如何提升全面預算的指導作用

○李曉敏

（中鐵十五局集團第二工程有限公司 河南 洛陽 471013）

一、集團公司全面預算管理背景介紹

財務管理是企業(yè)管理的核心內容，預算管理作為財務管理的龍頭具有相當重要的作用，但事實上很多單位預算管理并未達到預期效果。為使全面預算管理得到有效執(zhí)行，企業(yè)應該建立科學合理的全面預算管理體系，運用正確的技術方法，采取有效的措施提高預算管理支持企業(yè)戰(zhàn)略、保障企業(yè)發(fā)展的能力。

長期以來，由于事前策劃的管理理念薄弱，企業(yè)的預算管理沒有發(fā)揮出應有的效力，但是隨著企業(yè)發(fā)展，為達到規(guī)模與效益的同步增長，預算管理越來越成為企業(yè)管理的一個重點。從外部要求來講，股份公司上市成為公眾公司后，預算管理已成為國資委、財政部、股東和監(jiān)管機構關注的重點，年度預算指標完成的好壞直接影響到企業(yè)的聲譽。從企業(yè)內部來講，無論是規(guī)模和效益，無論是流程與控制，都需要以預算為工具來達到管理目標，通過預算來指導與協(xié)調管理行為。自2009年開始編制全面預算以來，集團公司及公司先后下發(fā)了《全面預算管理暫行辦法》、《責任成本管理考核評價辦法》、《項目責任成本管理考核試行辦法》等一系列制度、辦法，但在全面預算管理推進中仍存在著一些問題，其科學性和合理性有待改進。

二、企業(yè)預算管理的不足之處

1、觀念落后、認識誤區(qū)導致全面預算執(zhí)行效果不佳

股份公司上市之后，企業(yè)原有的體制與運行機制發(fā)生重大轉變，但人們的觀念未能及時轉變，對全面預算認識不到位、不夠重視。許多的預算指標不能真實地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，缺乏指導意義，從而導致全面預算的執(zhí)行不力。

由于企業(yè)領導對預算管理重視度不夠，一旦編制完就算大功告成，將預算存放在財務部門，似乎執(zhí)行預算也成了財務部門的事情，大大降低了預算的權威性。沒有認識到預算管理和每個職能部門、每個項目、每個人的關系，不能真正形成人人參與的全面預算管理體系。

2、施工企業(yè)傳統(tǒng)管理模式干擾全面預算的執(zhí)行

當前大部分施工企業(yè)的內部管理采用分權式的三級管理模式，分公司或項目部在這種模式下有很大的自主權，只要他們各自能按照所編制的預算完成任務就能確保公司目標的實現(xiàn)。但事實并非如此，雖然分公司經理或項目經理有一定的自主權，但預算執(zhí)行過程中會因為施工過程中的一些不確定因素將預算指標束之高閣，這種傳統(tǒng)的管理方式阻礙了全面預算管理的順利推行

3、全面預算的實施缺乏完整、有效的組織體系支持

全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。但在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。從總體上看，目前各公司全面預算均由財務部門編制，尤其是分公司、指揮（項目）部這一級施工一線單位，除財務部門外其他業(yè)務部門并不參加預算的編制過程，這就使預算與施工生產脫節(jié)，缺乏可操作性，在預算執(zhí)行過程中阻力重重。

4、全面預算松弛，預算目標不夠先進合理

當前很多建筑施工企業(yè)的全面預算管理不夠先進，預算目標不合理，或難以實現(xiàn)，挫傷了職能部門和項目經理部的積極性，同時，也存在預算目標易于完成，不能挖掘企業(yè)潛力，達不到全面預算的作用。事實上，建筑施工企業(yè)實施全面預算管理，是提高企業(yè)知名度和影響力的一個重要管理工具。建筑施工企業(yè)的未來業(yè)務和預先安排，在企業(yè)內部各部門的計劃，全面預算管理起著核心的作用。科學的全面預算管理能夠使企業(yè)根據(jù)既定目標，有效的實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。當前，部分建筑施工企業(yè)的預算目標不夠先進，阻止了全面預算管理功能的發(fā)揮。

5、預算考核流于形式，造成預算權威性下降

不少企業(yè)存在預算考核不及時、不到位等問題，無法形成立竿見影的考核效果，體現(xiàn)預算的鋼性約束力。部分企業(yè)未將執(zhí)行情況納入績效考核，造成預算考核的缺失。考核結果不能及時發(fā)布，造成考核效果不佳。更有甚者，考核結果根據(jù)需要任意修改，考核走過場，預算權威性受損。

