浙江爾格科技有限公司績(jī)效考核制度研究

○姚聰聰 賴俊明

（浙江農(nóng)林大學(xué)天目學(xué)院 浙江 諸暨 311800）

我國(guó)績(jī)效考核的研究在近幾年內(nèi)有大幅度的上升，研究趨勢(shì)明顯處于上升模式。近幾年的研究成果也逐漸增多。有學(xué)者在“構(gòu)建企業(yè)干部考核評(píng)價(jià)體系的思考”中提出干部考核是高校干部隊(duì)伍建設(shè)的重要環(huán)節(jié)（劉劍華、李振心，2011）；隨著績(jī)效考核的發(fā)展，有學(xué)者針對(duì)中國(guó)的具體情況對(duì)新醫(yī)改背景下大型公立醫(yī)院衛(wèi)生人力資源管理的模式進(jìn)行了研究（王鳳紅、蔣艷紅，2012）。績(jī)效考核對(duì)任何一個(gè)企業(yè)，都是一項(xiàng)十分重要的工作。這是企業(yè)實(shí)際管理者和從事人力資源管理研究的學(xué)者們所公認(rèn)的。但在實(shí)際工作中，人們對(duì)企業(yè)中績(jī)效考核工作的定位卻普遍存在模糊與偏差的問題，不僅與人力資源管理的新觀念不適應(yīng)，也阻礙了傳統(tǒng)人力資源管理作用的發(fā)揮。所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效考核要解決什么問題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么。考核的定位直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。管理人員要善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，管理人員才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo)。不但經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門，而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)支持性部門，其工作目標(biāo)也與整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密相連。本文以浙江爾格公司有限公司為例進(jìn)行分析，試圖找到解決問題的方法。

一、企業(yè)現(xiàn)狀

本文針對(duì)浙江爾格公司有限公司的情況進(jìn)行了調(diào)查。在調(diào)查的50名員工中，有30名員工覺得公司的制度非常好，有12名員工覺得公司的制度一般，雖然沒有存在很大的問題但是仍然需要重新認(rèn)定，好好管理，還有8名員工認(rèn)為爾格公司在考核方面還是存在著問題。50%的員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核制度能夠準(zhǔn)確地反映自己的工作效率，30%的員工認(rèn)為公司的制度能夠在一定程度上反映自己的工作效率，還有另外20%認(rèn)為公司的制度不是很能反映自己的工作情況。對(duì)于公司績(jī)效考核的反饋情況，員工表示不太滿意，僅有30%的員工認(rèn)為反饋方面做的足夠了，另外70%的人都認(rèn)為公司反饋方面做的不夠好，沒有進(jìn)行反饋總結(jié)。

針對(duì)反映良好的員工進(jìn)行了總結(jié)，發(fā)現(xiàn)在反映良好的員工中在車間工作的員工占了其中的很大一部分，相反在財(cái)務(wù)、質(zhì)保等部門的反響沒有很好，這可能是由調(diào)查人群的局限性造成的。車間員工的文化水平不是很高，對(duì)于績(jī)效考核并沒有深入的了解，只是針對(duì)公司的整體印象對(duì)公司作出了評(píng)價(jià)，就績(jī)效考核方面并沒有過多的考慮。而財(cái)務(wù)等部門的員工認(rèn)識(shí)相對(duì)較為準(zhǔn)確，能針對(duì)績(jī)效考核作出了自己的評(píng)價(jià)。因此，調(diào)查結(jié)果可能存在著一定的偏差。

二、存在的問題

對(duì)于爾格公司而言，它沒有具體的管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)行的是傳統(tǒng)的管理方式，因此管理者也并沒有系統(tǒng)的管理知識(shí)，對(duì)于績(jī)效考核也只是局限于自己的了解與認(rèn)知然后作出的決定。爾格科技有限公司存在著與其他公司同樣的問題。

