國有企業(yè)對標管理相關問題探討

○方云

（中國石油化工集團公司 北京 100728）

2013年年初，國務院國資委下發(fā)了《中央企業(yè)做強做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)要素指引》（以下簡稱《要素指引》）和《中央企業(yè)做強做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)對標指引》（以下簡稱《對標指引》），對中央企業(yè)開展對標管理工作進行了部署，這標志著中央企業(yè)的對標管理將從零散走向系統(tǒng)，由企業(yè)的個別實踐轉向中央企業(yè)整體推進，必將推進中央企業(yè)管理水平提升到一個新的層次。在實際開展對標管理工作中，努力增強其目的性、系統(tǒng)性、針對性和實效性等“四性”，既是對標管理本身的內在要求，也是國資委兩個指引共性的特點。基于作者近年來從事對標管理的體會，本文就此作些實踐層面的探討。

一、準確把握對標特性，是增強對標管理目的性的關鍵

1、準確把握對標管理的內涵

《對標指引》將對標管理定義為“企業(yè)通過在經營管理的各個層次、業(yè)務單元及環(huán)節(jié)尋求達到卓越績效的最佳實踐，分析與最佳實踐的差距及其原因，采取針對性措施實現(xiàn)根本改善和創(chuàng)新超越的持續(xù)實踐過程”。目的是“了解最佳實踐、明確潛力目標、激勵內部組織、制定實施行動計劃促進業(yè)績顯著提升”。

從操作層面看，對標管理是一個包括建標、對標、追標、創(chuàng)標的動態(tài)管理過程，四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，不可或缺。建標就是構建系統(tǒng)科學的指標樹體系和客觀的評價標準；對標就是參照標準對企業(yè)生產經營發(fā)展進行全面的評估和診斷，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和劣勢、機遇和威脅；追標就是朝著既定的趕超目標，針對對標發(fā)現(xiàn)的短板，采取有效措施進行改善；創(chuàng)標就是全面提升自身整體實力，由行業(yè)跟跑者成長為行業(yè)領跑者，實現(xiàn)由優(yōu)秀到卓越的蛻變。

2、正確認識對標管理的作用

《對標指標》將對標管理定位為實現(xiàn)企業(yè)核心目標的“必要舉措和有效階梯”。這種定位非常準確，至少包含了三個方面的信息：一是對標管理具有導向性。它是為實現(xiàn)企業(yè)核心目標服務的，應該從核心目標出發(fā)構建指標體系和工作體系，并以是否促進核心目標實現(xiàn)為檢驗標準；二是對標管理具有局限性。它是促進核心目標實現(xiàn)的必要而非充分條件，不是包治百病的靈丹妙藥；三是對標管理具有實效性。對標管理的效果會因企業(yè)不同而有差異，但只要緊緊圍繞“四性”開展工作，一定有利于提升管理水平和實現(xiàn)核心目標。

3、擺正對標管理與其他管理的關系

對標管理是企業(yè)綜合管理體系的重要組成部分，是提升其他管理績效的重要手段。它可以融入企業(yè)各項管理的全過程，卻不能脫離企業(yè)日常管理而單獨存在。同時，多層次、全方位的對標管理，還可以超越一般管理的局限，從全局和發(fā)展的高度為企業(yè)產業(yè)結構調整和深化改革提供科學參考。

二、開展全方位對標，是增強對標管理系統(tǒng)性的重要保證

1、內部對標與外部對標不可偏廢

內部對標與外部對標具有自身的獨特優(yōu)勢，兩者之間應取長補短，相互促進。內部對標以內部單元為對標對象，建立基礎扎實，資料獲取容易，能做到全面、準確、規(guī)范，對標結果應用針對性強。但范圍的局限性影響了對標標準的客觀性，也難以開展企業(yè)層面整體對標，可能出現(xiàn)“一葉障目，不見森林”的現(xiàn)象。相反，外部對標以外部單位為對標對象，可以從較為寬廣的視角來評估診斷企業(yè)的經營發(fā)展情況，收到“一覽眾山小”的效果。但外部對標存在著標桿對象選擇難、資料獲取難度大、數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一等諸多困難，處理不好也可能使對標管理成為“歪嘴和尚念經”，收不到應有的效果。

企業(yè)可以根據(jù)內外部條件差異，選擇開展內部對標或外部對標的先后順序及側重點。外部對標條件成熟的企業(yè)可以先從外部對標著手，由外向內延伸對標，并根據(jù)內部對標發(fā)現(xiàn)的問題調整外部對標方法。此時，外部對標側重于整體評估，內部對標側重于細節(jié)診斷和追標創(chuàng)標支撐。外部對標條件不成熟的企業(yè)可以從內部對標著手，通過內部對標經驗積累為開展外部對標做準備。開展內部對標時，要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、業(yè)務特點等，選擇合適的對標主體劃分方法，使對標主體橫向可比。此時，內部對標兼具局部評估診斷和管理提升的功能。

2、同行業(yè)對標與跨行業(yè)對標謹慎選擇

同行業(yè)對標與跨行業(yè)對標不僅是標桿對象的選擇范圍不同，還隱含著企業(yè)戰(zhàn)略選擇的不同。對標管理是為實現(xiàn)企業(yè)核心目標服務，如果企業(yè)的目標是成長為行業(yè)領先，則可以開展同行業(yè)對標。如果企業(yè)的目標是成為各行各業(yè)的“翹楚”，則可以開展跨行業(yè)對標。暫時還未處于行業(yè)領先的企業(yè)，應以開展同行業(yè)對標為首選，以增強對標的科學性和實效性。盲目開展跨行業(yè)對標，由于可比性差，可能得到錯誤的結果，影響企業(yè)健康發(fā)展。

