地市媒體如何走好融合發展之路
——湖州日報報業集團“抓三實、促融合”的探索與實踐

□ 文/沈振建

地市媒體如何走好融合發展之路
——湖州日報報業集團“抓三實、促融合”的探索與實踐

□ 文/沈振建

今天，傳媒領域正在經歷一場重大而深刻的變化，地市級報社如何規劃、設計，走好融合發展之路？湖州日報報業集團“講實際、重實用、求時效”的理念與探索對今天的媒體轉型有借鑒、思考意義。

地市報 融合發展 實力影響力 湖州日報報業集團

一、講實際

在傳媒領域正在經歷的這場重大而深刻的變化中，地市級報社如何設計、走好融合發展之路？

在融合發展戰略謀劃上講實際至關重要，決定成敗。我們體會到要把握好“三大實際”：

1.分析發展形勢必須講實際

湖州日報報業集團黨委高度重視從講實際出發對集團發展形勢的分析工作。

從外部發展空間的現實壓力看：第一，自互聯網誕生以來，人們接觸媒體的方式發生著從靜止、被動到主動、參與的重大轉變。傳統平面媒體更面臨著前所未有的復雜傳播環境，前景堪虞。第二，新形勢要求與讀者更貼近，講究受眾的分眾化，于是，報紙越辦越多、越分越細、越來越厚，目標市場的指向性更加明確，同樣投入的精力就越來越多。但目標市場細化后，小眾化的經營收益產出也存在不確定性。第三，市級報紙與縣級媒體競爭的壓力尚且存在。中心城區廣告經營相對飽和，市級報紙在縣內還有發展潛力可以挖掘。從外部看，其他地區，市級黨報進軍縣區，甚至是省級媒體進軍縣區，其中也不無虎頭蛇尾、被迫撤出的情況。這樣的威脅，湖州同樣存在。與縣級媒體同臺競技，有優勢也有壓力。

從文化產業發展的現實壓力看：第一，集團已基本完成文化體制改革確定的各項目標任務，某些方面還走在全省前列。如印刷已轉制改企，發行已轉企，采編與經營已雙分離，網絡已組建有限公司，中層干部職務與職級已分離，身份與分配分離等等，都提前基本完成改革任務。但報社作為黨政機構的延伸，政治性、公益性不會改變。第二，隨著報業市場的競爭，整合、擴張、做強已迫在眉睫，但不能無限制擴張。湖報集團這兩年的發展，就緊緊圍繞一直熟悉的領域做好報業延伸產業的發展，不盲目追求快捷擴張。

從全媒體發展的現實壓力看：第一，宣傳報道平臺如何融合。我們現在的架構，包含了報紙、雜志、網站、服務熱線平臺、城市電視、手機報、電子閱報欄、流動宣傳車等。這些平臺，究竟該怎么融合，融合到什么程度，都只能在實踐中探索。對于未知的前景，投入與產出往往不能很好地反映預期，這就是問題所在。第二，員工素質如何提升。從“單媒體型”向“全媒體型”轉變，這方面的人才缺口非常明顯。對于全媒體人才的培養，措施能有幾何？湖報集團這兩年采取的是報社與電視臺的對口交流、崗位互派。然而，目前參加的人數還較少，成效也沒有那么快顯現。

2.明確發展目標必須講實際

如何變挑戰為機遇，變壓力為動力，創新驅動，轉型發展，實現湖報集團又好又快的發展？

集團確定的主要目標是：緊扣“創新驅動、轉型發展”這一主題，用力抓產業拓展和提速增效，用力推動隊伍建設和深化改革，高起點謀劃、高標準進位、高驅動見效，加快構筑現代傳媒體系和現代產業體系，努力把湖報集團建設成為具有較大影響力和較強競爭力的文化傳媒集團。經過三至四年的努力，力爭實現三個“翻一番”。