首先，考核體系不完備、不科學(xué)。對(duì)于爾格公司來說，生產(chǎn)是主要的源動(dòng)力。爾格公司激勵(lì)方面沒有做得很到位。車間的員工工資是按數(shù)量計(jì)量，并沒有其它獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)于其他的員工而言，工資是固定的，年末也很少有獎(jiǎng)金，員工升職機(jī)會(huì)也不是很多。對(duì)于被考核員工的其他素質(zhì)方面考核的標(biāo)準(zhǔn)比較大而且籠統(tǒng)，沒有具體的評(píng)價(jià)明細(xì)標(biāo)準(zhǔn)，爾格公司的績(jī)效指標(biāo)設(shè)立不夠嚴(yán)格。

爾格公司并沒有對(duì)于各個(gè)崗位的職責(zé)進(jìn)行具體分析然后針對(duì)于不同職位設(shè)計(jì)不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)的考核內(nèi)容基本相同，僅僅包括是否準(zhǔn)時(shí)上下班等最基本的情況。另外，浙江爾格科技有限公司并沒有考慮員工與崗位的適應(yīng)性，只要是來應(yīng)聘相應(yīng)職位的，就只對(duì)其能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。

根據(jù)了解，爾格公司的考核在很大程度上是由車間主任等評(píng)價(jià)人員進(jìn)行的，并沒有一套完整的規(guī)劃。員工也很少與管理者對(duì)于績(jī)效考核問題進(jìn)行探討，車間主任等評(píng)價(jià)人員可以根據(jù)自己的意見進(jìn)行評(píng)價(jià)，存在著很大的主觀意見，相對(duì)來說有失公平，使考核浮于表象。公司的考核機(jī)制沒有很完善，考核體系不是很適應(yīng)爾格公司的自身發(fā)展，績(jī)效考核得不到應(yīng)有的效果，員工的績(jī)效降低，導(dǎo)致公司整體績(jī)效不夠好。

其次，爾格公司的員工對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)存在著偏差。管理者并沒有把績(jī)效考核作為一個(gè)全面、連續(xù)的過程。只是在一定時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行考核，績(jī)效考核就只是用來評(píng)價(jià)員工的工作狀態(tài)，而忘了績(jī)效考核的根本目的是為了更高的業(yè)績(jī)水平。公司員工往往覺得自己是被考核的對(duì)象，很沒有安全感。

在抽取的人員當(dāng)中，清楚績(jī)效考核內(nèi)容的大約占了調(diào)查人員的30%，其他員工表示都不太了解績(jī)效考核。根據(jù)調(diào)查問卷顯示，員工中清楚公司績(jī)效考核指標(biāo)制定的僅占了14%，這表明公司大部分的員工都不清楚公司制定績(jī)效考核的制定及實(shí)施方法。

爾格公司員工對(duì)于公司績(jī)效考核指標(biāo)的制定都不是很了解，對(duì)于績(jī)效考核的內(nèi)容也都不是很清楚，整體的素質(zhì)不高，只是在管理者布置下任務(wù)之后做他們要求的事情，并沒有自己的理解，認(rèn)為這些只是公司額外的內(nèi)容，并沒有把績(jī)效考核作為自己工作的一部分，往往只是應(yīng)付了事，在很大程度上影響了公司績(jī)效考核的實(shí)施與改進(jìn)。

三、對(duì)策

通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，爾格公司在績(jī)效考核方面存在著很多問題，現(xiàn)針對(duì)于這些問題提出以下解決對(duì)策。

