國有企業對標管理相關問題探討

○方云

（中國石油化工集團公司 北京 100728）

2013年年初，國務院國資委下發了《中央企業做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業要素指引》（以下簡稱《要素指引》）和《中央企業做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業對標指引》（以下簡稱《對標指引》），對中央企業開展對標管理工作進行了部署，這標志著中央企業的對標管理將從零散走向系統，由企業的個別實踐轉向中央企業整體推進，必將推進中央企業管理水平提升到一個新的層次。在實際開展對標管理工作中，努力增強其目的性、系統性、針對性和實效性等“四性”，既是對標管理本身的內在要求，也是國資委兩個指引共性的特點。基于作者近年來從事對標管理的體會，本文就此作些實踐層面的探討。

一、準確把握對標特性，是增強對標管理目的性的關鍵

1、準確把握對標管理的內涵

《對標指引》將對標管理定義為“企業通過在經營管理的各個層次、業務單元及環節尋求達到卓越績效的最佳實踐，分析與最佳實踐的差距及其原因，采取針對性措施實現根本改善和創新超越的持續實踐過程”。目的是“了解最佳實踐、明確潛力目標、激勵內部組織、制定實施行動計劃促進業績顯著提升”。

從操作層面看，對標管理是一個包括建標、對標、追標、創標的動態管理過程，四個環節環環相扣，不可或缺。建標就是構建系統科學的指標樹體系和客觀的評價標準；對標就是參照標準對企業生產經營發展進行全面的評估和診斷，發現優勢和劣勢、機遇和威脅；追標就是朝著既定的趕超目標，針對對標發現的短板，采取有效措施進行改善；創標就是全面提升自身整體實力，由行業跟跑者成長為行業領跑者，實現由優秀到卓越的蛻變。

2、正確認識對標管理的作用

《對標指標》將對標管理定位為實現企業核心目標的“必要舉措和有效階梯”。這種定位非常準確，至少包含了三個方面的信息：一是對標管理具有導向性。它是為實現企業核心目標服務的，應該從核心目標出發構建指標體系和工作體系，并以是否促進核心目標實現為檢驗標準；二是對標管理具有局限性。它是促進核心目標實現的必要而非充分條件，不是包治百病的靈丹妙藥；三是對標管理具有實效性。對標管理的效果會因企業不同而有差異，但只要緊緊圍繞“四性”開展工作，一定有利于提升管理水平和實現核心目標。

3、擺正對標管理與其他管理的關系

對標管理是企業綜合管理體系的重要組成部分，是提升其他管理績效的重要手段。它可以融入企業各項管理的全過程，卻不能脫離企業日常管理而單獨存在。同時，多層次、全方位的對標管理，還可以超越一般管理的局限，從全局和發展的高度為企業產業結構調整和深化改革提供科學參考。

二、開展全方位對標，是增強對標管理系統性的重要保證

1、內部對標與外部對標不可偏廢

內部對標與外部對標具有自身的獨特優勢，兩者之間應取長補短，相互促進。內部對標以內部單元為對標對象，建立基礎扎實，資料獲取容易，能做到全面、準確、規范，對標結果應用針對性強。但范圍的局限性影響了對標標準的客觀性，也難以開展企業層面整體對標，可能出現“一葉障目，不見森林”的現象。相反，外部對標以外部單位為對標對象，可以從較為寬廣的視角來評估診斷企業的經營發展情況，收到“一覽眾山小”的效果。但外部對標存在著標桿對象選擇難、資料獲取難度大、數據口徑不統一等諸多困難，處理不好也可能使對標管理成為“歪嘴和尚念經”，收不到應有的效果。

企業可以根據內外部條件差異，選擇開展內部對標或外部對標的先后順序及側重點。外部對標條件成熟的企業可以先從外部對標著手，由外向內延伸對標，并根據內部對標發現的問題調整外部對標方法。此時，外部對標側重于整體評估，內部對標側重于細節診斷和追標創標支撐。外部對標條件不成熟的企業可以從內部對標著手，通過內部對標經驗積累為開展外部對標做準備。開展內部對標時，要根據企業規模、業務特點等，選擇合適的對標主體劃分方法，使對標主體橫向可比。此時，內部對標兼具局部評估診斷和管理提升的功能。

2、同行業對標與跨行業對標謹慎選擇

同行業對標與跨行業對標不僅是標桿對象的選擇范圍不同，還隱含著企業戰略選擇的不同。對標管理是為實現企業核心目標服務，如果企業的目標是成長為行業領先，則可以開展同行業對標。如果企業的目標是成為各行各業的“翹楚”，則可以開展跨行業對標。暫時還未處于行業領先的企業，應以開展同行業對標為首選，以增強對標的科學性和實效性。盲目開展跨行業對標，由于可比性差，可能得到錯誤的結果，影響企業健康發展。

