以風險管理為基礎構建河南省煤炭企業(yè)內部控制體系

○王云

（河南工程學院 河南 鄭州 451191）

一、以風險管理為基礎構建煤炭企業(yè)內部控制的迫切性

1、提高煤炭企業(yè)內部管理能力

創(chuàng)建期、成長期、成熟期、衰退期是企業(yè)發(fā)展一般要歷經(jīng)的四個階段。目前我省煤炭企業(yè)的發(fā)展還都處于成長期，并逐漸走向成熟，存在著諸如職能化管理條塊分割明顯、多元化產(chǎn)業(yè)成熟度低、兼并購行為多但管控又不夠適當?shù)取俺砷L綜合癥”，這主要是由企業(yè)職責不清和人才素質差異引起的，迫切需要采取適當?shù)氖侄翁嵘禾科髽I(yè)的管控能力。建立以風險管理為基礎的內部控制體系可以使得煤炭企業(yè)形成“自我免疫機制”，通過持續(xù)不斷的優(yōu)化各層級之間的管理和責任界面、工作流程，從而使得領導層能夠“做正確的事”，執(zhí)行層能夠“正確地做事”。通過對煤炭企業(yè)內部各個職能部門和人員進行合理地分工控制、協(xié)調和考核，促使煤炭企業(yè)內部人員能夠認真履行各自的職責，從而保證煤炭企業(yè)有序、高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動。

2、可以實現(xiàn)國有資本的保值增值

煤炭企業(yè)注重風險管理可以通過明確企業(yè)股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理各層次人員的職責權限，形成有效的監(jiān)督、約束制衡機制；可以通過完善企業(yè)法人治理，從而來防范企業(yè)“內部人控制”；可以有效地防范和控制供應商、存貨管理和產(chǎn)品銷售等過程中產(chǎn)生的市場風險；可以分散和規(guī)避煤炭企業(yè)在經(jīng)營、投資、債務、經(jīng)濟合同等活動中帶來的財務風險、運營風險和法律風險；同時可以化解和轉移煤炭企業(yè)在改革過程中發(fā)生的重組、兼并、整合等因素帶來的制約企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略風險，在確保國有大型煤炭企業(yè)應肩負的經(jīng)濟責任、政治責任和社會責任的實現(xiàn)的過程中確保國有資產(chǎn)保值增值。

3、確保煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

煤炭是我省經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，外部競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境使得企業(yè)不進則退，很多優(yōu)秀企業(yè)都在采取各種手段諸如通過并購延長其產(chǎn)業(yè)鏈，不斷加大新技術開發(fā)和應用力度，強化風險管理及內部控制等手段來提高自身競爭能力。通過建設全面風險管理為基礎的內控體系，既可以保證業(yè)務規(guī)范有序地進行，又可以激發(fā)管理人員和員工的創(chuàng)新性；既可以控制重要風險點，又可以保留一定的彈性空間。同時對于煤炭企業(yè)擴大其綜合實力、企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模，提高煤炭企業(yè)生產(chǎn)能力和銷售收入；增強煤炭企業(yè)核心競爭力，不斷增強煤炭企業(yè)自主創(chuàng)新能力；對于做優(yōu)主營業(yè)務，積極搶占行業(yè)制高點；對于做久企業(yè)生命力，培育企業(yè)永續(xù)發(fā)展的“長壽基因”，都具有重要的現(xiàn)實意義。

二、以風險管理為基礎的煤炭企業(yè)內部控制體系的框架

結合我省煤炭企業(yè)的特點，在深入研究國內外風險管理與內部控制理論及實踐經(jīng)驗的基礎上構建了我省煤炭企業(yè)內部控制框架體系如下圖1：

圖1 基于風險管理的內部控制框架體系圖

我省煤炭企業(yè)構建內部控制體系的目標是在結合本企業(yè)實際情況的基礎上，引入國際先進的風險分析和識別方法，分析煤炭企業(yè)內部和外部的環(huán)境、機會和威脅，盡量將企業(yè)面臨的風險所帶來的影響降到最低水平，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

