O2O模式下的渠道沖突

滕文波　沈璐

越來越多的企業在采取O2O模式，在試錯與突圍中，渠道沖突成為企業不得不面對的難題。

隨著電子商務的發展，O2O模式已然不可遏制，但它對企業營銷渠道管理的威脅也逐漸顯現。盡管越來越多的企業在試水O2O模式，但相應的治理機制卻仍處于摸索階段，不少企業因為難以兼顧線上線下渠道成員的決策目標、利益及感知差異而出現了嚴重的線上線下渠道融合沖突。比如紅星美凱龍、居然之家等19家連鎖或區域大賣場在2013年“雙11”聯合簽署文件抵制天貓家居O2O活動。導致沖突的根本原因在于O2O這種試圖將線上打造成為交易平臺、線下轉型為體驗平臺的做法觸動了傳統渠道的利益。無獨有偶，類似的現象在醫藥、家電、汽車等行業也相繼發生了。

究竟禍起何端

本質上，渠道沖突是渠道成員之間利益博弈的一種過激表現。正如家居賣場抵制天貓家居O2O時所提到的：“不能變相讓賣場成為電商的線下體驗場所，不能讓經銷商成為電商的線下搬運工。”除此以外，通過對O2O模式下渠道沖突表現的分析，可以發現這一渠道沖突不僅僅只是利益的沖突，其成因大致有以下四方面：

第一，目標不一致性。當前，在進行O2O模式嘗試時，不少企業是為了抓住電子商務未來發展的趨勢，以期獲得先入優勢。因此，建立知名度、培育消費者的網購習慣成為了線上渠道發展的優先目標，而對銷量、贏利等的考慮則較少。然而，線下渠道不同，它在較長的一段時間內仍會是企業的利潤中心，其主要職能始終還是銷售。當企業為了扶植線上渠道而要求線下渠道提供信息咨詢、顧客發展、產品或服務交付等各方面的支持時，或多或少地會要求線下渠道妥協，甚至犧牲其主要目標。

第二，主要決策領域分歧。一般而言，當線上線下渠道同時需要某種內部或外部資源來實現其目標時，分歧就會產生，并且所需資源越相似，或資源越稀缺，分歧就越大。這主要體現在人力資源、產品資源、顧客資源等三方面。首先，人力資源上，線下渠道的銷售人員配置是有限的。當銷售高峰期時，他們只能優先完成自己的銷售任務，而無法同時兼顧線上渠道的訂單。其次，產品供給具有稀缺性。線上渠道由于沒有展示空間或庫存的限制，其銷售的商品種類繁多，但線下渠道則不然。另外與各渠道主體客戶群的特征相關，線上線下渠道銷售的主力產品存在差異。以網絡購藥為例，中老年人群首選實體店，青年人首選網店，兩者買的藥品差別很大，實體店在備貨時難以兼顧。再次，顧客資源是實體店經營的根基，網店沒有空間的限制，兩者的顧客資源幾近重疊，一個地區的顧客資源是有限的，當他們變成更便捷、實惠的網店的顧客后，實體店也就面臨消亡了。

第三，感知差異。這是渠道沖突的重要來源，它表明雙方在應對同一問題上有著不同的認識和行為基礎。由于線上線下渠道成員對于彼此所扮演的角色有著不同的期望和認知，從己方的期望出發，他們對對方的行為及周圍環境信息有著不同的解讀。例如，當實體店不能及時配送網店的訂單時，可能是由于人手有限或存貨不足，但線上渠道商可能并不這么認為，而會主觀認為是實體店員工刻意拖延。再如，網店有時也能為實體店的顧客提供信息咨詢服務，或為實體店吸引客流，但實體店員工常常忽略這一點，而更多地認為自己義務提供產品交付及售后維護等服務是替他人作了嫁衣裳。這常常是缺乏頻繁、及時、有效溝通的結果，包括領導層和業務層的溝通。

第四，結構性因素。這主要是指企業的渠道管理組織結構、績效考核體系、利益分配制度等營銷組織結構層面的因素。首先，線上線下渠道時常隸屬于不同的領導，雖高層間有溝通協調制度，但具體到業務層面仍存在許多責權不明晰的地方。例如當網店的顧客需要貨品退換時，實體店該如何處理，才能既使顧客滿意又與實體店的進銷存管理體系相兼容呢？其次，由于線上線下渠道在當前階段的職能不同，不少企業對線上渠道的銷量考核較寬松，但對線下渠道的銷量考核則并沒有放松，使得實體店更多的是以競爭的眼光，而不是合作的眼光看待網店。許多企業尚未找到合適的利益分配的方式，這使得實體店沒有充分的動機去提高自己的服務效率和質量，甚至缺乏提供服務的意愿。

破解之道

由于O2O模式既為企業帶來了利益，又給企業渠道管理造成了潛在的威脅，因此有必要制定相應的治理策略以趨利避害。調和、解決O2O過程中線上線下渠道矛盾的關鍵是找到新的利益分配模式。顯然，無論是采取線上向線下支付服務費用的方式，抑還是行政命令的方式，都容易使線上和線下各自獨立運行，其結果可能是更嚴重的沖突。因此，將兩者組成利益共同體，允許線下實體店與線上網店共享利潤分成的方式是相對更可行的。當利潤共享后，實體店消極配送、消極宣傳、搶奪客戶資源等問題都將迎刃而解。此外，針對前文分析的四點成因，相對應地，企業可以采取以下治理策略：

第一，建立共享目標。根據各渠道的目標不一致性，企業應在公司上下建立更高一級的共享目標，使各渠道成員形成全局營銷和顧客導向的意識，明晰O2O合作模式對企業及各渠道發展的重要作用。讓員工知道，不管哪個渠道，給顧客以便捷良好的服務才最重要。

第二，針對主要決策領域分歧，首先，開發資源，為相應的實體店配備送貨人員，使其有更充分的人力資源進行配送。此外，多點多倉聯合配送也是目前較為普遍的做法。其次，優化資源配置，針對產品供給的稀缺性，企業應統計出線上線下渠道銷售重疊的產品作為主力商品，合理地優化產品庫存。最后，強制性策略，針對顧客資源的交叉，除了共享機制以外，企業還應通過合同等形式統一定價、區隔商品類別、統一營銷活動，以此避免搶奪客戶資源、價格歧視、促銷戰等現象。

第三，建立統一管理部門，促進各渠道領導層和業務層的溝通與協調。企業應在各渠道間搭建溝通交流的平臺，建立相應的協調機制，促進各渠道業務人員的溝通交流，以強化他們的合作意識，避免由于感知差異所帶來的消極影響。

第四，優化渠道考核體系。不僅僅考核實體店日常銷售，還考核其為線上渠道提供的服務效率和質量。此外，不僅考核，還應建立相應的激勵機制。由于企業線上渠道當前的首要目標一般是提高知名度、培育顧客群和培育顧客網購習慣，若實體店在宣傳網上渠道方面有不錯的成果，企業可給予相應的獎勵。

（編輯：趙佳楠 zjnstc@126.com）