石油企業(yè)強化成本預算管控的路徑分析

○姚遠坡

（中石化勝利油田分公司新春采油廠 山東 東營 257000）

一、成本全面預算管控的實施背景

1、外部環(huán)境變化對成本全面預算管理提出了新要求

2014年世界經(jīng)濟預計全年增長3.6%，我國經(jīng)濟預計全年增長7.5%左右。預測原油價格比去年降低10美元左右，國家要求企業(yè)保持效益穩(wěn)定增長，實施工資聯(lián)動考核的政策，在投入和考核等方面帶來較大的變化，要求成本全面預算應對一系列外部影響因素。

2、內部精細化管理對成本全面預算管理提出了新需求

優(yōu)質油氣資源不足、有效增量較少，開發(fā)成本逐年上升，投入產(chǎn)出矛盾突出、預算平衡難度非常大。需要通過成本全面預算，優(yōu)化資產(chǎn)資源配置，在精細管理上挖潛增效。

3、解決企業(yè)困難對成本全面預算管理提出了新希望

維持穩(wěn)產(chǎn)的作業(yè)工作量不斷增加，成本剛性上升加快，員工基數(shù)多，設施設備老化，實現(xiàn)安全環(huán)保、完成效益目標的難度逐年加大，迫切希望通過創(chuàng)新成本全面預算管理體制機制化解矛盾。

4、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展對成本全面預算管理提出了新挑戰(zhàn)

國際產(chǎn)業(yè)分工和國際經(jīng)濟秩序加速調整，為石油企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢參與全球資源配置提供了新的機遇。抓住發(fā)展的機遇，應對新要求的挑戰(zhàn)，需要改革創(chuàng)新成本管理模式，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、成本全面預算管控的主要做法

1、成立組織機構，健全規(guī)章制度

（1）獨立設置預算管理機構。確定“以全面預算管理委員會為核心，以專項業(yè)務預算部門為基礎，以月度預算、經(jīng)濟活動分析控制為保障，以延伸到基層為目標”的成本全面預算管理框架體系，采取“3×3”的預算管理模式：縱向上分三個管理層次，即企業(yè)級、分廠級、礦區(qū)級；五級責任控制層級，企業(yè)管理層、分廠級、礦區(qū)級、基層隊、班組，層層傳遞成本壓力，明確各環(huán)節(jié)的預算指標和管理責任。橫向上分三種類型，即油氣生產(chǎn)、建設施工、輔助生產(chǎn)三類不同業(yè)務性質的單位，從而形成覆蓋整個企業(yè)的成本全面預算管理體系。

（2）強化各管理機構的職責。一是強化成本全面預算管理委員會的權威性。委任各級單位行政“一把手”為委員會主任，辦公室主任由總會計師擔任，明確辦公室成員和部門職責。二是強化專項業(yè)務預算部門的職能。明確產(chǎn)量、作業(yè)、用電等專項預算，按照年度預算目標，細化并確定各業(yè)務系統(tǒng)內的工作重點、管理難點、關鍵環(huán)節(jié)。

（3）健全完善規(guī)章制度。一是加強規(guī)章制度的整合與優(yōu)化。把企業(yè)下級單位經(jīng)營承包考核與精細管理、挖潛增效活動考核與成本全面預算管理有機地融為一體，建立制度歸口管理部門、制定部門、信息管理部門及執(zhí)行單位的“3+1”聯(lián)動機制和制度的閉環(huán)管理流程。二是增強規(guī)章制度的可操作性。預算編制實行“分級編制、逐級匯總、以下保上、上下平衡、季度控制、月度平衡”的方法，將年度預算指標分解落實到季度，優(yōu)化到月度預算中，建立動態(tài)業(yè)務預算管理制度。

2、梳理生產(chǎn)經(jīng)營管理流程，歸集成本預算項目

（1）推進關聯(lián)單位的一體化協(xié)作。以“高效融合、互相支撐、提高效能、降低消耗”為原則，建立完善全面預算管理一體化運行機制。一是促進勘探開發(fā)研究的相互融合、技術上的集中整合、信息的完全共享及部署上的協(xié)調一致，降低系統(tǒng)工程投資，提高產(chǎn)能建設的效益。二是以一體化生產(chǎn)決策為核心、一體化技術為支撐、一體化運行為依托、一體化考核為手段，對生產(chǎn)建設過程鏈上的各系統(tǒng)、層級進行統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調運作，形成橫向涵蓋各系統(tǒng)、縱向深入各層級的生產(chǎn)管理新模式。三是服務保障單位一體化協(xié)作。落實“管理程序化、服務精細化、考核標準化”三維管理理念，實現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化。

