歐洲質量獎評價標準演變及新訴求

■文/徐 敏 余洪斌

歐洲質量獎經過20多年的發展，現已成為全球最具影響力的質量獎項之一。本文通過研究分析歐洲質量獎評價標準的演變，特別是2013年版標準的最新變化，以期為國內企業追求卓越績效提供參考，幫助企業有效推進卓越績效管理，適應全球經濟環境和競爭。

EFQM卓越模型是一個自我評估工具，用于幫助企業經常檢查自身活動和活動結果，確認哪些階段達到卓越，全面幫助企業提高績效水平。1991年，歐洲委員會副主席馬丁本格曼先生倡議，歐洲委員會、歐洲質量組織（EOQ）和歐洲質量基金會（EFQM）共同發起設立EFQM獎項。EFQM卓越獎（原歐洲質量獎）是歐洲最負聲望的組織獎, 是歐洲質量基金組織卓越水平中的最高水平。通過申請EFQM獎項, 組織可以得到很大的益處, 每一個申請組織都可以得到來自組織之外的專業評審人員根據EFQM模式對組織提供的有針對性的、具體的、獨立的反饋, 以幫助組織持續走向卓越。

歐洲質量獎評價標準從1992年正式設立至今，評價準則經歷了多次修訂完善。從1992年至2014年，共修訂了4次。經過20多年的發展和變化，該準則已成為世界最具影響力的組織卓越經營管理指南和評價標準之一。

1．1991-2003年的發展變化

1.1基本理念變化

1999版引入了8個基本理念，2003版的8個基本理念與1999版保持一致，內容上豐富了很多。2003版從概念和實踐兩個方面闡述，主要變化如表1所示：

1.2標準框架與內容變化

2003版和1999版EFQM卓越模式的基本框架組成未發生變化，方法部分仍由5個方面構成，結果部分保持4個維度，如圖1所示。準則內容主要變化情況如下：

一是領導類目，條目“領導者激勵、支持和認可組織員工”演變為“領導者向員工強化卓越績效的文化理念”，體現了對組織卓越績效文化氛圍的重視；新增條目“領導識別形勢并倡導組織變革”，提出制定變革計劃，并確保有效實施。組織經營環境變化日益加快，科技日新月異，組織為了適應新的變化環境，必須能隨著環境而變革。對組織領導倡導變革要求的提出，是組織適應發展的需要。

二是方針與戰略類目，刪除“方針和戰略的傳達與實施”條目，相關內容融合到“方針和戰略通過關鍵過程來進行實施和部署”條目內。

三是人力資源類目，新增“員工參與和授權”條目，鼓勵員工參與組織的創新和改進活動，制定和實施授權員工采取行動的指導方針。

四是合作伙伴和資源類目，新增“制定財務、建筑物、設備、材料、技術管理、信息和知識的管理戰略，以支持組織的方針和戰略”；同時，還增加“建立財務報告機制，在產品生命周期內以環保的方式使用資源，開發創新環境友好的技術”。體現了在節能環保的大背景下，倡導和鼓勵組織采用環保節能技術，提高資源利用效率，降低對環境的影響。

五是過程、顧客結果、員工結果三個類目未發生過多變化，在文字上有所調整。

六是社會結果類目，條目“感知測量”新增“組織整體形象”內容，加強組織作為雇主和社區成員的結果測量要求。

七是關鍵績效結果類目，條目“關鍵績效指標”的具體內容進行了合并，分為財務和非財務兩個指標，將原來的過程、外部資源（包括合作伙伴）、建筑物、設備和原材料、技術、信息和知識指標合并為非財務指標，重新歸類后更加科學和便于管理。

2. 2004－2010年發展變化。

2.1基本理念變化

與2003年版基本理念相比，2010版EFQM卓越模式仍保持8個基本理念，但從表述到內容上有了許多變化，如表2所示。

2.2標準框架與內容變化

2010版EFQM卓越模式的基本框架組成未變，如圖1所示。但是，將原來的過程改稱為過程、產品與服務，9大部分的具體內容作了許多調整，補充了不少新的關注點。

一是領導方面，提出領導要負責建立組織的道德規范并以身作則，領導要確保組織的靈活性，對組織的變革進行有效管理；二是戰略方面，提出組織的戰略和相關支持政策要確保經濟、社會、生態和組織的可持續性發展；三是人力資源方面，強調了組織成員在交流、分享最佳方法和知識方面的能動作用，以及開發組織成員未來發展的能力；四是合作伙伴與資源方面，將自然資源管理與組織設施設備管理放到了同等重要地位，突出了與合作伙伴建立可持續的互利關系；五是過程、產品和服務方面，提出了產品、服務和過程要為顧客和相關方創造價值和增值，以及使顧客負責任地使用組織提供的產品和服務等。