（1）媒體的影響力翻一番，受眾面從目前的約75萬人（次）左右，力爭達到150萬人（次）以上。

（2）經濟收入總量翻一番，從目前的1億多元，力爭達到2億元以上。

（3）人才數量翻一番，中高級人才從目前的約50人，力爭達到100人以上。

我們明確的主要任務是：以“兩個提供”（提供適應的內容、提供適合的方式）為核心環節，辦市委市政府滿意的媒體、辦百姓喜聞樂見的媒體、辦市場競爭力強的媒體；以“兩個創新”（創新經營結構、創新增長方式）為重點環節，開拓廣告發行主業、開發文化創意產業、開掘經營體制機制優勢；以“兩個健全”（健全高效的制度、健全成長的體系）為主要環節，全面增強各級干部干事業的激情與能力、全力提升員工創先爭優的素質與干勁、全新打造人才脫穎而出的制度與環境。

3.謀劃發展重點必須講實際

進入“十二五”時期，湖報集團黨委會社委會一班人將思考謀劃的重點放在如何“轉型升級、跨越發展”上。持續不斷地做好創新驅動、融合發展文章，努力實現報業產業的又好又快發展。

首先，這一重點的核心任務是，把湖報集團建設成為較大型現代傳媒文化集團。這是一個自加壓力、負重奮進的目標，是一個高級形態、跨越發展的目標。實現這一目標，必須落實兩項至關重要的任務，即“全力增強傳播力、輿論引導能力達到新高度”“全力推進產業發展、文化產業規模和實力達到新水平”。

其次，這一重點的路徑是“轉型升級”，速度是“跨越發展”。“轉型升級”是中央及各級黨委政府的要求，也是“十二五”發展的必由之路；這是報界把握新機遇、迎接新挑戰、加快新發展的唯一選擇，是從兄弟報社成功與教訓中得出的重要啟示。從湖報集團的發展歷程看，必須提出這一主題。前些年，報社先后經歷了“建設期”和“加速期”兩個歷史發展階段?！敖ㄔO期”是成立報業集團之前，主要是建設報業中心（印務中心）、解決資金困難問題，建設媒體、解決媒體不強問題?！凹铀倨凇笔羌瘓F建立到2013年底，特別是這兩年，集團實現了單一媒體向綜合媒體轉變，媒體數量翻了一番；集團本級廣告收入和利潤翻了一番左右；基本完成了文化體制改革確定的各項任務。因此，下一步，湖報集團提出跨越發展是必然選擇和自身要求。

第三，這一重點的落腳點是在實現跨越發展上。經過認真分析，湖報集團完全有責任、有必要、有實力實現跨越發展。一是市委提出要建文化強市，湖報集團有責任承擔更多更重的任務。二是發展重點已經明確，發展布局已經拉開，只要創新破難、真抓實干，通過努力能夠實現。三是發展的人財項目等“要素”具備一定條件。

二、重實用

地市級報社在融合發展具體操作層面重實用至關重要，決定成敗。湖報集團重點在三方面下功夫、做文章、求實用：

1.創新升級方式，打造現代傳媒體系，在著力提升傳媒影響力上下功夫

湖報集團轉型升級的主攻方向是，從傳統報業向現代傳媒集團轉變。用3年時間，打造“1+5”的現代傳媒體系。

所謂“1”，即報刊業。建立“1+X”的《湖州日報》報系，建立“1+X”的《湖州晚報》報系，建立“1+X”的《湖商》刊系。

所謂“5”，即：

（1）建立一批網站。在做大做強湖州在線新聞門戶網站的同時，建立和發展5個網站。建立以湖州在線為主的網站矩陣。互聯網發展，要形成“1+X”的格局，即以湖州在線為龍頭，湖州日報網、苕溪網等專業新聞網站和汽車、房產等專業服務網站為補充的發展格局。使湖報集團成為全市互聯網產業的集聚區和研發地，讓網站的規模化效益更突出。