3、整體對標與分層分類對標統(tǒng)籌兼顧

整體對標往往是外部對標，分層分類對標既可以是外部對標，也可以是內部對標。兩者統(tǒng)籌兼顧，可以形成整體對標引導分層分類對標，分層分類對標支持整體對標的效果。具體地說，可以將整體對標的指標層層分解，直至企業(yè)的基礎單元，形成縱向銜接、橫向關聯(lián)的對標指標樹體系。一方面可以深入挖掘整體對標差距的原因，另一方面可以通過開展基礎單元之間的分層分類對標，增強追標創(chuàng)標的有效性。

三、堅持從企業(yè)實際出發(fā)，是增強對標管理針對性的重要前提

1、對標管理要緊緊圍繞企業(yè)的核心目標

企業(yè)的核心目標是對標管理的出發(fā)點和著眼點，緊緊圍繞核心目標是保證對標管理正確導向的需要。因此，在實現(xiàn)《要素指引》提出的13個關鍵要素向對標指標具體轉化的過程中，必須保證指標設置能夠正確反映企業(yè)核目標的要求，正確引領企業(yè)的經營管理、改革和發(fā)展。

2、對標管理要立足于企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

一是充分尊重企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，嚴格按照行業(yè)規(guī)律、趨勢來規(guī)劃對標管理工作。二是充分考慮企業(yè)所處發(fā)展階段，按照先進性、挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性相結合的原則，選擇標桿對象。切忌脫離實際，盲目按照國際國內先進標準實施追標、創(chuàng)標。三是充分結合企業(yè)內部業(yè)務單元構成特點，針對不同層次、不同板塊的業(yè)務實際，有針對地選取不同的指標和標準，并采用相對指標，剔除不可比因素，保證對標評價的客觀、公正。四是緊緊盯住影響企業(yè)經營管理水平提升的重要指標和關鍵環(huán)節(jié)開展追標創(chuàng)標，加快提升企業(yè)“短板”，切實增強核心競爭力。

3、對標管理要遵從企業(yè)的管理特點

一是要考慮企業(yè)內部管控方式的差異，建立針對性較強的指標體系。如果下屬單位是利潤中心，原則上應圍繞盈利能力、成本控制、生產經營、資本運營、發(fā)展能力等維度構建內部對標指標體系。如果下屬單位是成本中心，內部對標指標體系則應主要突出成本控制和生產經營維度。每個維度內的具體指標項，根據(jù)指標間的邏輯關系、驅動因素，通過建立指標樹分析確定。二是要結合企業(yè)實際選擇針對性較強的對標方法。建議采取綜合對標與單項指標對標結合、橫向對標與縱向對標結合、內部對標與外部對標結合的方式進行全方位對標。不同層面的對標周期可以不同，原則上根據(jù)指標屬性、企業(yè)內外部數(shù)據(jù)統(tǒng)計核算方法以及數(shù)據(jù)可獲取性等因素綜合確定。

四、建立長效工作機制，是增強對標管理實效性的不二路徑

1、建立常態(tài)化建標和對標機制

要規(guī)范指標的數(shù)據(jù)來源、計算辦法，建立對標數(shù)據(jù)庫，明確各項數(shù)據(jù)采集、分析、結果發(fā)布的責任主體，這是開展常態(tài)化對標最基礎的工作。外部對標時，國際國內有相關標準的，原則上可直接選用，暫時沒有的，在確保企業(yè)商業(yè)秘密的情況下，可通過加入相關咨詢機構、購買、交換等方式獲取。內部對標，在優(yōu)先選取外部通用標準的同時，可以依據(jù)企業(yè)內部現(xiàn)有數(shù)據(jù)自行建立。原則上，每年要開展一次所有指標項目的對標分析，對部分管理需要且具備條件的指標，可以按月或季進行對標分析。對標分析結果一定要量化并在適當范圍內通報，以激勵先進，鞭策落后。同時，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況，對指標設計、評價方法及評價標準等進行動態(tài)調整優(yōu)化，促進指標體系持續(xù)完善，對標水平不斷提升。

2、建立以目標管理為主要手段的“短板”持續(xù)改進機制

無論是企業(yè)整體，還是內部某個管理層面，都要盡可能按年度明確對標指標的提升目標，落實年度目標值，確定分階段推進計劃。同時，要創(chuàng)造條件使標桿對象盡可能具體化到某一個企業(yè)或某一組企業(yè)，使對標管理經常“看得見、摸得著”，增強追標創(chuàng)標的信心。對標主體的上級主管部門要針對落后單位，組織專家組進行問題診斷，分析形成“短板”的主要因素，采取結對幫扶、專項幫扶等具體工作措施，督促其改進提高。

3、建立對標結果應用機制

對標結果要作為確定追標、創(chuàng)標目標和績效考核內容的重要依據(jù)，作為各層面經濟活動分析的重要內容，作為企業(yè)產業(yè)結構調整和深化改革的重要參考。對追標、創(chuàng)標取得明顯成效的單位要及時予以表彰獎勵，對指標總體水平低并且長期得不到改善的單位，要予以懲罰，必要時采取“關停并轉”等改革措施，確保整體競爭力的提升。

4、建立信息化支撐機制

對標管理涉及部門和單位多，要處理的數(shù)據(jù)量大，有必要建立共享信息平臺，提高數(shù)據(jù)處理的效率和準確性。同時，要加強對標信息平臺與企業(yè)內部生產經營、財務管理、物資采購、人力資源等信息管理工具的融合，使對標管理與其他管理相互促進，共同提高。

[1]中央企業(yè)做強做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)要素指引[Z].國資發(fā)改革〔2013〕17號.

[2]中央企業(yè)做強做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)對標指引[Z].國資發(fā)改革〔2013〕18號.