浙江爾格科技有限公司績效考核制度研究

○姚聰聰 賴俊明

（浙江農林大學天目學院 浙江 諸暨 311800）

我國績效考核的研究在近幾年內有大幅度的上升，研究趨勢明顯處于上升模式。近幾年的研究成果也逐漸增多。有學者在“構建企業干部考核評價體系的思考”中提出干部考核是高校干部隊伍建設的重要環節（劉劍華、李振心，2011）；隨著績效考核的發展，有學者針對中國的具體情況對新醫改背景下大型公立醫院衛生人力資源管理的模式進行了研究（王鳳紅、蔣艷紅，2012）。績效考核對任何一個企業，都是一項十分重要的工作。這是企業實際管理者和從事人力資源管理研究的學者們所公認的。但在實際工作中，人們對企業中績效考核工作的定位卻普遍存在模糊與偏差的問題，不僅與人力資源管理的新觀念不適應，也阻礙了傳統人力資源管理作用的發揮。所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。管理人員要善于根據企業的發展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，管理人員才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。不但經營的指標可以分解到生產、銷售等業務部門，而且對于財務、人力資源等業務支持性部門，其工作目標也與整個企業的經營目標緊密相連。本文以浙江爾格公司有限公司為例進行分析，試圖找到解決問題的方法。

一、企業現狀

本文針對浙江爾格公司有限公司的情況進行了調查。在調查的50名員工中，有30名員工覺得公司的制度非常好，有12名員工覺得公司的制度一般，雖然沒有存在很大的問題但是仍然需要重新認定，好好管理，還有8名員工認為爾格公司在考核方面還是存在著問題。50%的員工認為公司的績效考核制度能夠準確地反映自己的工作效率，30%的員工認為公司的制度能夠在一定程度上反映自己的工作效率，還有另外20%認為公司的制度不是很能反映自己的工作情況。對于公司績效考核的反饋情況，員工表示不太滿意，僅有30%的員工認為反饋方面做的足夠了，另外70%的人都認為公司反饋方面做的不夠好，沒有進行反饋總結。

針對反映良好的員工進行了總結，發現在反映良好的員工中在車間工作的員工占了其中的很大一部分，相反在財務、質保等部門的反響沒有很好，這可能是由調查人群的局限性造成的。車間員工的文化水平不是很高，對于績效考核并沒有深入的了解，只是針對公司的整體印象對公司作出了評價，就績效考核方面并沒有過多的考慮。而財務等部門的員工認識相對較為準確，能針對績效考核作出了自己的評價。因此，調查結果可能存在著一定的偏差。

二、存在的問題

對于爾格公司而言，它沒有具體的管理團隊，實行的是傳統的管理方式，因此管理者也并沒有系統的管理知識，對于績效考核也只是局限于自己的了解與認知然后作出的決定。爾格科技有限公司存在著與其他公司同樣的問題。

首先，考核體系不完備、不科學。對于爾格公司來說，生產是主要的源動力。爾格公司激勵方面沒有做得很到位。車間的員工工資是按數量計量，并沒有其它獎勵制度。對于其他的員工而言，工資是固定的，年末也很少有獎金，員工升職機會也不是很多。對于被考核員工的其他素質方面考核的標準比較大而且籠統，沒有具體的評價明細標準，爾格公司的績效指標設立不夠嚴格。

爾格公司并沒有對于各個崗位的職責進行具體分析然后針對于不同職位設計不同的考核標準，設計的考核內容基本相同，僅僅包括是否準時上下班等最基本的情況。另外，浙江爾格科技有限公司并沒有考慮員工與崗位的適應性，只要是來應聘相應職位的，就只對其能力進行評價。

根據了解，爾格公司的考核在很大程度上是由車間主任等評價人員進行的，并沒有一套完整的規劃。員工也很少與管理者對于績效考核問題進行探討，車間主任等評價人員可以根據自己的意見進行評價，存在著很大的主觀意見，相對來說有失公平，使考核浮于表象。公司的考核機制沒有很完善，考核體系不是很適應爾格公司的自身發展，績效考核得不到應有的效果，員工的績效降低，導致公司整體績效不夠好。

