組織中人崗匹配的障礙及其克服

朱平利

(湖北工業大學管理學院， 湖北 武漢 430068)

組織中人崗匹配的障礙及其克服

朱平利

(湖北工業大學管理學院， 湖北 武漢 430068)

在員工招聘方面，不按照崗位的要求進行招聘；在員工任用方面，不能發現員工的潛在能力；在員工培訓方面，不能意識到人崗匹配具有動態性，這些都是組織人崗匹配的障礙。可以按照能級對應、互補增值、公平競爭等原則，來構建各崗位勝任素質模型，利用科學的手段選拔合適的人，設立人才晉升的緩沖地帶，避免落入彼得陷阱，建立基于勝任能力的培訓體系，為人崗動態匹配提供智力支持等，以這些方式克服障礙。

人崗匹配; 障礙; 克服

人崗匹配，就是在遵循“人得其事、事得其人、人事相宜”的原則下，根據組織中不同員工的素質差異以及崗位的不同要求，將合適的人安排到合適的崗位上，保持個體能力素質與工作崗位要求相一致，從而保證員工能夠提高工作效率，有效完成組織的目標[1]。人崗匹配是對人力資源進行有效配置和合理使用的基礎，對組織管理具有十分重要的意義。

1 組織中人崗匹配的障礙分析

1.1在員工招聘方面

隨著招聘工作的規范化和正規化，招聘單位都會詳細列出對求職者在學歷以及能力方面的要求，求職者也會根據自己的條件做出選擇。在當前就業壓力較大的背景下，組織往往會提高入職門檻。招聘方對招聘對象的要求如果僅僅停留在表面的學歷和知識、技能等因素上，而不是真正按照崗位對任職者的要求來招聘，必然會形成人崗不匹配[2]，就會帶來人才高消費和招聘效度不高的弊病。

在當前人才市場供求雙方上，組織顯得很強勢，而求職者急于尋找飯碗，有時也會降低自己的要求，所以有些崗位即便標明了應聘條件為專科生，但仍有大量的本科生趨之若鶩，組織也來者不拒，升格以求，結果造成人才高消費。

招聘效度主要指招聘的成功度。實踐中，對員工實際能力的認識存在時間上的滯后性。很多人簡歷上所寫的能力與知識背景著實引人注目，但到崗一段時間后才發現這個人不適合目前崗位，造成人才招聘的效度不高。比如組織招聘一名辦公室秘書，此人無論學歷還是知識水平都非常合適組織的要求，但正式錄用一段時間后發現，此人的人際溝通能力和反應能力都比較弱，并不適合這個崗位。

1.2在員工任用方面

彼得原理是指每個員工最終都會晉升到不勝任的職位上。雖然“士別三日，當刮目相看”，但在現實生活中，對人“看走眼”卻并不少見，三國中“揮淚斬馬謖”的悲劇就是源于諸葛亮的用人不當。起先，諸葛亮對馬謖的任用比較謹慎，在平定南中時，發現他很有計謀，并非浪得虛名，因此在守街亭時才大膽啟用馬謖，但街亭終因馬謖剛愎自用而丟失。

在組織現有晉升體系中，存在著唯業績論，即業績好的自然能夠得到晉升：一名優秀的營銷員，往往會被晉升為營銷管理人員；一名優秀的工程師或設計人員，也會因為業績突出而晉升到管理人員的崗位上。殊不知，每個人的能力是不同的，提升到管理崗位的人需要有管理能力，而不能靠邊學邊干、“摸著石頭”搞管理。