（2）發展移動媒體。著力辦好“湖州手機報”，全力辦好“掌上湖州”“湖州發布”。建立以湖州手機報為主的信息聯播。集中報紙、雜志、電視和網站資源，集中辦好這張手機報紙，為其發展提供便利，進行有效宣傳和包裝。進一步擴大手機報的覆蓋面和應用領域。將城市電視滾動字幕、出租車LED滾屏字幕、閱報欄滾屏字幕和湖州手機報短信推送這四個平臺有效整合，建立全市范圍內多平臺覆蓋的城市信息播報平臺，讓公共信息發布與商家廣告宣傳全城無死角覆蓋。建立以掌上湖州為主的微信矩陣。要利用自身優勢，建立掌上湖州子微信號，加強與受眾的互動，發揮新技術優勢，擴大媒體傳播力。集團手機App發展要整合報紙、雜志、視頻資源，集中做好一個產品——掌上湖州，避免重復建設和受眾分散。加快掌上湖州App的研發，逐步完善功能，將其建設成湖報集團移動互聯網領域的拳頭產品。功能上要既包含本地新聞、本地視頻播報、互動評論等新聞功能，更要重點開發叫車服務、違章查詢繳費、水電費交納、房屋信息、求職招聘信息等生活服務功能，并將其作為發展重點。建立以湖州發布為主的微博矩陣。由湖州在線建設并維護好“湖州發布”官方微博，將其建設成為市里重大事件和主題宣傳的第一發布平臺，設立專門辦公室，配備專職編輯，按要求有序開展與網民互動。由湖州在線牽頭建立湖州政務微博平臺，將各機關部門的政務微博進行統一管理、展示和發聲。

（3）發展“城市電視”。建立以城市電視為主的視頻聯播。集團目前從事視頻制作播出的有兩個媒體，湖州在線和城市電視，節目定位和內容上存在差異，各不影響，但缺乏溝通與合作，媒體資源缺乏整合。要建立視頻聯合制作和播出機制，實現視頻資源共享，視頻內容一次制作，多平臺播出，充分發揮網絡的集納和點播優勢，發揮戶外屏幕強制和公開優勢，發揮手機客戶端便攜優勢，將視頻節目聯動播放，擴大宣傳效果和影響。兩個媒體要優勢互補積極開拓視頻節目新形式，在IP電視、企業電視臺等方面進行有益探索和嘗試。

（4）拓展戶外媒體。重點搶占戶外宣傳的稀缺資源。落實黨報進社區、農村的要求，以中心城區為核心，以周邊鄉鎮為延伸，大力發展電子閱報欄，著力擴大黨報的覆蓋面、影響力。按照美化、亮化湖城的要求，積極開拓中心城區核心商貿區內重要宣傳位，爭取一批優質戶外廣告宣傳位，建立一批重點資訊發布平臺。

（5）建立網絡和數字出版社。著力構建好以IT技術為支撐的媒體形態。基于專業性網站，積極開拓電子商務市場，針對目標群體，創辦有市場潛力的電子商務平臺，探索電子商務的創收渠道和辦法，為細分市場下的客戶群提供周到、細致、體貼的電子商務服務。在依托集團現有技術團隊的基礎上，廣納賢才，著力加強IT技術力量，并在此基礎上進一步建立起湖報集團的“數據庫”，將稿件、圖片、視頻等內容有效管理和利用，為媒體融合提供技術支持。

2.創新產業結構，打造現代產業體系，著力在提升產業競爭力上下功夫

圍繞“興強實體、平臺承載、產業支持”三個重點，其發展路徑是：“1+3”。所謂“1”，即把握一個方向，轉型升級興實體，創新驅動強實體，加快建立現代文化產業體系；所謂“3”，即“三駕馬車”，發展三大產業，“傳統媒體產業+新媒體產業+文化創意產業”。

（1）轉型升級加快傳統媒體產業發展。一是依托《湖州日報》《湖州晚報》《湖商》雜志，加快構建現代報系、刊系，力爭紙媒廣告收入達1.2億、發行收入超3500萬元以上。二是依托印務公司、機關文印中心，大力發展商務印刷，力爭收入達到5000萬元。三是加速拓展戶外媒體產業，力爭收入突破3000萬元。

（2）調整結構加快新媒體產業發展。一是加快構建“1+X”（湖州在線+專業新聞與經營網站）的網絡媒體發展平臺，力爭收入突破1000萬元；二是拓展城市電視發展空間，力爭收入超1000萬元；三是積極發展一至兩個“數字”產業項目，實現產業發展的新突破。

（3）主動作為加快文化創意產業發展。抓緊湖州文化創意中心項目的策劃包裝、施工建設，努力使該中心成為報社產業發展的新增長極、文化創意產業的集聚點、轉型升級的示范園。

