楊元慶：IT 跑道上的駿馬

曉睿

楊元慶：IT 跑道上的駿馬

YANG YUANQING.A HORSE RUNNING ON IT RUNWAY

曉睿

在迷茫和躑躅之時，楊元慶撥正了企業的經營坐標；在質疑與非議之際，楊元慶完成了“蛇吞象”的跨國并購；在防守與進攻的關口，楊元慶發動了公司的戰略轉型。伴隨著一場場精彩大幕的成功升起與浩然落下，人們看到了楊元慶搏擊IT泡沫破滅寒流的硬漢身影，領略到了楊元慶抗逆金融危機的非凡膽識，聽聞到了楊元慶阻擊PC市場萎縮的鏗鏘腳步。昔日的“聯想少帥”，在橫刀鐵馬和戰火紛紜之中已歷練成開疆拓土與運轉乾坤的沙場健將。

一步一個臺階

打小喜歡文學，十幾歲時就開始寫詩，夢想當作家的念頭直到高考前仍充斥著楊元慶的大腦。不過，在楊元慶的父母看來，計算機產業將是未來世界發展最快的產業，因此，服從父母的意愿，楊元慶在填報高考志愿時選擇了計算機專業，而且從第一到第三志愿全都填寫了該專業，并最終被上海交通大學錄取，并且本科畢業后考上了中國科技大學攻讀計算機專業的碩士學位。

懷揣著金燦燦的碩士文憑，楊元慶走出大學校門時正好碰上成立只有4年的聯想第一次面向社會公開招聘員工，楊元慶被錄用了。來到聯想后，楊元慶被安排到從事最基礎的銷售工作，對此楊元慶一度非常失落。不過，就像當初自己喜歡文學但又被動服從了父母的意愿而就讀了計算機專業那樣，只是稍作情緒調整后，楊元慶又一次被動地接受了選擇。當時的聯想還是一個從香港進口國外電腦，然后在國內轉賣的“二道販子”，因此，楊元慶進入聯想后被分配的第一份工作就是讓其起草一份代理IBM電腦的投標書報價。不想，毫無投標經驗的楊元慶竟將價格報到了高出別人的一倍以上，一筆到嘴的生意就這樣泡湯。

在基層跑了三年的市場營銷后，楊元慶被柳傳志任命為聯想CAD部（計算機輔助設備部）的總經理。北京中關村的征戰歲月令楊元慶至今記憶猶新。當年，楊元慶時常帶領著一小隊人馬來到中關村十字路口，喊出“一、二、三”的口令之后，齊刷刷地奔向東南西北各自的目標。只要看見一家賣電腦的商店，楊元慶就和伙伴們趕緊遞上聯想的名片，死纏爛打地推銷自己手上的東西。功夫不負有心人。擔綱CAD部經理的第一年，聯想CAD部門銷售業績增加了一倍。兩年后，楊元慶離開CAD部時，該部門的銷售額從3000萬元增加到3億元。為此，聯想CAD部多次獲得惠普公司頒發的“全球最佳代理獎”。

伴隨著聯想市場征戰經驗的日益豐富，特別是全國銷售網絡的成型，柳傳志決定進入電腦制造領域，生產自家的PC機。1994年3月，聯想成立了微機事業部，但此時29歲的楊元慶已經做好了“出國深造”的準備，得知消息后，因病住院的柳傳志拔掉了正在輸液的針管，急匆匆趕回公司找到了楊元慶，要求他放棄出國的念頭，楊元慶為柳傳志的真誠所打動，同意留了下來。兩個月后，柳傳志宣布了楊元慶出任微機事業部總經理的任命。

楊元慶也沒有辜負柳傳志的期待。聯想PC在客戶和代理商中信譽不高，楊元慶于是親自找到在全國的康柏、AST和IBM的代理商們談判，請他們代理聯想；同時，楊元慶大刀闊斧地將230人的銷售團隊精減至150人，再挑選出18名骨干，也是后來人稱的“18棵青松”主攻聯想PC機代理市場的覆蓋。出乎柳傳志和楊元慶的意外，一年下來，聯想賣出了4.5萬臺的自家PC機，躋身于中國市場三甲之列。次年，聯想PC以超出130%的銷售增長業績躍升為國內電腦市場銷售前5名廠家中唯一國產品牌電腦產品，并在下一年度直接拿下了國內PC市場銷量之冠的座次。