（2）推進關聯(lián)業(yè)務成本預算的一體化管理。一是發(fā)揮管理部門整體協(xié)作效應，加強對施工項目的設計、施工、監(jiān)管，提高各環(huán)節(jié)的運行效率。二是歸集成本預算項目。自項目成本發(fā)生伊始，以材料費、人工費等生產(chǎn)成本費用項目為基礎，全面歸集發(fā)生的成本。三是在銷售環(huán)節(jié)，成立一體化銷售管理項目組，從產(chǎn)品、價格、用戶、庫存、損耗、結構等六方面開展銷售預算優(yōu)化增效，把銷售計劃配置、銷售對象管理、銷售節(jié)奏把握、銷售收入核算和考核全部納入預算管理。四是在采購環(huán)節(jié)，加強對主要原材料價格走勢的分析，合理把握采購時機；加強物資采購、管理、質量、倉儲配送、輔助生產(chǎn)系統(tǒng)成本預算的優(yōu)化，降低物資采購成本和管理成本。

3、確定成本發(fā)生網(wǎng)絡節(jié)點，精細資源耗費預算

將管理標準和成本標準有機結合，在成本發(fā)生和控制的網(wǎng)絡節(jié)點上，將總體目標劃分為電費、作業(yè)費、材料費、運輸費等若干個成本項目管理子系統(tǒng)，精確預算節(jié)點資源耗費，建立完善的目標成本、運行程序和相應的考核體系。

4、分解成本動因，提出成本預算管控措施

設置上層成本節(jié)點，分解成本動因，各級單位層面以上一級設置的系統(tǒng)節(jié)點和分解的成本動因為基礎，結合本單位工作實際，進一步向下延伸節(jié)點，實現(xiàn)同一系統(tǒng)內節(jié)點和成本動因設置的逐級細化，根據(jù)工作進度、目標調整、季節(jié)交替等影響工作重點、難點變化等因素，對節(jié)點和成本動因適時進行優(yōu)化調整，提出預算管控措施，以保證企業(yè)資源耗費合理優(yōu)化利用。

5、統(tǒng)籌預算安排，打造決策優(yōu)化增效點

勘探開發(fā)、施工建設、服務保障按照全面預算管理的標準模式在一個平臺上統(tǒng)一運作，以標準歸一化、資源最優(yōu)化、效益最大化為原則，積極構建預算編制、運行、分析、考核的一體化管控體系，統(tǒng)籌優(yōu)化市場、工作量、資金、關聯(lián)交易等事項，高效匹配產(chǎn)量、業(yè)務量和工作量，集中優(yōu)勢搞好企業(yè)各項建設，提高整體經(jīng)濟效益。壓減非生產(chǎn)性和管理性費用，嚴控管理費、租賃費和房屋維修“三類”費用，六項管理費用超支視同年度預算超支。將折舊、人工、財務等費用納入全面預算，人工成本超過預算控制指標增量部分，全部進行消化；實行資金“有償化”使用，減少占用，加快資金周轉。

6、精細運行管理，強化預算過程控制

（1）推進全員成本目標管理標準化。制定全員成本目標管理、全面預算管理、經(jīng)濟活動分析、內部價格和政策執(zhí)行五個方面的工作方案，涵蓋管理制度、責任體系、基礎臺賬、管理成效、機制與文化建設、考核兌現(xiàn)等十多個方面、幾十個大類、幾百個節(jié)點，并將其固化成制度，實現(xiàn)全員成本目標管理體系的標準化。

（2）優(yōu)化預算運行管控。建立固定成本增量自行消化機制、財務預算與資金聯(lián)動運行機制、經(jīng)營性項目預算投入回報機制，有效傳遞預算壓力。成立多個成員部門組成的“年度預算運行組”，確定預算壓減目標、重點工作任務、責任目標和“保效增效”工作內容，發(fā)現(xiàn)問題制定措施及時處理。實行嚴格預算審批、嚴格TR控制、嚴格業(yè)務量管控、嚴格資金支付的“四嚴格”監(jiān)控，降低預算外事項的發(fā)生。

（3）優(yōu)化重點項目費用管理。作業(yè)管理開展高成本措施增油經(jīng)濟界限評價，推行作業(yè)“聯(lián)產(chǎn)聯(lián)責”和“優(yōu)質優(yōu)價”，減少修井費用；用電管理開展“提液能耗潛力評價與一體化治理”工作，提高機械采油效率，降低電費；實行構建網(wǎng)上資產(chǎn)超市，制定盤活閑置資產(chǎn)激勵辦法，鼓勵各單位積極盤活存量資產(chǎn)，減少租賃費用；企業(yè)內部關聯(lián)交易改變結算時間點，減少貸款和利息支出。

7、依托信息化平臺，完善全面預算體系

（1）建立全面預算信息系統(tǒng)。按照全面成本預算梳理的節(jié)點，歸集、完善標準化的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，整合生產(chǎn)經(jīng)營過程的系統(tǒng)信息資源。以源頭采集的生產(chǎn)參數(shù)為依據(jù)，開展單元預算，動因分析，最終實現(xiàn)“預算到單元、管理到單元、優(yōu)化到單元、分析到單元、評價到單元”，由此將勘探開發(fā)、施工建設、服務保障等信息建成統(tǒng)一信息平臺，為成本全面預算提供數(shù)據(jù)支持。

