淺析“法人管項(xiàng)目”的意義及制度的建設(shè)

王 冰

1 西安建筑科技大學(xué)（710000） 2 中鐵十五局集團(tuán)第五工程有限公司（471000）

淺析“法人管項(xiàng)目”的意義及制度的建設(shè)

王 冰1，2

1 西安建筑科技大學(xué)（710000） 2 中鐵十五局集團(tuán)第五工程有限公司（471000）

隨著工程公司投標(biāo)經(jīng)營活動的展開、承攬任務(wù)的加大，為加強(qiáng)各項(xiàng)目過程管控力度，合理有效利用人力、物力資源，提高區(qū)域內(nèi)機(jī)械、設(shè)備利用率，特提出“法人管項(xiàng)目”這一集中管理模式，就此管理模式的意義及相關(guān)制度的建設(shè)做一淺要分析。

法人管項(xiàng)目；集中；責(zé)任目標(biāo)

1 “法人管項(xiàng)目”的重要意義

“法人管項(xiàng)目”是以法人單位作為項(xiàng)目的責(zé)任主體，充分行使法人對項(xiàng)目的管理權(quán)，實(shí)現(xiàn)方案集中編制、資金集中管理、設(shè)備物資集中采購、資源集中調(diào)配“四個集中”。項(xiàng)目部作為臨時派出機(jī)構(gòu)，受法人代表委派行使項(xiàng)目管理權(quán)。這種管理模式優(yōu)勢是有利于提高項(xiàng)目集約化管理能力，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司和工程公司人才、技術(shù)、設(shè)備、財(cái)務(wù)、物資等資源優(yōu)勢。

“法人管項(xiàng)目”是針對傳統(tǒng)“項(xiàng)目法管理”弊端而提出的新型項(xiàng)目管理模式，是針對施工企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施地點(diǎn)分散、產(chǎn)品不重樣、不同的項(xiàng)目人力資源配置管理難度大、不同的項(xiàng)目資金財(cái)務(wù)控制難度大、不同的項(xiàng)目材料集中采購難度大、管理難以規(guī)范提出來的。“法人管項(xiàng)目”的實(shí)施，可以有效地解決這些問題和困難。

“法人管項(xiàng)目”重在發(fā)揮法人層決策職能、技術(shù)與資源優(yōu)勢和監(jiān)管職責(zé)，同時也明確激勵政策，確保項(xiàng)目平穩(wěn)順利，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。在這種體制下，法人是決策、監(jiān)督、服務(wù)層，項(xiàng)目部是執(zhí)行和創(chuàng)效層，是實(shí)現(xiàn)集約管理的重要途徑。

推行“法人管項(xiàng)目”的要點(diǎn)為：將項(xiàng)目的部分決策權(quán)上移到工程公司機(jī)關(guān)層面。其實(shí)質(zhì)為：工程公司集中采購項(xiàng)目材料，搭建專業(yè)架子公司，決定項(xiàng)目勞務(wù)分包價格，配置項(xiàng)目資源，鎖定分部工程工期指標(biāo)及安全質(zhì)量指標(biāo)等;項(xiàng)目部實(shí)行工序分離，由架子公司派出班組實(shí)行工費(fèi)承包，架子公司實(shí)行彈性用工模式；工程公司在方案預(yù)控基礎(chǔ)上劃成本紅線，項(xiàng)目部在紅線內(nèi)開展責(zé)任成本分解、成本控制，工程公司對項(xiàng)目進(jìn)行階段和終結(jié)考核。

2 “法人管項(xiàng)目”制度的建設(shè)

2.1 項(xiàng)目部組建

工程項(xiàng)目中標(biāo)后，項(xiàng)目經(jīng)理、黨(工)委書記、總工程師及班子其他成員由公司專題會議研究決定，項(xiàng)目部財(cái)務(wù)、合約、工程技術(shù)等部門負(fù)責(zé)人由公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門提出人員選用方案與項(xiàng)目經(jīng)理會商，并經(jīng)業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)同意。項(xiàng)目機(jī)構(gòu)設(shè)置遵循精干高效、滿足項(xiàng)目管理需要和業(yè)主要求的原則，代表公司履行項(xiàng)目施工承包合同，兌現(xiàn)投標(biāo)承諾,全面負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目施工全過程的管理,并按照公司授權(quán)，依法行使工程項(xiàng)目管理權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理部對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各項(xiàng)管理目標(biāo)全面負(fù)責(zé)。