1.3在員工培訓方面

組織處在一個變化著的環境之中的，需要不斷變革以適應外界環境的要求。員工的能力會隨著工作經驗的積累、知識水平的提高而提高，同時員工自身也會產生職業發展的需要，這就要求組織與時俱進，為其職業發展提供相應的、適合其自身要求的培訓，使其始終保持對崗位的積極性和勝任性。社會環境的變化，對崗位的要求也發生了變化，現代技術手段在管理中的應用，也要求員工會操作相應的工具，所以，對員工的培訓也就成了組織不可或缺的內容，這是保證員工有充分競爭力的關鍵[3]。三國中，馬謖在失街亭前的表現可以說是值得肯定的，但后來擔任新的領導職務時，諸葛亮沒能意識到職位的要求和馬謖能力之間的差距，也沒有進行必要的、針對性的培訓，便讓其上崗。通過相應的培訓使員工能勝任新崗位的要求，這是人崗匹配動態管理的核心，也是避免“彼得陷阱”的重要途徑。

2 人崗匹配的原則

2.1能級對應原則

能級的概念是一個物理學中的概念，即在原子核中，不同能量的電子處在不同的能量層級，圍繞著質子做高速運動，當電子獲得了一定的能量后，就會中躍遷到高能量的軌道上。同理，在組織中，不同的崗位對人的要求是不同的，這些不同的要求也就構成了不同的層級，相應的層級在崗位的職責的大小上是相近或相似。因此，在員工匹配的過程中，要摸清員工所處的“能量”等級，既要考慮員工的能量大小，也要考慮員工的潛在能量，同時，要定義出不同的能級軌道，這樣才能真正做到“知人善任”，而能級對應是一個動態的過程。

2.2互補增值原則

團隊協作，共同完成某項工作任務，是當今社會分工發展的一個趨勢。傳統的分工強調分工而沒強調合作，而互補增值原則是，強調在工作中發揮“1+1>2”的效用。在人崗匹配的過程中，充分考慮到人才搭配的合理性，打破傳統的工作設計，以團隊或項目小組組建任務完成團隊，使其形成合力，形成協同創新的效果。互補增值同時考慮團隊成員知識、能力、性格、性別和年齡因素，在具體的崗位搭配及設計中，發揮其互補作用，從而達到增值的效果。在知識互補上，根據實際要求，組織具有不同知識背景的團隊，如咨詢公司的咨詢團隊，能夠充分發揮每個人的背景及專業知識；能力互補強調在能力上配置團隊成員，避免形成多頭領導或者互不服氣的局面；性格互補則強調在處理團隊內部關系上，性格上要相互彌補不足，形成優秀的組織性格；性別和年齡互補則強調發揮性別以及年齡上的優勢，避免出現由于年齡或性別上的缺失影響團隊的效能。

2.3公平競爭原則

公平原則是市場經濟的基本原則，在當今社會已經深入人心，在組織人員的匹配中，也要充分貫徹這一原則。通過引入競爭，保證組織的活力與生命力，同時也要避免過度競爭而導致的內耗。如在員工的晉升過程中，事先制定好公正公開、員工普遍接受的規則，然后，搞好過程監督，保證過程的公平與公正，從而使員工對組織產生認同感。

3 人崗匹配障礙克服的建議

1)構建各崗位勝任素質模型，利用科學的手段選拔合適的人

勝任素質模型，是確保能夠順利完成工作的個人能力特征結構。勝任素質中包含了個體完成某一崗位任務所具備的優秀特質，不僅指能夠完成，而且要完成得優秀。勝任素質模型除了知識技能外，還包括人的動機與價值觀。個體的區別在于動機與價值觀，這些隱性的特征對員工的成功起著非常重要的作用。因此，組織應當從關鍵崗位入手，建立起自己的勝任崗位體系，并以此為基礎進行人員的選拔。在挑選人才時，利用心理測試、情境模擬等科學的方式與手段，從細節上考察人崗匹配度；還可以從求職者的工作背景中去尋找與工作有關的勝任力方面的信息，將求職者表現出的勝任力水平與既定的勝任力要求進行對比，從而確定其勝任力水平。另外，組織在選拔人才時，不論采取對內還是對外招聘，都須引入公平競爭機制，這樣既可以調動廣大員工的積極性，又可以廣納有識之士，排除論資排輩的選才方法，讓真正有學識、有能力、有思想的員工選到崗位上，從而避免高能低配或低能高配的現象發生。

2)設立人才晉升的緩沖地帶，避免“彼得陷阱”