3.創新成長方式，打造現代人才體系，著力在增強發展的持續力上下功夫

牢固樹立人才是第一要素的觀念，打造一支具有政治家素質、新聞行業水準、企業家眼光、廉潔奉公的敬業精神和深厚內力并且能帶領一支創新隊伍的中層干部團隊；具有對媒體政治社會責任深刻領悟、對新聞事件有深刻認識、對采編經營業務有深刻運用的專業人才團隊。

第一，培育上抓高起點。開展骨干授課、“師帶徒”等各項育人活動；重視借用“外腦”，請專家、“名人”對員工進行專業培訓；深化案例培訓、實戰培訓以及外派培訓等載體手段，豐富培訓形式，提高培訓實效。

第二，機制上抓高效應。加大職務與職級、身份與分配、職稱評定與聘用三項制度改革的力度，建立足夠的獎懲考核體系、職務能上能下體系和完善的人員能進能出體系，充分調動員工積極性創造性。

第三，引進上抓高素質。擴大視野，廣攬人才，加大采編、經營、管理人才的引進力度，尤其是要面向全國招錄一批高學歷、高職稱、高級管理的“三高”人才，努力改變人才結構，不斷提升人才檔次。

三、求實效

地市級報社在融合發展業績考核層面上求實效至關重要，決定成敗。主要體現在速度、實力和動力三個方面：

1.千方百計向市場要速度

湖報集團按照集團化、企業化、市場化要求，著力做好“增長哪里來”這篇文章，面向市場、開拓市場，向市場求發展、要速度、謀跨越。

壯大主業實現了新發展。集團圍繞傳媒業這一主導產業，一方面，著力提升現有產品質量，另一方面，千方百計開發面向市場的新“產品”，不斷提升“產品”市場占有率。傳媒產品從過去兩個增加到19個，增長了8.5倍，實現了單一傳媒向綜合傳媒產業的轉變；受眾從過去的10萬人，增加到25萬人，增長了1.5倍；傳媒主業從過去的5000萬增加到1.7億元，翻了兩番多。

運用新技術實現了新發展。集團拓展信息綜合發布平臺——城市電視，年收入增長30%；加快“湖州在線”新聞網和“湖州手機報”的發展，網絡收入達到300萬元，年增長50%；發展了湖州汽車網、住在湖州網等一批專業性經營網站，電子商務已成為集團新的增長點。

加速投資實現了新發展。沒有投入就沒有產出，就沒有發展后勁，更談不上加快發展。我們先后投資5000多萬元加快文化產業發展。如：投資近千萬元，建立了數字閱報欄等戶外傳媒平臺，年收入達到450萬元；投資近千萬元，從國外引進了彩印設備，實現從傳統印刷報紙向報紙、雜志、圖書、工業包裝等綜合印刷的轉變；投資400萬元建立湖州市民服務中心，改造湖州市出租車電召平臺，每年為市民提供60多萬人次服務；投資建立了浙北拍賣行有限公司，年傭金收入達300萬元；投資250萬元，對湖筆博物館進行了改造和提升，年參觀人數和經營收入分別增長30%和25%；投資1000萬元組建了湖報實業有限公司，開始進軍戶外廣告業和服務業；投資500多萬元，重組兼并浙江贏家文化發展有限公司，開啟立足紙媒兼容戶外廣告的經營之路，等等。

2.全力以赴向提高要實力

傳媒產業的發展，不僅要有發展速度，更要有發展質量和經濟效益。近年來，集團堅持科學發展，創新驅動、轉型發展，不斷提高傳媒實力、經營實力、人才實力。

創造一種新的產品質量，提高了媒體實力。我們把產品質量建設放在首要位置，以創新為手段，以受眾為中心，不斷適應市場需要和提升市場占有率。圍繞報業產業發展壯大，突出“經營報業”的理念，按照“專業化經營、高度化管理”戰略，進一步推進報業產業經營的一體化、專業化、集約化發展。

創造一種新的經營結構，提高了經濟實力。抓增長、促調整、強主體，是經營工作的主線。集團注重搭建經營價值鏈，積極發展新產業，最大限度釋放經營能量。充分發揮優勢，大力發展文化創意產業，加快建設湖州市文化創意中心（報業二期），依托“贏家”“湖報實業”等公司開拓文化創意產業，精心組織房交會、車展會、婚博會各類活動，文化創意已成為集團新的增長點。進一步調整了廣告區域結構，從根本上改變市外少、縣區廣告偏少的現狀；進一步調整了廣告品種結構，覆蓋各行各業，使廣告分類更加專業化，銷售領域多元化；進一步調整了廣告價格結構，徹底改變廣告價格偏低的現狀；進一步調整了產業收入結構，使集團產業向多元化發展。