2.2 投標(biāo)交底

項(xiàng)目中標(biāo)后要及時由投標(biāo)經(jīng)營部門對公司領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)部門及項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行合同交底工作,為項(xiàng)目成本內(nèi)控和變更補(bǔ)差確定目標(biāo)和方向，并形成書面交底表格及交底紀(jì)要，指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作。

2.3 方案預(yù)控

1）公司對項(xiàng)目進(jìn)行方案預(yù)控，對項(xiàng)目進(jìn)行成本劃定、核定項(xiàng)目總收益和簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)考核書。

2）項(xiàng)目部依據(jù)公司審定后的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)和預(yù)控方案，結(jié)合工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、工期要求，選擇合理的施工方法，制定專項(xiàng)施工方案，明確每個分項(xiàng)工程的施工方案。項(xiàng)目部方案預(yù)控是項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算二次分解的基礎(chǔ)，是與各責(zé)任成本中心確定控制目標(biāo)值的前提。

3）項(xiàng)目部根據(jù)工程實(shí)際情況應(yīng)進(jìn)行各項(xiàng)優(yōu)化，并建立方案預(yù)控和方案優(yōu)化對比表格。

2.4 對項(xiàng)目進(jìn)行工序分離、工費(fèi)承包

在方案預(yù)控和優(yōu)化的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目經(jīng)理部按照“工序分離和工費(fèi)承包”管理項(xiàng)目的總體要求組織項(xiàng)目管理。

1）各單位要根據(jù)目前核心業(yè)務(wù)的需要，組建成立專業(yè)公司（隊(duì)伍），以適應(yīng)項(xiàng)目管理按工序組建項(xiàng)目架構(gòu)的需要。

2）在工序分離的基礎(chǔ)上，由工程公司依據(jù)企業(yè)定額、市場價格、集團(tuán)公司指導(dǎo)價等核定各工序承包的工費(fèi)價格紅線，項(xiàng)目部依據(jù)工費(fèi)價格紅線與各專業(yè)工班簽訂勞務(wù)合同。

2.5 項(xiàng)目成本紅線的劃定

1）公司在項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)評審、方案預(yù)控、方案優(yōu)化和工序分離等完成的基礎(chǔ)上，詳細(xì)測算分離后各工序工費(fèi)、材料消耗、臨時工程費(fèi)、管理費(fèi)等紅線，最后匯總劃定項(xiàng)目總成本紅線，也就是工程公司對項(xiàng)目的成本預(yù)控目標(biāo)值。

2）工程公司根據(jù)上述成本紅線與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)考核書，并分解到年度，從而保證分年度和終結(jié)對項(xiàng)目考核評價的需要。

3）設(shè)定經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)考核書的各項(xiàng)指標(biāo)，包括經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、工期、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、信譽(yù)評價、日常管理等方面，并定期進(jìn)行考核、兌現(xiàn)。

2.6 項(xiàng)目物資設(shè)備集中采購和管理

在項(xiàng)目物資計(jì)劃確定的基礎(chǔ)上，由工程公司按照物資集中采購的規(guī)定，根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)安排分期實(shí)施對項(xiàng)目所有物資的集中采購（招標(biāo)采購或通過單位物資采購平臺采購）,由項(xiàng)目部實(shí)施對過程中物資的使用和管理。

項(xiàng)目設(shè)備使用和管理，由工程公司根據(jù)項(xiàng)目設(shè)備要素需求，制定詳細(xì)的自有設(shè)備使用和租賃設(shè)備使用計(jì)劃表，自有設(shè)備由公司調(diào)配使用并實(shí)行統(tǒng)一的使用費(fèi)用指標(biāo),需租賃設(shè)備通過招標(biāo)租賃時使用，確保租賃價格最優(yōu)，項(xiàng)目部對項(xiàng)目實(shí)施過程中所有設(shè)備進(jìn)行管理。

2.7 項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算的二次分解及考核兌現(xiàn)