三、加強施工企業(yè)全面預算管理的意義

1、加強與戰(zhàn)略管理體系相配套和銜接

在激烈的市場競爭中，很多建筑施工企業(yè)由于缺乏明確的奮斗目標和方向，在企業(yè)的發(fā)展過程中要么盲目擴張，面臨巨大的市場風險，要么一味的求穩(wěn)，白白浪費大好的發(fā)展機遇，企業(yè)管理水平低下，經濟效益不明顯，甚至因經營不善而倒閉。因此，制定正確的戰(zhàn)略目標和有效執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的生存、發(fā)展起著至關重要的作用。而全面預算管理就是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃最有效的工具，全面預算管理能夠與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系形成完美對接，符合各建筑施工企業(yè)從“游擊管理”過渡到“戰(zhàn)略管理”的需求。

2、加強企業(yè)資金管理的需要

建筑施工企業(yè)施工作業(yè)點較多而且分散，為了確保各個工程項目的順利進行，各項目往往根據(jù)施工生產需要或者是業(yè)主的要求，在工程所在地開設臨時結算賬戶。因此施工企業(yè)的資金比較分散，管理難度較大，而施工企業(yè)日常經營承攬和工程項目上場初期會產生較大周轉資金用量，因此，全面預算體系中的現(xiàn)金流量預算，通過對貨幣資金收入、支出和結余進行監(jiān)控和分析，從而合理安排資金使用計劃。因此，全面預算管理是建筑施工企業(yè)加強資金管理的一個重要手段。

3、企業(yè)防范風險的重要手段

在預算的編制和執(zhí)行過程中，企業(yè)各級管理層通過對外部環(huán)境（社會經濟發(fā)展水平、固定資產投資規(guī)模、行業(yè)生命周期、客戶信譽能力等）、內部資源（人力、物力、財務及管理水平等）的綜合分析，及時地發(fā)現(xiàn)、識別企業(yè)生產經營中的潛在風險。針對風險采取相應的防范及應對措施，規(guī)避與化解風險，從而達到企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展的目的。

4、企業(yè)全面控制的一種有效機制

預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、單位的財務及非財務資源進行分配、考核、控制,以便更有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。財務預算、業(yè)務預算、資本預算共同構成企業(yè)的全面預算管理。因此，全面預算管理不單純是對財務、會計或某個特定職能部門的管理，而是企業(yè)綜合全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制。

四、重視全面預算管理體系構建，確保指導作用的充分發(fā)揮

1、建立完善的預算管理組織機構，保障全面預算管理的有效推進

企業(yè)預算組織機構包括：預算決策機構、預算組織領導機構、預算常設管理機構、預算執(zhí)行機構和預算考核機構，這些機構可以與企業(yè)的現(xiàn)有機構整合在一起，在現(xiàn)有機構的基礎上，增加他們在預算管理方面的職能。對于子公司而言，預算決策機構為執(zhí)行董事，負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準整個公司的預算方案；預算組織領導機構為預算管理委員會，由公司總經理任主任，三總師任副主任，分管領導和相關各業(yè)務部門負責人為成員。主要負責按照公司戰(zhàn)略目標、中長期規(guī)劃研究決定公司年度工作目標及計劃；協(xié)調解決有關方面在編制預算時可能發(fā)生的矛盾和爭執(zhí)；審查、評價年度預算執(zhí)行報告并報公司執(zhí)行董事批準和集團公司備案；預算常設管理機構由財務部門擔當，負責預算的具體執(zhí)行和技術支持；預算執(zhí)行機構則是由企業(yè)各部門及所屬單位構成，負責本部門及本單位預算的編制和執(zhí)行；預算考核機構則由財務部門、人力資源部門和各職能部門負責人承擔，負責將預算納入績效考核體系。通過全面預算組織機構的建立，保證在推行全面預算管理過程中公司上下始終統(tǒng)一思想和認識，一級對一級負責，逐層分解落實，層層考核，確保預算的有效執(zhí)行。

