(yī)院行政管理的基礎(chǔ)力量和未來的主力軍，業(yè)已成為業(yè)界與醫(yī)院關(guān)注及培養(yǎng)的重點。

1 當前青年行政人員輪轉(zhuǎn)培養(yǎng)方式的特點及局限

目前，國內(nèi)絕大多數(shù)公立醫(yī)院諸如北京協(xié)和醫(yī)院、同濟醫(yī)院、復(fù)旦大學(xué)附屬兒童醫(yī)院、南京醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院、武漢協(xié)和醫(yī)院等，對醫(yī)院職能部門的新職工應(yīng)用輪崗培訓(xùn)模式。該模式主要是由人事處綜合考慮新職工的專業(yè)背景、性格特點，安排其在醫(yī)院相應(yīng)行政部門進行為期1年左右的輪轉(zhuǎn)。筆者認為，這種培訓(xùn)方式對于新職工了解醫(yī)院工作環(huán)境、工作流程及核心職能，培養(yǎng)職工多角度多方法解決問題的思維有一定的益處，但也存在以下3個方面的缺陷和不足。

1.1 培養(yǎng)方式和輪轉(zhuǎn)設(shè)計上更加注重實踐，缺乏理論性和專業(yè)性的培訓(xùn)

現(xiàn)行的培訓(xùn)方式特點：①輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)“二合一”。輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)全部在輪轉(zhuǎn)科室進行，與輪轉(zhuǎn)科室其他工作人員及老師一起工作學(xué)習(xí)，并肩負一定工作職責[1]；②輪轉(zhuǎn)內(nèi)容重行政。輪轉(zhuǎn)科室多為行政科室，缺乏醫(yī)療科室的輪轉(zhuǎn)。據(jù)統(tǒng)計，在實行崗位輪訓(xùn)制的公立醫(yī)院中，僅有北京協(xié)和醫(yī)院為新入職青年管理人員提供手術(shù)科室、非手術(shù)科室及醫(yī)技科室輪轉(zhuǎn)選項[2]，這對非醫(yī)學(xué)背景的新職工而言，不利于其了解醫(yī)療行為基本規(guī)律及影響醫(yī)院運營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。③培訓(xùn)內(nèi)容不固定。對于新職工，多數(shù)公立醫(yī)院并無量身定做的培養(yǎng)方案，更多的是與在職管理人員培訓(xùn)相結(jié)合，如“青年管理沙龍”、在崗培訓(xùn)、出國學(xué)習(xí)、大會交流等。然而，這種培訓(xùn)方式存在三個問題，其一在崗培訓(xùn)、出國交流機會名額有限，對于工作經(jīng)驗、資歷尚淺的新職工而言，脫穎而出參與其中的機率較小；其二培訓(xùn)時間不固定，培訓(xùn)內(nèi)容專業(yè)性及規(guī)劃性不夠；其三缺乏專業(yè)性強的教師。

1.2 輪轉(zhuǎn)方向和職業(yè)發(fā)展不明晰，相對缺乏長期性的職業(yè)規(guī)劃

目前，公立醫(yī)院新進職工的輪轉(zhuǎn)部門是根據(jù)其專業(yè)背景來確定，輪轉(zhuǎn)1-3年后，遵循個人與科室選留意向，決定其定科定崗[3]。這種模糊的、短期的輪轉(zhuǎn)管理存在3個隱患：①缺乏必須的醫(yī)療背景的輪轉(zhuǎn)和培訓(xùn)。非醫(yī)學(xué)背景的新職工如若缺乏臨床科室或醫(yī)療管理部門的輪轉(zhuǎn)，他們對臨床工作情況及特點的了解將受到極大限制。②缺乏長期的、定向的輪轉(zhuǎn)規(guī)劃。在1-2年內(nèi)，隨機性、不定向的輪轉(zhuǎn)雖然讓新職工對其職業(yè)生涯有一定探索，但是這種缺乏指導(dǎo)的輪轉(zhuǎn)也易產(chǎn)生反作用，讓部分新職工對未來發(fā)展更加迷茫，同時，容易導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性，在培養(yǎng)投入和產(chǎn)出上比例失衡。若增加其輪轉(zhuǎn)時間，則易使他們對這種流動性的形式產(chǎn)生倦怠，以至挫傷其工作積極性和進取性。③缺乏長期性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。美國學(xué)者庫克曾提出一條曲線，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了員工流動的必要性。庫克認為，如若新入職職工在3年內(nèi)保持學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力的持續(xù)增長，在入職4.5年時就會達到其創(chuàng)造力的巔峰，并在1年內(nèi)為其出成果的黃金期[4]。對于新職工輪轉(zhuǎn)而言，醫(yī)院僅提出1-2年的輪崗規(guī)劃，定科后的職工如何進一步發(fā)展并無統(tǒng)一的規(guī)劃和培養(yǎng)方案，這無疑會影響新職工能力的提升。