3、整體對標與分層分類對標統籌兼顧

整體對標往往是外部對標，分層分類對標既可以是外部對標，也可以是內部對標。兩者統籌兼顧，可以形成整體對標引導分層分類對標，分層分類對標支持整體對標的效果。具體地說，可以將整體對標的指標層層分解，直至企業的基礎單元，形成縱向銜接、橫向關聯的對標指標樹體系。一方面可以深入挖掘整體對標差距的原因，另一方面可以通過開展基礎單元之間的分層分類對標，增強追標創標的有效性。

三、堅持從企業實際出發，是增強對標管理針對性的重要前提

1、對標管理要緊緊圍繞企業的核心目標

企業的核心目標是對標管理的出發點和著眼點，緊緊圍繞核心目標是保證對標管理正確導向的需要。因此，在實現《要素指引》提出的13個關鍵要素向對標指標具體轉化的過程中，必須保證指標設置能夠正確反映企業核目標的要求，正確引領企業的經營管理、改革和發展。

2、對標管理要立足于企業的發展現狀

一是充分尊重企業所處行業的發展規律，嚴格按照行業規律、趨勢來規劃對標管理工作。二是充分考慮企業所處發展階段，按照先進性、挑戰性和可實現性相結合的原則，選擇標桿對象。切忌脫離實際，盲目按照國際國內先進標準實施追標、創標。三是充分結合企業內部業務單元構成特點，針對不同層次、不同板塊的業務實際，有針對地選取不同的指標和標準，并采用相對指標，剔除不可比因素，保證對標評價的客觀、公正。四是緊緊盯住影響企業經營管理水平提升的重要指標和關鍵環節開展追標創標，加快提升企業“短板”，切實增強核心競爭力。

3、對標管理要遵從企業的管理特點

一是要考慮企業內部管控方式的差異，建立針對性較強的指標體系。如果下屬單位是利潤中心，原則上應圍繞盈利能力、成本控制、生產經營、資本運營、發展能力等維度構建內部對標指標體系。如果下屬單位是成本中心，內部對標指標體系則應主要突出成本控制和生產經營維度。每個維度內的具體指標項，根據指標間的邏輯關系、驅動因素，通過建立指標樹分析確定。二是要結合企業實際選擇針對性較強的對標方法。建議采取綜合對標與單項指標對標結合、橫向對標與縱向對標結合、內部對標與外部對標結合的方式進行全方位對標。不同層面的對標周期可以不同，原則上根據指標屬性、企業內外部數據統計核算方法以及數據可獲取性等因素綜合確定。

四、建立長效工作機制，是增強對標管理實效性的不二路徑

1、建立常態化建標和對標機制

要規范指標的數據來源、計算辦法，建立對標數據庫，明確各項數據采集、分析、結果發布的責任主體，這是開展常態化對標最基礎的工作。外部對標時，國際國內有相關標準的，原則上可直接選用，暫時沒有的，在確保企業商業秘密的情況下，可通過加入相關咨詢機構、購買、交換等方式獲取。內部對標，在優先選取外部通用標準的同時，可以依據企業內部現有數據自行建立。原則上，每年要開展一次所有指標項目的對標分析，對部分管理需要且具備條件的指標，可以按月或季進行對標分析。對標分析結果一定要量化并在適當范圍內通報，以激勵先進，鞭策落后。同時，要根據企業的發展情況，對指標設計、評價方法及評價標準等進行動態調整優化，促進指標體系持續完善，對標水平不斷提升。

2、建立以目標管理為主要手段的“短板”持續改進機制

無論是企業整體，還是內部某個管理層面，都要盡可能按年度明確對標指標的提升目標，落實年度目標值，確定分階段推進計劃。同時，要創造條件使標桿對象盡可能具體化到某一個企業或某一組企業，使對標管理經常“看得見、摸得著”，增強追標創標的信心。對標主體的上級主管部門要針對落后單位，組織專家組進行問題診斷，分析形成“短板”的主要因素，采取結對幫扶、專項幫扶等具體工作措施，督促其改進提高。

3、建立對標結果應用機制

對標結果要作為確定追標、創標目標和績效考核內容的重要依據，作為各層面經濟活動分析的重要內容，作為企業產業結構調整和深化改革的重要參考。對追標、創標取得明顯成效的單位要及時予以表彰獎勵，對指標總體水平低并且長期得不到改善的單位，要予以懲罰，必要時采取“關停并轉”等改革措施，確保整體競爭力的提升。

4、建立信息化支撐機制

對標管理涉及部門和單位多，要處理的數據量大，有必要建立共享信息平臺，提高數據處理的效率和準確性。同時，要加強對標信息平臺與企業內部生產經營、財務管理、物資采購、人力資源等信息管理工具的融合，使對標管理與其他管理相互促進，共同提高。

[1]中央企業做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業要素指引[Z].國資發改革〔2013〕17號.

[2]中央企業做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業對標指引[Z].國資發改革〔2013〕18號.