其次，爾格公司的員工對于績效考核的認識存在著偏差。管理者并沒有把績效考核作為一個全面、連續的過程。只是在一定時間對員工進行考核，績效考核就只是用來評價員工的工作狀態，而忘了績效考核的根本目的是為了更高的業績水平。公司員工往往覺得自己是被考核的對象，很沒有安全感。

在抽取的人員當中，清楚績效考核內容的大約占了調查人員的30%，其他員工表示都不太了解績效考核。根據調查問卷顯示，員工中清楚公司績效考核指標制定的僅占了14%，這表明公司大部分的員工都不清楚公司制定績效考核的制定及實施方法。

爾格公司員工對于公司績效考核指標的制定都不是很了解，對于績效考核的內容也都不是很清楚，整體的素質不高，只是在管理者布置下任務之后做他們要求的事情，并沒有自己的理解，認為這些只是公司額外的內容，并沒有把績效考核作為自己工作的一部分，往往只是應付了事，在很大程度上影響了公司績效考核的實施與改進。

三、對策

通過調查我們發現，爾格公司在績效考核方面存在著很多問題，現針對于這些問題提出以下解決對策。

首先，針對績效標準的不完備、不科學問題，爾格公司應該加強績效考核指標方面的設計。針對于不同工作崗位上的人員應該具體設計考核指標，確保績效考核的指標設計是有效的，以防績效考核形同虛設，完全起不到應有的作用。爾格公司應該選擇合適的人進行績效考核。團隊中個人的行為很難評定，在做評價的時候往往會加入很多個人情感因素在里面，所以在選擇人員上需要仔細考慮，盡量選擇公平公正的人作為評估人員。另外挑選的評估者應該具備相應的知識，不能只是憑空評價，導致績效考核流于形式。爾格公司應該健全績效考核激勵制度。有激勵，員工才有動力去做進一步的努力，否則，員工只是在完成任務，認為做多做少都是一樣，會降低員工的積極性。因此，爾格科技有限公司應該在建立有效考核制度的基礎上，加強激勵制度，對員工作出公正的評價，讓他們在為企業付出的同時有相應的回報，這樣，員工才更有努力工作的動力。針對員工的不同需求確定不同的激勵政策。比如員工需要物質上的獎勵，那就實施金錢獎勵制度，如果員工需要精神上的激勵，就給予肯定和表揚。這樣能夠有效促進員工的積極性，為公司的發展做好準備。

其次，針對員工績效考核認識上的偏差，爾格公司應該加強對公司員工及管理者的培訓。對于爾格公司來說，員工的受教育水平普遍不高，特別是車間生產人員的教育水平基本處于大專以下，這對于公司實行績效考核是很大的障礙。管理者對于績效考核制度不夠理解會導致績效考核流于形式，因此，爾格公司應該對公司員工進行有關績效考核方面知識的培訓，并加強管理者對于績效考核的認識與了解。爾格公司必須要明確績效考核的責任。績效考核人員的責任與要承擔的義務是分不開的。有效的績效考核能夠給企業帶來巨大的經濟利益。企業內所有成員所作的貢獻雖然是透明的，但是企業每個人付出的努力卻是隱形的。在爾格公司，高層管理者應當根據企業的使命確定長期或者短期目標，然后通過上下級共同協商將組織目標進行分解，轉變成為部門目標和個人目標，管理人員根據目標對組織中各層次、部門和個人的工作進行管理。目標一經確立，就要定期檢查進度，直至預期目標在規定期限內完成。在約定的時間內，制定目標的管理者和下屬一起檢查、考核實際工作結果，考核目標在多大程度上得以實現，并制定下一個考核期的工作目標。爾格公司應該加強對于員工的培養，培養他們績效考核方面的知識和責任感，讓他們了解績效考核的重要性，保證績效考核的實施效果。公司管理層可以通過建立科學的績效管理制度，并據此對員工的價值創造活動進行評價，判斷其是否符合所任職位資格的要求，或者對其績效進行整體評價。同時，績效管理制度應當同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎，基于績效指標的全面績效評價系統，然后通過崗位輪換制度、晉升制度等對員工進行激勵，變負向激勵為正向引導，不斷提升員工的工作水平和能力。

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