煤炭企業(yè)在建立內部控制體系的時候要注重內控自我評估的建設，并要注重持續(xù)完善內部控制體系。在持續(xù)完善階段，應注重以下幾個方面的建設。

1、為防范資金管理風險要構建資金集中管理體系

例如：中國神華為了防范資金風險統(tǒng)一了資金管理和資金運作，從資金預算、資金收支、借款融資和閑置資金運用等方面，建立了目標、責任、關鍵控制、控制工具、控制方法、報告和檢查的流程與制度體系。以賬戶管理為基礎，對各分（子）公司的資金收支實行兩條線管理，實現(xiàn)收入全部集中，利用資金預算控制支付，對債務融資及擔保進行統(tǒng)一管理，對閑置資金進行集中應用，并對管理過程和風險進行有效監(jiān)督。

2、打造本質安全型礦井，建立安全長效機制

編制《風險管理手冊》《風險管理標準與管理措施》《安全文化建設實施手冊》等文件，構建本質安全管理體系。其核心內涵是：通過安全風險辨識、評估，制定有針對性的管理措施和崗位標準，做到風險預控：通過流程和制度建設，確保安全管理措施的落實；建立科學的安全管理考核評價體系，做到持續(xù)改進：將安全文化建設與企業(yè)的安全管理緊密結合，引領企業(yè)向文化管理發(fā)展。

3、針對關聯(lián)交易風險，改進關聯(lián)交易管理

為了提升關聯(lián)交易風險管控能力，研究關聯(lián)交易的監(jiān)管規(guī)定和相關法律，深刻理解監(jiān)管的要求和思路，進一步理順關聯(lián)交易披露流程，明確法律部、投資者關系部和其他相關部門的職責分工；以物流和資金流為基礎，從合同到付款各環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控，建立關聯(lián)交易監(jiān)控和預警制度及系統(tǒng)。

三、以風險管理為基礎的煤炭企業(yè)內部控制體系的措施

我省大型煤炭企業(yè)應從加強制度建設開始，實現(xiàn)制度管人、管事，全面提高全公司的內部控制管理水平。

1、加強企業(yè)文化建設，改善內部控制環(huán)境

煤炭企業(yè)首先需要建立起與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調的風險文化和管理層管理理念和風險偏好協(xié)調的風險文化，并把煤炭企業(yè)的風險管理目標寫入《公司企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃》及《企業(yè)文化手冊》中。在日常管理過程中，要注重保持關鍵職位人員的崗位隊伍穩(wěn)定，盡可能的使相關措施系統(tǒng)化、程序化、日常化，在發(fā)生變動時，要對員工崗位變動的原因進行分析。同時要注重對財務部門、信息處理、財務報告的管理，要以明確的制度來規(guī)定財務信息匯報管理的層級和期限，規(guī)定上級財務部門應當如何對下級單位財務會計信息的合法性和公允性進行審核；在制度中對財務信息分析的內容做出基礎性的規(guī)定等。在此過程中，煤炭企業(yè)會形成系統(tǒng)、持續(xù)的傳播機制，有利于員工形成與管理層相協(xié)調的風險文化。

煤炭企業(yè)要重視人力資源政策，對各個工作職位所需員工進行經(jīng)驗和技術能力的分析，確保崗位任職要求能夠與員工能力相匹配。建立高級管理人員的績效考核與薪酬制度，進行有效的激勵。在我省大型煤炭企業(yè)中設立和推行員工工作檢查和評估的具體辦法和制度，及時和準確衡量員工績效，并予以激勵或處罰，在現(xiàn)有的管理制度，設計背離既有政策和程序，應采取的補救措旌和處罰手段。以及規(guī)定違規(guī)的處罰方式和程序。

煤炭企業(yè)還要形成誠信的道德觀念，在《企業(yè)文化手冊》中寫入對員工道德與行為規(guī)范具體的要求或措施。對誠信和道德的宣傳應形成一個制度化、標準化的工作流程，并對于保守公司秘密的具體條款加以規(guī)定。