創造一種新的育才方式，提高了人才實力。注重樹立人才是第一要素的觀念，建立健全與集團發展相適應的人才培養、引進、使用新體制新機制，著力打造“三個團隊”，即具有政治家素質、新聞行業水準、企業家眼光、廉潔奉公的集團領導班子團隊；具有敬業精神和深厚內力并且能帶領一支創新隊伍的中層干部團隊；具有對媒體政治社會責任深刻領悟、對新聞事件有深刻認識、對采編經營業務有深刻運用的專業人才團隊。在培育上抓高起點，深化了導師幫帶等各項育人活動，重視請專家、“名人”組織講學，深化“案例之星”評選和研討交流活動，還創新了以“員工講評、領導點評”為主要形式的星期一夜校學習制度；在機制上抓高效應，加大職務與職級、身份與分配、職稱評定與聘用三項制度改革的力度；在引進上抓高素質，每年面向全國招聘專業人才，并加大力度引進新聞行業優秀人才，為報業產業發展注入“新鮮血液”。

3.齊心協力向改革要動力

按照集團化企業化的要求，著力深化各項改革，建立與集團發展相適應的領導體制和治理構架，以及科學高效的運行體系和工作機制，不斷增強了集團的生機和活力。

集團的管理體制和運行機制得到進一步完善。實施黨委會、社委會的工作規則，使集團的各項決策更加科學化；厘清編委會、經管會的工作職責，加強對宣傳和經營業務的指導協調；完善各媒體各單位內部的領導體制和運行機制，使之成為集團發展的重要實體。

人事與分配制度改革得到進一步深化。完善了“按績晉級”制度，使員工晉級制度化。深化“三分離”改革，建立與企業化管理相適應的干部制度、分配制度、用工制度。加快員工收入分配制度的改革步伐，充分體現獎勤罰懶、獎優罰劣要求。推進中層干部競聘上崗，營造能者上、庸者下的環境。進一步推進“末位”職工待崗制改革，激發全員創業創新熱情。

經營體制和經營方式改革得到了進一步推進。按照統分結合的要求，進一步理順了關系、明確了職責。逐步形成了新產業拓展的工作機構、運行體系，最大限度地開拓集團的新產業。進一步完善財務結算制度、目標責任制考核制度及各項經營管理制度，充分調動各經營主體的積極性、創造性。

編 輯 文璐 wenlu@xinhuanet.com

發展中的湖州日報報業集團

湖州日報報業集團前身可追溯到1955年創刊的吳興縣委機關報——《吳興報》。1981年更名為《湖州報》。1983年撤地建市時，《湖州報》升格為中共湖州市委機關報，1985年更名為《湖州日報》。2008年12月建立湖州日報報業集團。目前，集團共有員工500人。所屬媒體從前幾年的《湖州日報》《湖州晚報》增加到2014年的四類19家媒體。其中紙媒12家：《湖州日報》《湖州晚報》《湖州星期三》《長興時報》《德清時報》《安吉時報》《南潯時報》《湖商》《湖州旅游》《MORE》《潯商》《樂享車生活》，網絡媒體4家：湖州在線、湖州日報網、苕溪網、“住在湖州”；電視媒體1家：城市電視；移動媒體2家：湖州手機報、掌上湖州。標志著湖報集團從單一紙質媒體向綜合媒體轉變，開始跨入全媒體時代。另有湖州日報印務有限責任公司、湖州日報社文化傳媒發展中心等七個下屬公司。2013年集團總收入1.76億元，其中廣告收入1.05億元，首次突破億元大關，利潤2100萬元。新聞獲獎數量逐年增加，2013年省級好新聞獲獎作品達到12件（其中，《湖州晚報》囊獲浙江新聞獎一等獎3件，為當年省內地市報之首，創晚報歷史之最）。集團榮膺湖州市服務業優強企業、湖州市文化創意企業。2014年5月，集團榮獲中國報業協會頒發的“中國報業融合發展獎”。