2 建構(gòu)能力導(dǎo)向型的崗位輪訓(xùn)培養(yǎng)方式

武漢市某公立醫(yī)院總結(jié)國內(nèi)行政管理人員輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)經(jīng)驗教訓(xùn)，根據(jù)自身實踐特點，總結(jié)出一套“能力導(dǎo)向型”的崗位輪轉(zhuǎn)培養(yǎng)方式，該方式提出在崗位輪轉(zhuǎn)內(nèi)容、培養(yǎng)方式、考核手段及職業(yè)發(fā)展等各個環(huán)節(jié)上必須打破傳統(tǒng)的以“輪”促“培”的思路，突出以能力建設(shè)為重點，從新職工能力構(gòu)成、能力開發(fā)和能力評價3個主要方面，構(gòu)建“輪”、“訓(xùn)”結(jié)合的半脫產(chǎn)的崗位輪轉(zhuǎn)培訓(xùn)模式。

2.1 培養(yǎng)模式的基礎(chǔ)和邏輯起點是能力構(gòu)成，涉及輪崗部門及輪訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計

在能力導(dǎo)向的崗位輪訓(xùn)培養(yǎng)模式中，輪訓(xùn)設(shè)計的目標是以“按需定制”的能力提高為主，而不是單純的“實踐——總結(jié)——評估——實踐”循環(huán)的模式。在各種崗位能力需求、各位新職工專業(yè)背景調(diào)研的基礎(chǔ)上，設(shè)計出合理的能力培養(yǎng)框架。培養(yǎng)內(nèi)容不是單一的某一學(xué)科知識，而是服務(wù)于某種能力的知識組合，是一種以醫(yī)院運營關(guān)鍵指標為核心擴展開來的“跨界”、“融合”的知識體系。這種知識體系通過輪轉(zhuǎn)部門及對“打包”的培訓(xùn)內(nèi)容形成新職工崗位輪轉(zhuǎn)培養(yǎng)的整體。

具體而言，在輪轉(zhuǎn)部門方面，將全院行政部門劃分為3個方向。①行政管理方向，包括黨委辦公室、院辦公室、人事處；②醫(yī)療管理方向，包括醫(yī)務(wù)處、門診辦公室；③教研方向，包括教學(xué)辦公室、科研處。未定科室的新職工必須各在3個方向中選擇一個科室輪轉(zhuǎn)，此外，還須選擇一個臨床科室及醫(yī)技科室輪轉(zhuǎn)。在培訓(xùn)項目方面，第一年課程設(shè)置應(yīng)注重醫(yī)院運營關(guān)鍵指標的培訓(xùn)，包括醫(yī)院基本規(guī)章制度、門診住院流程、醫(yī)院歷史及文化解讀、醫(yī)院臨床行政組織結(jié)構(gòu)等；第二年注重行政管理能力的提升，包括公文寫作技巧、幻燈制作、會議組織、英語對話、拓展訓(xùn)練、統(tǒng)計分析軟件應(yīng)用、醫(yī)改政策解析、醫(yī)院公關(guān)策略等等。

2.2 培養(yǎng)模式的關(guān)鍵是能力開發(fā)，涉及輪訓(xùn)教師隊伍、社會資源的利用等

能力導(dǎo)向的崗位輪訓(xùn)培養(yǎng)模式的關(guān)鍵是輪訓(xùn)教師隊伍的選擇。構(gòu)建輪訓(xùn)教師隊伍不僅僅依托院內(nèi)實際管理人員，更重要的是邀請院外的醫(yī)院管理專家、政府(衛(wèi)生計生委、市衛(wèi)生計生委)管理專家、學(xué)校里研究醫(yī)院管理及醫(yī)改政策的專家教授或著名企業(yè)家。一方面，院外的專家利用其理論優(yōu)勢或是前沿觀念啟發(fā)管理者，借以為實際管理過程中的瓶頸問題提供思路，拓寬管理視野；另一方面，加強醫(yī)院與學(xué)校、政府之間的溝通與聯(lián)系。

整合利用社會資源，指的是創(chuàng)造內(nèi)外條件，為培訓(xùn)期滿優(yōu)秀新職工提供接觸醫(yī)院管理新進理論與實踐的機會。①邀請院外其他相關(guān)行業(yè)專家開展專題講座，如邀請知名媒體人、品牌公關(guān)等，學(xué)習(xí)醫(yī)院宣傳策略及公眾形象建設(shè)；②鼓勵并支持優(yōu)秀新職工參與社會上醫(yī)院管理組織機構(gòu)的學(xué)術(shù)交流活動；③是定期組織管理工作主題沙龍，由青年管理人員輪流主講，主題自擬，再由院內(nèi)有管理經(jīng)驗的教授或?qū)＜尹c評，從而“點對點”為青年管理人員答疑解惑，提高其解決問題能力。