表2 基本理念變化對比

3．2010-2014年發展變化。

3.1基本理念變化

與2010年版相比，2013年版發生了較大變化。基本理念雖然仍是8個方面，但內容發生了許多調整，如表3所示。

2013版基本理念最顯著的兩個變化：一是敏捷管理的提出。敏捷管理是組織識別機會和威脅以有效應對的能力的新概念。在全球化的今天，組織需要不斷創新和迅速響應市場的變化。通過靈活的管理取代過程管理，強調管理變革與組織柔性在過程中的使用。組織通過結構化的項目管理和集中的過程改進來有效地管理變革。二是發展組織能力的提出。組織需要發展一種文化，不斷尋求改善其整個價值鏈的協作和團隊精神的有效性，確保能兌現自己的承諾。與合作伙伴攜手共進、相互支持，共享專業知識和資源，實現互利共贏。

表3 基本理念變化對比

3.2標準框架與內容變化

2013版和2003版EFQM卓越模式的基本框架組成未發生變化，準則具體內容主要變化情況有以下幾個方面的特點：

一是商業敏捷性。商業環境的快速變化要求組織能夠充分靈活地抓住新機遇，并迅速應對出現的威脅。2013版期望組織快速敏捷的應對和適應內外部環境變化，積極調整組織結構、過程、審查新技術和戰略伙伴關系，并能及時和有效的實施。

二是更加重視開發方法。2013版要求組織必須制定合適的方法來達到預期的效果。

三是更加重視領導的組織治理和風險管理能力。組織需要全面識別組織各層級的風險，包括戰略、經營、財務、政治、法律等；有效地管理風險，確保遵守法律法規要求；治理過程需要按照組織的部署要求。

四是標準更明確和規范。一些隱含的要求已明確表示，條目內容更加規范。如條目1b“領導參與管理系統的持續改進”、條目2d“得到良好的交流和實施”、條目4a“和諧的外部組織管理”、條目5b“改善過程以增進雇員顧客價值”、條目5c“依顧客需要設計改進產品服務”等。

五是未來關注點。2013版要求領導了解未來的情況，識別未來的機遇、威脅，能有效管理這些變化以保障組織的未來發展。

六是關注點覆蓋整個價值鏈。合作關系的概念被明確要求擴大，覆蓋整個價值鏈。

七是更加注重企業的社會責任。組織應承擔責任，鼓勵和吸引他們的利益相關者的參與更廣泛的社會活動并作出更大貢獻。此外，組織需要考慮人、地球和利潤等多方因素，當這些因素相互沖突時，能有效平衡各方利益。

八是更注重可持續發展。條目2c“提出組織應將可持續發展的概念，融入組織的核心戰略、價值鏈和流程設計，為實現這些目標分配所需要的資源”；條目4c“通過金融和環境可持續發展的方式，使用戰略、方針和過程管理所需的建筑物、設備和材料”。

九是創新。雖然創新在很長一段時間是EFQM模型的一部分，但是2013版更強調創新。2013版要求組織有一個結構化的方法用于創新，并作為戰略的一部分，明確創新的目標和目的。幫助組織改進和創新的產品、服務、流程和創建創新文化。準則中關于創新的內容非常多，如條目1d“創新要求出現在促進一種文化的行成，支持發明新的方法，鼓勵創新和組織發展新思路”；條目2d“在對市場的理解和把握機遇的基礎上，通過適當的方針和資源支持，以設定明確的創新目標和目的”；條目5a“使用當前流程的性能數據、能力，以及適當的基準，以推動改善、創造力和創新”等。

2013版的所有變化，對于組織的真正挑戰是如何敏捷靈活的迅速行動，在全球市場上保持其領導地位。組織結合當前的關鍵業務挑戰，采用2013版EFQM管理模式，實現和保持卓越績效，有效解決業務挑戰并獲得持續成功。

2013版EFQM卓越模式系統總結和反映了歐洲卓越經營管理發展的新趨勢，更加關注組織敏捷管理和發展組織能力。EFQM卓越模型改變的主要驅動力是在全球經濟環境下，組織需更靈活的面對競爭，跟上組織經營環境的變化并取得成果。目前國內企業面對轉型升級和全球競爭的雙重壓力，如何有效、持續推進卓越績效模式的采用和實施，實現企業的可持續發展，具有重要的參考價值。