企業全員成本目標管理的難點與對策

何愛軍

企業全員成本目標管理的難點與對策

何愛軍

成本體系是企業競爭力的重要指標，成本管理是實現企業效益最大化的重要途徑。全球經濟一體化的大背景下，企業之間的競爭已經發展為成本競爭。企業全員成本目標管理能夠有效的提升企業的競爭力，同時其也是精細化成本管理的重要組成部分。探討企業全員成本目標管理的難點與對策，對企業提升核心競爭力有著積極意義。本文從全員成本目標管理的難點出發，探討了完善全員成本目標管理的措施，為企業全員成本目標管理的實現提供參考。

成本控制；目標管理；難點；措施

一、開展全員成本目標管理的難點

1.目標管理短期化

其一，企業制定有長遠發展目標，但具體實施時并不一定都能按照這個長遠目標開展工作，其原因在于企業及基層單位是圍繞當期目標——年度經濟責任制開展經營活動，經營者兩權相宜，更多的還是考慮當期目標的完成和任期業績的優劣，在實施長遠發展目標時會給當期目標留有充分“余地”。其二，企業特別是大型企業基層單位眾多，具體情況千差萬別，企業不可能對每個基層單位都了如指掌，年度經濟責任制通常也只是以上年實際完成情況為基礎，結合本年變動情況作適當調整后核定，如果基層單位再“叫苦一下”，企業就再“放松一下”，很難做到真正意義上的零基預算，基層單位在完成年度經濟責任制時，也會打自己的“小九九”。其三，在年度經濟責任制考核模式下，無論是企業還是各級次的基層單位，直至班組、站點，都會或多或少站在自身利益的角度，出現重短期目標輕長遠目標、重眼前利益輕長遠利益、重局部利益輕全局利益現象。因此，我們經常看到一些單位的年度經濟責任制總能做到“既不超支，也不節約，剛好完成”。

2.全員參與難度大

其一，企業基層單位班組、站點多，地域分布廣，員工文化程度參差不齊、理解能力各異，各自情況千差萬別，不僅會提高全員成本目標管理普及推廣成本，而且給有效實施帶來很大難度。其二，現行考核體制下，基層單位通常是將上級下達的責任目標以經濟責任制形式由上而下逐級下達層層分解，當往下到班組、站點、裝置和機臺無法進一步細化時，就把分解到的責任指標交由財務部門直接按臺賬“對號入座”，按比列分攤給這些班組、站點、裝置和機臺，完成所謂的“建標、立標”。其三，對全員成本目標管理的精神實質，班組、站點等基層廣大員工往往沒有得到深入的宣貫和學習，認識不足，加之缺乏科學合理的指標對接分解，不僅參與積極性不高，有時還會因利益受到影響而引起反感和抵觸，效果就更難保證。

3.目標比較無平臺

由于企業和基層單位之間沒有一個統一的對標信息平臺，企業內部各級次單位的建標、立標、對標、追標各行其是，導致以下問題：其一，因缺乏行業間、企業間的即時數據信息，很難找到及時可比的成本指標。這樣，企業既無法及時了解當期時點國內外同類企業的成本水平，也無法得知自身與國內、國際成本水平的差距在哪里。其二，基層單位建標、立標口徑不同，數據核算上必定存在差異，不同企業之間的信息數據不可比的問題比較突出。如企業各基層單位由于生產規模不同、工作條件不同，核算基數不同以及所處地理位置不同等諸多因素，相互對標數據可比性不強。其三，企業管理層一般本月發布上月各單位財務指標完成情況及排名，企業和各基層單位的各項經濟技術指標數據在同一生產周期內無法及時、正確、有效地進行對標分析，查找差距，因“時間差”給下一步追標工作帶來難度，使基層單位總感覺“慢半拍”。

4.考核缺乏可比性

由于沒有統一的信息數據對標平臺，考核各行其是，力度和尺度把握各異，彈性較大，加之基層單位之間實際存在的諸多差異，使考核缺乏可比性，不能“以理服人”而是“以考服人”。這樣往往就是做得較好的和做得差的考核結果一樣，甚至可能還不如做得差的，不僅沒有起到鼓勵先進、鞭策落后的作用，長此下去，就會挫傷單位和員工積極性，影響全員成本目標管理工作的開展。

二、完善全員成本目標管理的措施

1.培育積極濃厚的文化氛圍

企業應首先從轉變員工的思想意識入手，利用各種宣傳手段，引導全體員工牢固樹立“人人都能控制成本，所有成本都能控制”的理念，將成本管理壓力層層傳遞到全體員工和所有崗位，使成本管理意識深深植根于每一位員工的內心并將其落實到實際行動中，從而在企業內部形成“人人關心成本、處處講求精細”的良好氛圍。其次，要與企業文化深度融合，促使全員成本目標管理形成長效機制。企業應致力于培育積極開放的企業文化，要讓廣大基層員工識到企業的發展不僅是高層領導者工作的成果。具體到成本管理方面，基層員工是企業成本行為的直接參與者，企業在制定成本目標管理標準時，應積極聽取基層員工的意見和建議。