僅在微機事業部總經理位置上浸淫一年之后，楊元慶就被提拔為聯想集團助理總裁，次年晉升為高級副總裁，同時兼任聯想電腦公司CEO，成為聯想集團決策層的核心成員。聯想在當時只有37歲的楊元慶的操舵之下揚帆遠航。

柳傳志如何“降大任”

楊元慶與現任神州數碼總裁的郭為是同一天到聯想報到的，而且兩人都是碩士，在楊元慶擔任微機事業部經理之后，為搶PC市場份額，當時擔任聯想科技總經理的郭為與楊元慶發生了“窩里斗”，柳傳志看在眼里急在心理。手心手背都是肉。在權衡利益之后，柳傳志作出了“分拆”聯想的重大決定——聯想分拆為聯想電腦和聯想神州數碼兩家子公司，其中郭為掌控神州數碼，專營國外大的產品品牌代理業務和軟件業務，而柳傳志退出聯想集團CEO的位置，由楊元慶接任。緊接著，柳傳志將原先由4位副總裁各自分管的研發、生產、銷售、物流供應和財務大權全部交由楊元慶一人獨掌，同時還將20多個部門中有關電腦的所有職能分離出來，集中在聯想集團，這種信任可以說是無人能及。重要的是，柳傳志“拆分”聯想是在為楊元慶的上位掃障鋪路，如此的良苦用心只有柳傳志當時心知肚明。

除了格外信任并授之重托之外，柳傳志對楊元慶還經常進行父愛般的“敲打”。與許多年輕人一樣，30歲之前的楊元慶也有過“眼睛里揉不下沙子”的時候，特別是覺得自己很有道理的時候，即使天大的壓力楊元慶也不肯妥協，由此與聯想的一些創業者元老產生了不少的過節，甚至發生過激烈的沖突。夾在楊元慶及元老們中間的柳傳志倍感為難。一天晚上，楊元慶和屬下的高級經理奉命來到公司會議室開會，正談笑間，大門洞開，柳傳志走進來，坐在楊元慶對面，沒有一句寒暄，劈頭蓋臉一通斥責潑向楊元慶：“不要以為你得到的一切是理所應當的，你這個舞臺是我們頂著巨大的壓力給你搭起來的……你不能一股勁只顧往前沖，什么事都來找我柳傳志講公不公平。你不妥協，要我如何做？”楊元慶本覺得自己該說點什么，但剛說一句便當著眾人失聲痛哭起來。那一夜，楊元慶徹夜未眠。

第二天上班來到辦公室時，楊元慶看到了柳傳志放在桌上的一封信，在信中，柳傳志除了坦誠地描述了對楊元慶的看法外，還表示將以“未來核心領導人”的標準要求楊。此時的楊元慶已經完全沒有昨晚的失落與不平，溢滿周身的是對一個長輩的感恩與感激之情。在聯想一次年度誓師大會上，楊元慶曾動情地說：“如果當初只有我那種年輕氣盛的做法，沒有柳總的那種妥協，聯想可能就沒有今天了。”的確，經過柳傳志的悉心調教，楊元慶也變得成熟多了，柳傳志后來評價說：“元慶是一個目的性很強的人，他從墻這邊到墻那邊要過去，他堅決要過去他就會把墻打個洞，過去是過去了，但是代價很大，房子會受損。現在他可能就一定要過去，然后努力去找門了。”

在一路提攜有加的同時，作為楊元慶生命中的貴人，柳傳志所表現出的呵護之情也在聯想被傳為佳話。聯想并購IBM個人電腦業務后，柳傳志辭去了聯想集團董事局主席職務，由楊元慶接任，同時，柳傳志先后請來了兩任“洋”CEO輔佐楊元慶。這種微妙的人事安排充分體現了柳傳志深謀遠慮的智慧：跨國并購之后的3到5年風險最高，如果楊元慶擔任CEO，稍有不慎就會被董事會換掉，他只能離開聯想，國際化也會以失敗告終，還不如以退為進，自己把董事長的位置交給楊元慶，讓他在向外籍CEO的學習中得到歷練。柳傳志的用心終于得到回報。僅僅用了4年，楊元慶修滿了跨國公司CEO的課程，順利地接掌了聯想集團董事長與首席執行官的兩大權杖。