依據(jù)公司責(zé)任預(yù)算的編制方法、標(biāo)準(zhǔn)和原則,在公司指導(dǎo)下由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)編制各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算，確定各責(zé)任中心的目標(biāo)值，并在實(shí)施中進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。項(xiàng)目部要制定針對各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)考核制度和辦法，明晰獎罰標(biāo)準(zhǔn)。

2.8 項(xiàng)目二次、三次經(jīng)營工作

工程公司和項(xiàng)目部要根據(jù)項(xiàng)目各階段的創(chuàng)效性質(zhì)構(gòu)建二次、三次經(jīng)營的管理體制、機(jī)制和經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)，要組織編制各經(jīng)營階段的工作大綱或作業(yè)指導(dǎo)書，有序開展工作。

1）項(xiàng)目上場后，公司經(jīng)濟(jì)管理部牽頭對項(xiàng)目進(jìn)行效益策劃，明確后續(xù)施工中的二次經(jīng)營工作方向和重點(diǎn)。

2）在效益策劃基礎(chǔ)上，項(xiàng)目部要根據(jù)工程項(xiàng)目變更索賠策劃確定的方向、目標(biāo)，明確分工、責(zé)任到人,充分利用可控的投資范圍增加合同總價和效益。

2.9 對項(xiàng)目的跟蹤監(jiān)控和終結(jié)考核兌現(xiàn)

通過跟蹤審計(jì)，實(shí)現(xiàn)對推行“法人管項(xiàng)目”執(zhí)行情況的動態(tài)監(jiān)控，并對審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題提出審計(jì)報(bào)告、審計(jì)意見書和審計(jì)決定。項(xiàng)目要對照意見書和決定及時整改，確保“法人管項(xiàng)目”各種規(guī)程落到實(shí)處，收到實(shí)效。

項(xiàng)目考核由公司考核領(lǐng)導(dǎo)組組織實(shí)施并通過項(xiàng)目終結(jié)考評，對比項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)考核書各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，對項(xiàng)目終結(jié)效果作出評價，并實(shí)施經(jīng)濟(jì)獎懲。

2.10 項(xiàng)目終結(jié)審計(jì)及收尾并賬工作

對項(xiàng)目做出的專項(xiàng)綜合評審，由公司審計(jì)部門組織實(shí)施；主要對項(xiàng)目基本情況、財(cái)務(wù)狀況、計(jì)量撥款情況、經(jīng)濟(jì)效益情況、債權(quán)債務(wù)情況、上繳款情況、管理費(fèi)用開支情況、固定資產(chǎn)及周轉(zhuǎn)材料使用情況、審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題等方面進(jìn)行審計(jì)，并形成項(xiàng)目終結(jié)審計(jì)報(bào)告。項(xiàng)目終結(jié)審計(jì)報(bào)告經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理簽認(rèn)，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)審定。

在此基礎(chǔ)上，按照公司有關(guān)辦法，由公司財(cái)務(wù)部門完成對項(xiàng)目的收尾并賬工作。

3 總結(jié)

“法人管項(xiàng)目”能有效加強(qiáng)對項(xiàng)目的過程管控。要切實(shí)強(qiáng)化法人管控職能，就必須認(rèn)真做好項(xiàng)目開篇布局。項(xiàng)目中標(biāo)后，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)及規(guī)模大小，單位主管或分管領(lǐng)導(dǎo)必須親自帶領(lǐng)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理策劃團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐現(xiàn)場，研究確定主要施工方案，組建滿足合同需要的項(xiàng)目架構(gòu)，配置生產(chǎn)要素，確定安全、質(zhì)量、工期、成本、效益等各項(xiàng)目標(biāo)和指標(biāo)，作為績效考核的重要內(nèi)容。在項(xiàng)目中標(biāo)后實(shí)施前要對管理的全過程進(jìn)行策劃和指導(dǎo),特別是對施工部署、重大施工技術(shù)方案編制、大型機(jī)械設(shè)備配置、臨時工程規(guī)劃設(shè)置上要形成較完善和可操作性強(qiáng)的《施工組織設(shè)計(jì)》，對項(xiàng)目管理、風(fēng)險預(yù)控、變更索賠等方面的重點(diǎn)工作要形成決策意見和作業(yè)指導(dǎo)書，同時為項(xiàng)目部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)配置好主要生產(chǎn)要素資源，以保證項(xiàng)目實(shí)施具備良好的基礎(chǔ)。