2、構建全面的風險管理體系

從煤炭企業(yè)風險管理的現(xiàn)狀和未來來看，要形成一個專業(yè)化的風險管理體系。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中設定風險管理目標；對風險管理流程進行梳理；制定專崗對風險信息進行初始的收集，對己確認的風險制定相應的管理策略，建立風險預警體系。設立綜合風險管理控制部門，在公司各部門、各下屬單位尚未建立風險管理的工作組織體系。確保我省大型煤炭企業(yè)及時、全面、有效地收集風險信息并進行有效地處理，以識別風險、評估風險和應對風險。形成風險信息收集、處理機制，對風險管理進行監(jiān)督與改進。包括：有關部門和業(yè)務單位的定期自查和檢驗；風險管理職能部門的檢查和檢驗；內部審計部門至少每年一次的監(jiān)督評價；可聘請外部單位進行監(jiān)督評價及提出建議。

3、應對重大風險，開展流程管控

（1）確定重大風險。根據(jù)風險與公司價值鏈管理的相關性，總結歸納曾發(fā)生的風險事件，參考國資委的風險評價標準，采用定性和定量相結合的方法，針對內外部環(huán)境及運營方式發(fā)生變化情況下可能出現(xiàn)的各種重要風險，進行初始風險評估和剩余風險評估，確定主要風險，在此基礎上，進行優(yōu)先級排序，進而確定了公司面臨的重大風險：戰(zhàn)略決策風險、國家政策風險、投資管理風險、關聯(lián)交易風險、資金管理風險、分/子公司風險、運營安全風險、電力市場風險、煤炭市場風險。

（2）制定管控流程。針對主要風險特別是重大風險，按照重要性和示范性原則，公司確定重要管理與業(yè)務流程，涉及公司總部和多個職能部門，流程的主要負責部門、涉及的主要風險和風險類別。重要管理與業(yè)務流程包括：定期信息披露流程、持續(xù)性關聯(lián)交易管理流程、項目投資決策流程、年度建設與改造計劃流程、投資項目后評價流程、資源選擇與獲取流程、總體戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程、年度生產(chǎn)運營計劃制定流程、經(jīng)營預算編制流程、資金收入入賬流程、資金支付流程、借款籌資流程、薪酬管理流程、公司購并業(yè)務流程、科技創(chuàng)新項目管理流程、安全監(jiān)督檢查與隱患整治管理、日常調度業(yè)務流程、月度調度業(yè)務流程、突發(fā)事故處理流程、生產(chǎn)裝備管理流程、鐵路運輸組織（運行圖）流程、工程項目設計及概算管理流程、采購計劃管理流程、煤炭銷售年度／月度價格制定流程、煤炭裝船銷售流程及煤炭銷售結算流程。

（3）開展流程管控。公司依據(jù)重要管理與業(yè)務流程，明確了流程中的主要風險、控制重點、控制活動及其評價方法和責任主體，據(jù)此開展流程管控活動，有效控制公司面臨的主要風險。管控流程見圖2。

4、設立良好的控制活動

控制活動是幫助管理層確保風險對策得到實施的政策和步驟。包括一系列的活動，諸如批準、授權、證明、協(xié)調、檢查運營績效、資產(chǎn)安全性以及職責分工，企業(yè)在制定控制活動時關鍵就是要針對關鍵控制點。

（1）強化預算管理。貫徹預算的剛性原則，預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內部必須嚴格執(zhí)行。預算控制要以成本控制為基礎，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實施重點業(yè)務控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險。消除預算執(zhí)行的隨意性，并將對預算的考核與員工的薪酬直接掛鉤，從而保證全面預算的落實和公司經(jīng)營活動目標的實現(xiàn)。

（2）實行資金集中管理。建立起“集中存、集中管，集中用”為核心的財務集中管理運行模式。減少煤炭企業(yè)整體的銀行賬戶，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向，使我省大型煤炭企業(yè)能夠從總體上把握資金運作效果、籌資融資情況和自身的財力，為擴大規(guī)模、調整產(chǎn)業(yè)結構、增強投資等重大決策提供依據(jù)。煤炭企業(yè)應制定結算風險管理制度和資金流程控制制度，規(guī)定各種結算方式的具體操作規(guī)程。為規(guī)避資金支付風險，堅持資金預算財務部門從計劃，合同、單證上進行嚴格審查把關，對沒有列入計劃、沒有訂立合同或單證不全的款項堅決拒付。