（2）拓展ERP應用范圍。完成HR系統(tǒng)中的薪酬信息與ERP系統(tǒng)的人工成本信息的實時集中過賬。建立完善物資暫估流程，實現(xiàn)物資入庫、存放、出庫的全過程核算。

三、實施全面成本預算管控，企業(yè)整體經(jīng)濟效益提升

1、全員成本意識增強，效益理念深入人心

第一，通過各種形式宣傳全員目標成本管理，在員工中樹立起“全員管理”的經(jīng)營理念，集中全體員工的管理智慧。第二，落實考核機制，將所有的成本預算都納入考核，使企業(yè)人員都負有成本控制責任。第三，大力開展相關技能培訓和標準宣貫，使員工的實踐知識和操作技能得到深入鍛煉和廣泛提升。

2、成本發(fā)生動因明晰，預算管理體系持續(xù)優(yōu)化

借助先進的信息化平臺，分析、梳理、明晰成本產(chǎn)生的動因，逐步形成生產(chǎn)項目和成本項目互為前提、同步優(yōu)化、共同提高管理水平的良性循環(huán)格局。完善固定成本增量自行消化、財務預算與資金聯(lián)動運行、經(jīng)營性項目預算投入回報等運行機制。理順了影響企業(yè)效益的相關費用分擔機制，石油工程市場保有率在80%以上，關聯(lián)交易結算率同比上升8個百分點，實現(xiàn)了各板塊的互利共贏。

3、會計信息質量改善，風險防范體系進一步完善。

在全系統(tǒng)全員參與的雙向控制全面預算管理模式下，設計梳理完善報表、總賬、應收、應付、資產(chǎn)、成本等6大類業(yè)務流程，使業(yè)務量與價值量相互匹配，會計核算的原始憑證、業(yè)務量、合同等會計基礎信息質量得到改善，有效規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風險。

4、成本運行質量明顯提高，可變成本有效降低

一是從產(chǎn)品銷售、物資采購挖掘增效點。消除原油差價、調整外方分成油銷售流向、加快天然氣推價等舉措增效上億元；降低物資采購成本近10%。二是狠抓重點項目管控，降低可控成本。修井措施有效率同比提高1.2個百分點；機采系統(tǒng)效率提高0.6%，百米噸液耗電下降0.02千瓦時；物業(yè)戶均運行費用同比下降9%，供暖單位面積綜合成本同比下降7%，供水漏損率、產(chǎn)銷差率同比下降1.2和0.9個百分點。三是實施全成本預算考核，減費效果明顯，管理費用同比降低15%以上。

5、資產(chǎn)資源配置更加合理，利用效率顯著提升

完成資產(chǎn)調劑上百項，對外轉讓閑置資產(chǎn)4千多項，減少低效和重復投入。明晰資產(chǎn)權屬關系，以租賃形式解決不同單位之間資產(chǎn)相互占用的問題，嚴格控制非生產(chǎn)租賃資產(chǎn)，節(jié)約大量租賃費，提高了存量資產(chǎn)效益。對公共事業(yè)分攤、土地租金等調整為月初結算，加大鉆井預付款力度，保證了資金到位率，減少了施工和服務單位的貸款規(guī)模。實行資金有償使用，綜合平衡不同單位建設項目的付款時間，提前償還部分銀行貸款，降低財務費用。強化清理各種應收款，通過債權轉讓和多方抵賬等措施，有效緩解了資金壓力，發(fā)揮了企業(yè)整體資金效益。

6、全面預算管控水平提升，企業(yè)整體經(jīng)濟效益向好

通過實施成本全面預算管控，培育了節(jié)約型企業(yè)文化，形成了全員參與成本管控的理念，發(fā)揮了企業(yè)管理系統(tǒng)的整體聯(lián)動優(yōu)勢。2013年，內部預算達標率同比上升5個百分點；原油產(chǎn)量同比增加21萬噸，稀油自然遞減率同比降低0.1個百分點，優(yōu)化投資結構，新井產(chǎn)量同比增加4萬噸，開發(fā)成本降低0.3美元/桶；優(yōu)化產(chǎn)量結構，調減高成本原油產(chǎn)量6萬噸，原油產(chǎn)量、成本預算聯(lián)動調整機制初步形成。供電網(wǎng)損率同比降低0.3個百分點，發(fā)電標煤耗同比降低1.82個百分點，供水產(chǎn)銷差率同比下降1.45個百分點，供暖單位綜合能耗同比降低1.7個百分點，超額完成了上級下達的利潤等各項生產(chǎn)經(jīng)營任務。