2.建立科學、可比、務實的成本費用指標體系

建標是全員成本目標管理體系的基礎工作，前提是確定選擇哪些指標納入成本費用指標體系，選擇的指標科學、可比、務實。明確了成本管理責任體系、成本費用指標體系、零基預算標準體系等明細體系，全員成本目標管理要實現全員參與成本費用的管理。建立起綜合性較強、覆蓋面較廣的成本費用指標體系，有效地涵蓋經營管理中主要關鍵節點。在推進全員成本目標管理中，要認真做好日常的對標工作。對標周期以月度為主，季度和年度為輔，逐月跟蹤，早發現問題，早落到實處。明確職責分工和計劃進度，歸口部門各司其職，按照計劃持續推進。考核指標與輔助指標相結合，考核指標與績效工資掛鉤，輔助指標則作為通報和評價指標，雙管齊下，綜合分析各個環節成本費用的單耗水平。修訂完善了成本費用核算辦法，明確了各項成本費用的核算口徑和范圍，并加強稽核力度，規范成本費用歸集，增強責任中心成本意識。

3.實施嚴格全面的內部管控

健全的指標體系需要一系列行之有效的管控手段作為保障，以免出現形同虛設、無法有效落實的情況。首先，應加強企業制度建設，形成一套完善的體制機制，確保責任落實，從而保障成本管理工作的順利開展。在建章立制的過程中，要與企業戰略充分融合，以提升企業價值為導向，綜合考慮短期目標和長遠目標，避免一味降低成本而出現的短期行為，將生產經營目標下達到各層級的同時，也將成本管控責任落實到各個環節，以實現全員成本目標管理持續推進、企業成本競爭力有效提升的目標。其次，應抓好指標過程控制，加強對重點業務和關鍵環節的管理，做到立足全面，重點突出。確保指標體系層層落實，做到措施到位、管控有力，從而促進各項生產經營任務的完成。同時，企業在日常工作中，還應做好成本統計及差異分析，對存在的問題進行查擺，查找節約超支的主要原因，及時提出改進意見、制訂有效措施，挖潛增效，提升成本管理水平。最后，應強化企業內部風險防控，形成成本預警機制。圍繞生產經營實際，利用好內控、審計、法律及效能監察等監管手段，改進工作方法。將內控制度建設與風險管理相結合，形成事前預防、事中控制、事后總結的體系；將審計方式優化調整為事前審計和跟蹤審計，進行成本管理全過程監控，確保不留死角。

4.健全有效透明的獎懲機制

有效的績效考評機制為員工的行為方式提供了導向，使員工能夠明確自身的工作重點和目標任務，從而為實現既定目標而努力奮斗。科學的評價機制應當以目標制訂、績效考核、績效獎懲為主要內容，形成閉環，從而實現系統化、流程化。企業應加大對關鍵指標和重點項目的考核力度，實現“責、權、利”的協調一致；構建分層級的評價體系，上級對下級負責，明確考核責任，體現考核成效；保證考核過程公開透明，提升考核結果的可信度；搭建“對標、追標、創標”的工作平臺，推廣先進經驗，跟蹤幫扶落后單位，形成企業內部的良性競爭局面。全員成本目標管理強調以人為本，充分發揮全體員工的能動性。因此，企業應充分利用各種激勵手段，調動員工參與成本管理的積極性。一方面，將成本管理考核與員工績效工資掛鉤，使員工深刻體會到自己是降本的真正受益者，切身享受到成本管理與個人收入的密切關系，同時，設立成本管理專項考核基金，激勵員工充分發揮其智慧和創造性；另一方面，注重結合精神鼓勵手段，充分發揮榮譽感和成就感對于員工的激勵作用，積極宣傳推廣基層員工在成本管理中的優秀經驗做法，提升廣大員工的主人翁地位。

三、結語：

目標管理短期化、全員參與難度大、目標比較無平臺、考核缺乏可比性等難點的存在，決定了企業全員成本目標管理工作的長期化系統化。企業全員成本目標管理與傳統的成本管理存在一定程度上的差異，所以企業需要認清全員成本目標管理的特點。然后從培育積極濃厚的文化氛圍、建立科學完備的指標體系、實施嚴格全面的內部管控、健全有效透明的獎懲機制等方面出發。這樣才能夠促進全員成本目標管理的效果的發揮，才能夠促進企業健康發展。

[1]王小凱.論全員成本目標管理[J].中國總會計師,2011（05）.

[2]陳桂蘭.全員成本目標管理在企業的具體應用[J].行政事業資產與財務，2012（02）.

[3]劉嵐.推進全員成本目標管理提升企業核心競爭力[J].財經界(學術版)，2011(02).

[4]張慶旺.淺析全員成本目標管理在中國石化的應用[J].會計師,2012(03).

（作者單位：廣州棟方日化有限公司)