但是，天有不測風云。金融危機爆發一年之后，聯想遭遇到了成立25年以來最大的一次虧損——2.26億美元的巨虧，楊元慶被推到了風口浪尖。關鍵時刻老將再度出馬，柳傳志復任董事長，楊元慶轉任CEO，同時柳傳志還特意請來了一個老外擔任總裁兼COO，為楊元慶減負降壓。市場在智慧之中逆轉。柳傳志復出僅一年之后，聯想就扭虧為盈，并且第一次邁上了全球個人電腦市場第二名的位置。對于這段自己的保駕護航，柳傳志后來也毫不隱晦地說：“如果我不復出，元慶就當不了CEO。”

收購無間道

聯想美國總部位于北卡羅來納州橡樹林遍布的偏僻小城羅利，坐在三樓辦公室的窗前，楊元慶不僅能夠遠眺薄霧籠罩的山坡和樹林，而且偶爾還可以看到在路邊跳躍的松鼠。楊元慶的辦公室不大，而且悄然隱藏在大樓一側的角落里，沒有下屬和員工來匯報工作時，會顯得格外寧靜。也每每到這個時候，欣賞著窗外風景的楊元慶在大腦中總會投射出10年那場跨國并購的情形。

并購IBM的PC業務堪稱楊元慶商業生涯中的最為險要之棋。面對著一場“蛇吞象”的游戲，即便是當時見廣識多的柳傳志也顯得異常謹慎，而且作為聯想集團最大股東的聯想控股管理層幾乎發出一致性的反對聲。無奈之下，心急如焚的楊元慶拿著擬定好的收購IBM的成套方案找到了柳傳志，提出要直接與聯想控股的董事會對話，此時的柳傳志仍然發出聲來警告：“做得好，一步登天；做不好，打入地獄。”

記不清發動了多少次的“請愿”和“游說”才讓柳傳志點頭同意，也正是在柳傳志的斡旋之下，聯想控股董事會才放出了“可以試一試”的口風，使得楊元慶坐到了與IBM談判的桌前。最終，聯想出資12.5億美元將“藍色巨人”擁進了懷抱。對于這一結果，業界流傳的一個說法是，如果沒有主設計師的楊元慶，聯想就不敢收購IBM。“春風得意馬蹄疾”，作為強化聯想全球化PC形象的重要步伐，在收購了IBM的PC業務6年之后，楊元慶親自操刀，聯想集團又先后出資1.75億美元和2.31億歐元收購了日本的NEC和德國的個人消費電子企業Medion。

的確，無論是財務損失的修復，還是中西方文化的磨合，聯想的跨國并購都經歷了一段艱難的陣痛，但如同楊元慶經過10年打磨從一個跨國并購的學生成長為一名國際化經營的高手那樣，聯想也由一個起初蹣跚學步的幼子出落成了一個闊步全球的超級巨人。如今，除了以色列的大樓、日本的火車站以及俄羅斯的冬宮到處都懸掛著聯想標志外，聯想先后超過戴爾電腦和惠普公司，穩穩坐在了全球PC市場頭把交椅的顯赫位置之上。據兩大國際研究機構IDC和Gartner各自發布的最新數據顯示，2014年第一季度聯想共銷售1290萬臺電腦，市場占有率16.9%，比位居第二的惠普多出3.9個百分點。在美國，聯想已創紀錄地拿下了近7%的電腦市場份額，再現14年前IBM在本土市場的雄風；在日本，聯想的PC出貨量已是連續3年霸占著第一的位置而無人能撼。

與先前的跨國并購相比，如今聯想的商業收購不再看重對方的物理體量，能夠進入聯想火眼金睛的基本都是技術型種子選手。除了日前聯想與專利授權公司Unwired Planet(無線星球）達成了收購協議，以一億美元的總價格吃進無線星球所持有的21項專利組合、且聯想獲得了對方在設計移動設備標準、安裝啟用和應用等多個領域知識產權的多年期授權外，聯想不久前出資29億美元從谷歌手中買下了摩托羅拉的手機業務，在楊元慶的眼中，這是一樁十分劃算且充滿期待的商業買賣。