2.3 培養(yǎng)模式的重點是能力評價，涉及考核評價標準和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

現(xiàn)行的考核評價是由輪轉(zhuǎn)人員所在職能科室負責人及帶教老師為考核主題，考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、崗位技能、工作質(zhì)量等。這種看似360度的評價模式，實則很難檢測到青年管理人員綜合能力。因此，能力導(dǎo)向的崗位輪訓(xùn)培養(yǎng)模式應(yīng)著重于建立一套系統(tǒng)的、綜合的能力評價體系，該體系包括以下3方面內(nèi)容：實踐考核、理論考核、科研考核。其中，實踐考核與現(xiàn)行考核制度無異。理論考核側(cè)重于考察新職工在培訓(xùn)項目中的參與度、課程出勤率、主講申請記錄、學(xué)習(xí)總結(jié)等。科研考核則著眼于考察青年管理人員以第一作者或通訊作者發(fā)表論文數(shù)等。能力評價的重點不僅在于考核，更在于對新職工職業(yè)生涯的規(guī)劃和培養(yǎng)。在職位晉升方面，考核排名前10%的青年管理人員擁有優(yōu)先競聘權(quán)。在學(xué)習(xí)方面，將由醫(yī)院提供獎學(xué)金資助其參加為期1-3月的國內(nèi)外高級管理進修課程。此外，考核結(jié)果也將作為評先評優(yōu)、年度考核及晉級晉檔的重要參考依據(jù)。

3 討論

總結(jié)武漢市某大型公立醫(yī)院青年管理人員輪訓(xùn)方式實踐經(jīng)驗，參考國內(nèi)外人力資源管理的相關(guān)理論，筆者提出能力導(dǎo)向型輪轉(zhuǎn)培養(yǎng)方式的內(nèi)涵特點，以期探討長期可持續(xù)的青年醫(yī)院管理人員培養(yǎng)方式。

3.1 “能力導(dǎo)向型”突出綜合能力的培養(yǎng)

“能力導(dǎo)向型”培養(yǎng)方式是衛(wèi)生管理學(xué)歷教育的核心內(nèi)涵。早在1934年由美國芝加哥大學(xué)開設(shè)的MHA課程中(Mater of Hospital Administration)，就有一項重要內(nèi)容：“通過大量的見習(xí)和案例教學(xué)，培養(yǎng)管理者解決實際問題的能力”[6]。不止如此，綜合MHA課程不難發(fā)現(xiàn)，該培養(yǎng)方式強調(diào)專業(yè)能力、方法能力、社會能力三方面的培養(yǎng)與考核。其中，在能力培養(yǎng)方面，專業(yè)能力包括衛(wèi)生機構(gòu)人力資源管理、財務(wù)會計等；方法能力涵蓋衛(wèi)生政策與管理統(tǒng)計分析方法、環(huán)境調(diào)查分析等；社會能力側(cè)重于通過醫(yī)院見習(xí)培養(yǎng)。在能力考核方面，該培養(yǎng)方式涉及課時學(xué)業(yè)完成、見習(xí)成果評價以及考試。

3.2 “能力導(dǎo)向型”強調(diào)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

“能力導(dǎo)向型”不僅僅局限于1-2年職業(yè)發(fā)展，其強調(diào)的是管理人員5-10年長期發(fā)展規(guī)劃。正如，能力本位教育與培訓(xùn)(Competency-Based Education and Training)理論中，通過職業(yè)能力分析確立權(quán)威性國家能力標準，以此來確定員工的等級水平[5]。在此過程中，其專業(yè)能力、社會能力等能力評價與醫(yī)院管理人員職稱晉升、績效考核評價體系相掛鉤，有助于醫(yī)院管理人才隊伍的穩(wěn)定發(fā)展。

3.3 “能力導(dǎo)向型”縮短知識更新周期

“能力導(dǎo)向型”培訓(xùn)教育方式與學(xué)校系統(tǒng)性、穩(wěn)定性和持久性的教育不同，它更強調(diào)“短”、“平”、“快”，更加注重短期性、時效性知識的傳遞，更加側(cè)重實踐的需求。在新醫(yī)改環(huán)境下，知識和信息的折舊率越來越大，更新周期越來越短，這種實踐中知識變化特點更加符合醫(yī)院對管理人才的培養(yǎng)要求，也更能滿足醫(yī)院管理人才的知識需求。因此，從某種意義講，這種重點突出能力、內(nèi)容豐富詳實、考核全面系統(tǒng)的“輪”、“訓(xùn)”結(jié)合的青年人才培訓(xùn)管理方式更適應(yīng)時代的需求、醫(yī)院的需求以及職工職業(yè)發(fā)展的訴求。

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