2、制定合理的發(fā)展目標，堅持以企業(yè)戰(zhàn)略和國家政策為導向，充分重視過程控制

編制預算的根本依據(jù)主要有兩方面，一是企業(yè)年度發(fā)展目標；二是企業(yè)歷年來各項數(shù)據(jù)及資料的積累。在編制預算時將包括企業(yè)資產、營業(yè)收入與成本費用支出、現(xiàn)金流、新簽合同額、職工薪酬、科技投入、安全支出等各項技術經濟指標等在內的大量數(shù)據(jù)資料與本單位歷史最好水平或近三年平均水平對比，與同類企業(yè)先進水平對比，制定科學的預算標準，分別核定各責任中心各預算項目的預算目標，做到心中有數(shù)，使預算不再盲目。

3、建立明確的責任中心，以責任成本管理為基礎，細化工程項目預算指標

確定責任中心是推行企業(yè)預算管理的一項基礎性工作。責任中心是企業(yè)內部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內部單位被要求完成特定的職責，其責任人被賦予一定的權力，以便對該責任區(qū)域進行有效的控制。責任中心可以是一個部門，一個項目，一支施工隊伍，也可以是整個企業(yè)。企業(yè)在確定了責任中心后，在推行全面預算管理過程中，就可以杜絕因目標不明確，責任不清晰而導致扯皮現(xiàn)象的出現(xiàn)。建筑施工企業(yè)均是由多個工程項目組成，幾乎所有的收入和利潤均來自于工程項目，因此，通過對責任成本的分析，可以將預算指標細化到工序，進而劃分到各班組（成本責任中心），這樣將有利于工程項目全面預算的編制、執(zhí)行、控制、分析和考核。

4、制定科學合理的編制、審批流程，確保全面預算的合理性、可行性

目前，建筑施工企業(yè)實行的是“自下而上”與“自上而下”相結合的預算編制方式，即責任中心根據(jù)企業(yè)年度經營計劃自下而上的“編”（制），同時由預算管理部門根據(jù)搜集的各種信息自上而下的（核）“算”，決策層根據(jù)這一“編”一“算”，結合各責任中心的詳細匯報，初步確定各部門預算目標。待全部預算匯總后，結合整體目標由決策層最終確定各部門的年度預算目標，自上而下的正式下達預算確認文件和目標責任書。

5、強化預算執(zhí)行力度，保證全面預算的落實

預算執(zhí)行是全面預算管理的最重要部分，集團公司一定要強化預算執(zhí)行的力度，要將預算編制的內容落實到各個子公司和項目部的經營管理活動中去。首先，集團公司要將預算編制的內容予以層層分解，將子公司在預算管理中的權責予以明確，并加強監(jiān)督，保證子公司能夠積極的完成預算管理的任務；其次，集團公司要結合預算情況制定相關制度，以制度化的形式將全面預算管理落到實處；另外，集團公司要對各個子公司和項目部預算執(zhí)行的情況進行總結和評價，并根據(jù)考核的結果對各子公司的業(yè)績進行考評，并以此作為管理人員的獎懲依據(jù)。

6、健全預算執(zhí)行反饋機制

集團公司一定要建立健全預算執(zhí)行反饋機制，及時的總結全面預算管理中存在的問題，并為下一年度全面預算管理的開展提供良好的依據(jù)。集團公司可以建立月度預算完成情況分析制度，完善預算監(jiān)督反饋機制，并將預算執(zhí)行的情況納入到集團各部門的考核指標中。集團公司可以于每月召開一次預算完成情況分析會議，由集團高層以及各子公司、項目部管理人員參加并聽取財務部門對于月度預算完成情況進行匯報。另外，集團還要通過內部審計部門加強對于預算執(zhí)行的監(jiān)督，提高監(jiān)督的獨立性，使得預算管理能夠得到有效的執(zhí)行。

全面預算管理有利于建筑集團公司加強對子公司和項目部的管理與控制，優(yōu)化集團公司整體的資源配置，保證集團公司整體經營戰(zhàn)略目標的有效實施。集團公司一定要認識到全面預算管理實施過程中存在的問題，采取措施提升全面預算管理的指導作用，提高企業(yè)的經濟效益。

[1]張慧麗：集團企業(yè)實施全面預算存在的問題和對策[J].China’s Foreign Trade，2011（12）.

[2]郝曉娜：我國企業(yè)集團全面預算管理中存在的問題及對策分析[J].河南社會科學，2010（03）.

[3]崔恒耀：關于企業(yè)實施全面預算管理的思考[J].行政事業(yè)資產與財務，2012（11）.