圖2 重要管理與業(yè)務流程圖

（3）加強信息系統(tǒng)控制。建立統(tǒng)一的集中信息系統(tǒng)，及時掌握各企業(yè)動態(tài)，切實做到總部對各級企業(yè)主要經(jīng)營活動的監(jiān)控和集中管理。制定具體的信息系統(tǒng)組織結構圖和完整的職責分工，對信息系統(tǒng)進行管理架構的構建和人員職責分工，確保管理的可靠性。設置一個適用于整個煤炭企業(yè)范圍內的信息技術管理的一般性規(guī)定。制定信息技術控制方面的應急和危機管理辦法，災難補救計劃，有效應對危機突發(fā)事件。對各項應用系統(tǒng)的控制上，進行統(tǒng)一的內部控制制度設計。

（4）完善組織人員和業(yè)務控制。設置股權管理工作具體的歸口管理部門，股權信息管理及價值分析的工作安排具體的崗位職責。規(guī)定總部各業(yè)務管理部門收集子公司業(yè)務相關的信息，及時地更新。加強子公司業(yè)務協(xié)調避免同質化和同業(yè)競爭問題。

5、建立良好的內部控制

（1）增強煤炭企業(yè)的風險防范意識，重視控制文化的建設。內部控制的建設不僅要在硬件上下功夫，也要在軟文化方面齊頭并進，必須大力宣傳內部控制和風險管理意識，讓控制思想深入人心，成為企業(yè)人人自覺的行動。（2）完善煤炭企業(yè)領導責任制度，建立煤炭企業(yè)內部控制報告制度。我省大型煤炭企業(yè)領導對于內部控制的建立和健全有直接領導責任，煤炭企業(yè)領導的不重視是企業(yè)內部控制完善中一大障礙，必須完善公司治理結構，建立相應的煤炭企業(yè)領導對內部控制的責任制度，使煤炭企業(yè)內部控制的責任有所落實。（3）健全我省大型煤炭企業(yè)治理結構。明確監(jiān)督主體，解決煤炭企業(yè)所有者缺位的現(xiàn)狀，同時完善企業(yè)治理結構，才能使煤炭企業(yè)的內部控制從根本上得以改善。

6、建立暢通的信息溝通機制

建立起內部溝通的機制，信息溝通的工作制度化、系統(tǒng)化，將信息溝通作為各級管理人員工作執(zhí)掌的一部分。在我省大型煤炭企業(yè)內部形成信息共享機制。例如，總部各管理機構的信息做到與被管理單位的信息同步。設立對重大事項信息傳遞的制度。對重大事項要有區(qū)分標準，對財務信息的匯報程序要有制度性規(guī)定等。

7、強化內部控制，改善監(jiān)督控制

（1）建立系統(tǒng)的內部控制評價和風險管理體系。董事會應該建立風險管理政策和監(jiān)控程序，包括監(jiān)測和重新評估風險，以對其目標、業(yè)務、外部環(huán)境的變化作出反應，對重大失敗或不足及時報告，有效調整控制，確保采取補救行動。（2）可開展獨立第三方內控體系認證評價，可考慮由外部審計部門進行獨立第三方內控體系認證驗證評價，披露審計意見，明確建立內部控制、保證會計信息真實是企業(yè)管理當局的責任。（3）強化審計部門對內部控制的再監(jiān)督。組織結構的調整，提升內部審計部門在整個集團中的地位，使審計部門與其他職能部門平級（至少平級），增強其獨立性，形成審計部門直接對審計委員會匯報工作，審計委員會對董事會匯報工作的體制。（4）提升審計人員的素質，加強人員管理；例如：組織培訓，提高業(yè)務能力，規(guī)定任職期限，設立激勵機制。

[1]毛新述、楊有紅：內部控制與風險管理—中國會計學會2009內部控制專題學術研討會綜述［J］．會計研究，2009（5）.

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[3]徐元玲、陳祚、王蓉：基于新COSO框架下我國企業(yè)內部控制探討[J]．會計之友，2009（3）.

[4]王桂蓮：基于現(xiàn)代系統(tǒng)思考的企業(yè)內部控制創(chuàng)新研究[J]．會計之友，2009（8）.