資料顯示，雖然聯想智能手機位列全球第四的位置，但在北美市場的占有率幾乎為零，楊元慶據此多次公開表示，聯想進軍歐美市場的最佳窗口期是在2014-2015年左右。作為老牌手機廠商，摩托羅拉在全球擁有廣泛的品牌聲譽，是美國第三大安卓智能手機廠商和拉丁美洲第三大智能手機廠商，同時，摩托羅拉在全球和五十家最大的運營商都有合作合約。顯然，楊元慶是試圖借助摩托羅拉的品牌效應和渠道分銷能力讓Lenovo Moto快速進入北美和拉美市場，繼而轉戰歐洲市場。

除了市場開拓之外，楊元慶最為看重的還是摩托羅拉所攜帶的技術基因。通過此次收購，聯想從谷歌手中獲得了摩托羅拉的2000項專利，同時，作為與聯想長期合作的一部分，谷歌將擁有約5%的聯想股權。這就意味著，在未來的移動業務轉型中，聯想的背后將有谷歌助陣。可以想象的是，聯想在未來智能手機的業務中，能從谷歌處獲得更多的權益，而谷歌也會平衡聯想在Android陣營中所處的位置以及專利保護上的權益。這些潛在的變量，將給聯想未來移動業務的發展帶來十分廣闊的想象空間。

如同在全球市場上盡情縱橫捭闔的聯想一樣，楊元慶的國際聲譽度也與日俱升。在《商業周刊》推出的“亞洲之星”陣容里，楊元慶身居其中，在《財富》推出的“亞洲最具影響力的25位商業領袖”排行榜上，楊元慶位列其內；就在日前，楊元慶獲得了2014年度“愛迪生獎”的稱號。

轉型的“舵手”

實事求是地說，37歲時從柳傳志的手上接過聯想大旗時，楊元慶還顯稚嫩。也正是如此，在公司戰略的選擇上，楊元慶在管理上還是亦步亦趨，并秉持著柳傳志提出的做大規模和多元化經營的市場思路。在此基礎上，楊元慶提出了聯想的第一個“3年規劃”：集團業務劃分為消費IT、手持設備、信息服務、企業IT、IT服務和部件/合同制造六大群組，3年結束時，聯想的年增長率達到50%，利潤年增長率達到40%，營業額達到600億元。

然而，3年下來，聯想電腦在本土的市場占有率從27%收縮至24%，600億的營收目標腰斬至214億；不僅如此，在互聯網泡沫破滅的強大沖擊波之下，聯想基于六大業務群組先后對廈華、漢普、智軟、中望等公司展開的并購慘淡收官，高達10億元的的并購項目幾乎全軍覆沒；禍不單行，即便是被楊元慶非常憧憬的聯想互聯網新業務FM365，也僅僅在運營了不到四個月后無疾而終，2500美元的投資顆粒無收。顯然，楊元慶一手托出的聯想“3年計劃”完全泡湯，楊元慶也遭遇了商業人生最難熬的寒冬。

痛定思痛之后，楊元慶強烈地感到多元化對于聯想是一條自戕之路，他決定抽刀斷水，將聯想撥正到專注PC的密集化經營軌道，并且這一戰略謀局最終得到了柳傳志的認同與支持，于是就有了聯想后來“蛇吞象”的商業故事。不僅如此，針對當時聯想53%的銷售額來自大企業的狀況，楊元慶啟動了策應PC的IT消費業務，在聯想專門成立消費產品集團，且親自擔任總裁，并在之后成功推出“一鍵上網”、“飛梭”等輔助PC的功能性產品。為了強化IT消費業務和在新興市場上的覆蓋能力，聯想推出了“雙模式”銷售策略，既強調與政府部門、大企業和教育機構建立關系，又注重與大大小小的經銷商建立密切的合作伙伴關系。4年之后，聯想不僅在國際PC市場上展露雄姿，而且在國內市場再現王者風采。