在實踐中，很多組織將員工的晉升與其業績聯系在一起，沒能更多地考慮員工的能力，這樣無疑加大了掉入“彼得陷阱”的風險。由此，企業在人才的使用，特別是人才的晉升上，還應當兼顧員工的能力，也就是晉升不只考慮員工的業績，也還要考慮員工的能力，主要是未來崗位的勝任能力。深圳成霖集團針對公司員工的晉升，專門設立了一個新崗位的緩沖地帶。比如，公司某部門出現了課長的空缺，新的課長候選人必須經過“代課長”這一崗位，崗位的試用期往往是半年。試用期內，“代課長”履行課長的崗位職責，但在薪酬待遇上還是以前崗位上的薪酬待遇。試用期滿后，經過考核，如果此人勝任該崗位，就直接轉正，工資待遇相應提高；如果不能勝任，還是回到原工作崗位。很多企業也確實有員工新崗位的緩沖地帶，但只是員工的試用期，沒有相應的配套機制，比如人才的激勵上，給“代課長”提高了待遇，但一旦試用期不合格，組織往往陷入了進退兩難的境地，而設立人才的緩沖地帶，能很好解決人才晉升中的能上不能下的問題，增強了人力資源管理的彈性。

3)建立基于勝任能力的培訓體系，為人崗動態匹配提供智力支持

員工培訓指組織將組織發展目標和員工個人發展目標相結合，對員工進行知識、技能與態度方面的提升，從而使其符合相應崗位的要求。傳統的培訓體系更多建立在企業的發展目標基礎上，通過組織分析、任務分析和人員分析來確定最終員工的培訓需求。而以勝任力為基礎的員工培訓[4]，在考慮組織發展目標的基礎上，結合具體崗位對員工勝任力的要求，提出相應的培訓需求。如深圳成霖集團在設計員工的培訓課程時，就充分考慮到了員工的崗位要求，公司專門建立了以勝任力為基礎的員工培訓體系，這種培訓體系充分考慮了員工職業發展上的需求，要求員工在晉升上一級管理崗位時，必須修完相應的課程，否則不能獲得晉升機會。這樣的培訓體系也為員工積極參與培訓提供了動力，讓員工能夠在晉升之前，已經獲得相應的能力訓練，從而為人崗的動態匹配提供智力支持。

總之，人力資源的合理使用，體現在人崗匹配的優化，而人員與崗位的匹配是一項復雜而系統的工作，需要組織最大限度地發掘人才潛能，把最合適的人與崗進行合理匹配，維持企業的創新活力。

[1] 張 德.人力資源開發與管理[M].北京：清華大學出版社,2007：69.

[2] 趙小強,李自力,張賢峰，等.基于人崗匹配理論的人員優化配置淺探[J].人力資源管理,2013(07):53-54.

[3] 劉 海,孫 勝.人崗匹配的重要性及實現對策[J].價值工程,2013,32(18):159-161.

[4] 朱平利.企業中人崗匹配度測算模型及其應用[J].湖北工業大學學報，2009(06):58-60.

[責任編校：張眾]

ResearchonOvercomingtheObstaclesofPerson-PostMatching

ZHU Pingli

(SchoolofManagement,HubeiUniv.ofTech.,Wuhan430068,China)

The person-post matching obstacles have happened in the organization. For example, the employment of staff irrelevant to job requirements in the recruitment, the unavailability of potential employees in staff appointments, and unawareness of the fact that the talent post matching is dynamic in staff training. To overcome these barriers, the paper constructed the competency model of each post, using scientific means selecting the right people, avoided Peter principle of risk by the establishment of buffer zone personnel promotion, established a training system based on competency, according to the energy level corresponding, complementary value, and fair competition principle.

person-post matching; the obstacles; overcoming

1003-4684(2014)03-0056-03

C936

： A

2014-03-01

朱平利(1979-)， 男， 湖北廣水人，中南財經政法大學博士研究生，湖北工業大學講師，研究方向為人力資源管理