首先，針對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的不完備、不科學(xué)問題，爾格公司應(yīng)該加強(qiáng)績(jī)效考核指標(biāo)方面的設(shè)計(jì)。針對(duì)于不同工作崗位上的人員應(yīng)該具體設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，確保績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)是有效的，以防績(jī)效考核形同虛設(shè)，完全起不到應(yīng)有的作用。爾格公司應(yīng)該選擇合適的人進(jìn)行績(jī)效考核。團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的行為很難評(píng)定，在做評(píng)價(jià)的時(shí)候往往會(huì)加入很多個(gè)人情感因素在里面，所以在選擇人員上需要仔細(xì)考慮，盡量選擇公平公正的人作為評(píng)估人員。另外挑選的評(píng)估者應(yīng)該具備相應(yīng)的知識(shí)，不能只是憑空評(píng)價(jià)，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。爾格公司應(yīng)該健全績(jī)效考核激勵(lì)制度。有激勵(lì)，員工才有動(dòng)力去做進(jìn)一步的努力，否則，員工只是在完成任務(wù)，認(rèn)為做多做少都是一樣，會(huì)降低員工的積極性。因此，爾格科技有限公司應(yīng)該在建立有效考核制度的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)激勵(lì)制度，對(duì)員工作出公正的評(píng)價(jià)，讓他們?cè)跒槠髽I(yè)付出的同時(shí)有相應(yīng)的回報(bào)，這樣，員工才更有努力工作的動(dòng)力。針對(duì)員工的不同需求確定不同的激勵(lì)政策。比如員工需要物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，那就實(shí)施金錢獎(jiǎng)勵(lì)制度，如果員工需要精神上的激勵(lì)，就給予肯定和表揚(yáng)。這樣能夠有效促進(jìn)員工的積極性，為公司的發(fā)展做好準(zhǔn)備。

其次，針對(duì)員工績(jī)效考核認(rèn)識(shí)上的偏差，爾格公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)公司員工及管理者的培訓(xùn)。對(duì)于爾格公司來說，員工的受教育水平普遍不高，特別是車間生產(chǎn)人員的教育水平基本處于大專以下，這對(duì)于公司實(shí)行績(jī)效考核是很大的障礙。管理者對(duì)于績(jī)效考核制度不夠理解會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，因此，爾格公司應(yīng)該對(duì)公司員工進(jìn)行有關(guān)績(jī)效考核方面知識(shí)的培訓(xùn)，并加強(qiáng)管理者對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)與了解。爾格公司必須要明確績(jī)效考核的責(zé)任。績(jī)效考核人員的責(zé)任與要承擔(dān)的義務(wù)是分不開的。有效的績(jī)效考核能夠給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)利益。企業(yè)內(nèi)所有成員所作的貢獻(xiàn)雖然是透明的，但是企業(yè)每個(gè)人付出的努力卻是隱形的。在爾格公司，高層管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的使命確定長(zhǎng)期或者短期目標(biāo)，然后通過上下級(jí)共同協(xié)商將組織目標(biāo)進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)變成為部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，管理人員根據(jù)目標(biāo)對(duì)組織中各層次、部門和個(gè)人的工作進(jìn)行管理。目標(biāo)一經(jīng)確立，就要定期檢查進(jìn)度，直至預(yù)期目標(biāo)在規(guī)定期限內(nèi)完成。在約定的時(shí)間內(nèi)，制定目標(biāo)的管理者和下屬一起檢查、考核實(shí)際工作結(jié)果，考核目標(biāo)在多大程度上得以實(shí)現(xiàn)，并制定下一個(gè)考核期的工作目標(biāo)。爾格公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)于員工的培養(yǎng)，培養(yǎng)他們績(jī)效考核方面的知識(shí)和責(zé)任感，讓他們了解績(jī)效考核的重要性，保證績(jī)效考核的實(shí)施效果。公司管理層可以通過建立科學(xué)的績(jī)效管理制度，并據(jù)此對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，判斷其是否符合所任職位資格的要求，或者對(duì)其績(jī)效進(jìn)行整體評(píng)價(jià)。同時(shí)，績(jī)效管理制度應(yīng)當(dāng)同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎(chǔ)，基于績(jī)效指標(biāo)的全面績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，然后通過崗位輪換制度、晉升制度等對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，變負(fù)向激勵(lì)為正向引導(dǎo)，不斷提升員工的工作水平和能力。

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