然而，金融危機的爆發讓楊元慶與聯想一起再一次飽嘗了命運逆轉之痛。柳傳志出山之后，楊元慶直上前線，迅速展開了對聯想組織結構與業務構架的調整，將先前在國內演繹得風生水起的“雙模式”成功演變為“雙拳戰略”，即將全球市場劃分為新興市場和成熟市場兩大業務單元，產品整合為Think和Idea兩大產品集團，客戶區分為商用和消費類兩大類型；以Think產品集團為“左拳”，主打成熟市場和商用大客戶，以Idea產品集團為“右拳”，主打新興市場和消費類客戶。如今，金融危機的硝煙逐漸散去，聯想也從凜凜寒風中站了起來，在奪回失地的同時，變得更加的剛強。除了牢牢把持著國內外PC市場的頭把交椅外，聯想的經營觸角已伸展至160個國家，作為一個大型跨國公司，聯想所擁有的凈現金儲備高達34億美元。

難能可貴的是，在與危機頑強搏擊的同時，5年之前楊元慶就已經提出了聯想應當再一次轉型的戰略。在楊元慶看來，PC在由Winte（Windows＋Intel）主導和壟斷的技術架構下發展了30年，因此，聯想必須邁動進入PC+時代的步伐，即由只做筆記本電腦和臺式電腦，拓展到平板電腦、智能手機、智能電視等終端設備的軟件和應用，按照楊元慶的設想，轉型之后的聯想最終會發展成為一家互聯網接入設備提供商。

應當說聯想轉型的腳步在獨當一面的楊元慶運籌之下日漸步步生風。在組織結構上，聯想已將業務劃分為個人電腦業務集團、移動業務集團、企業級業務集團和云服務業務集團四塊業務，并且進行了相應的人事調整。在戰略配置上，聯想提出了“保衛+進攻”的新戰略，即在保衛傳統PC地位的同時，對PC+領域展開進攻，既在平板電腦領域同時在Android和Windows兩大操作系統展開角逐，也在智能手機領域突破高端市場和全球市場，同時加大對企業級市場的拓展力度。

策應戰略轉型的戰術行動隨之悉數展開。在生產能力上，聯想新建了美國北卡制造廠、巴西Itu工廠及武漢移動設備生產基地；在品牌上，聯想開始嘗試促進品牌年輕化、時尚化、高端化，通過年輕人喜聞樂見的娛樂營銷、體育營銷和時尚營銷這三大主題營銷打造了新的品牌形象；在渠道上，聯想堅持開放市場和運營商市場同時發力的雙渠道戰略，同時開設了頤堤港、東方新天地官方旗艦店及前門品牌形象店，此外也與多家電商展開了不同層面的合作。

的確，從3年前推出智能手機樂Phone，到兩年前推出平板電腦樂Pad，從一年前推出智能桌面Horizon，到時下大熱的360度旋轉變身的平板YOGA，人們強烈感知到了聯想先勢多人的轉型威力。資料顯示，目前臺式機和筆記本PC占了聯想營收的80%，手機和平板電腦的營收占比僅為10%多一點。按照楊元慶的設想，2015年，聯想平板電腦、智能手機等PC+業務占整體收入的比例須超過20%，面向全球銷售的PC+產品突破1億臺；未來5年內，聯想PC+的收入要上升到50%。這也就意味著，在保持PC不斷增長的同時，5年之內楊元慶將再造出一個新的聯想。

三次轉型對于聯想來說就是三級跳，同時也是對楊元慶商業賦能的三次檢測。雖然聯想已經成功完成了前兩次轉身，但正如柳傳志在金融危機后最終向楊元慶交權時所說：“聯想確實是越過了一座又一座的山峰，但是現在我們回過頭來看，原來我們越過的都是丘陵，在我們的前面才是真正的山峰。”移動互聯時代，聯想不僅要與戴爾、惠普等宿敵繼續過招，還要與蘋果、三星等強敵頻繁交手。沒有人能告訴楊元慶該怎樣去贏得戰爭，也沒有能提前預知烽煙之后的勝敗結果，在熟悉和陌生的戰場上，楊元慶需要彰顯出更為高超的謀略與智勇。

欄目主持:薛谷香