馬士基扎根中國之道

劉俊

馬 士基集團與中國淵源深長。1924年3月，馬士基航運的“薩莉·馬士基號”船舶第一次掛靠中國，揭開了馬士基集團在中國業務經營的序幕；1984年，馬士基集團在廣州設立第一家航運代表處；1994年3月，馬士基（中國）航運有限公司成立，成為馬士基集團在中國成立的第一家有限公司。

如今，中國市場在馬士基集團全球事業版圖中不可或缺，馬士基航運每出口三只集裝箱就有一只來自中國；馬士基集團在成都擁有全球最大的辦公室；馬士基集團的本土員工超過兩萬人……經過90年的開拓，馬士基集團已經成為中國市場最為成功的外國企業之一。

馬士基（中國）有限公司總裁彥辭（Jens Eskelund）是丹麥人，1998年來到中國，在丹麥駐中國大使館工作；2000年，加入馬士基集團。如今，他將家安在了北京，學習中文，研究中國文化。“我很適應中國的生活。中國具備非一般的吸引力。”

與中國市場已有90年聯系，馬士基集團依然看重中國市場的強大影響力，中國中西部的二三線城市已成為其重點關注對象

“中國市場不可或缺”

2000年，彥辭加入馬士基（中國）航運有限公司工作，當時中國還沒有加入WTO，如今十幾年過去，變化可用翻天覆地概括。談及中國市場，彥辭有太多的理由闡述為何這里如此充滿吸引力。

目前馬士基集團在中國主要從事運輸業，包括三大業務集團——馬士基航運、丹馬士物流、馬士基碼頭。彥辭表示：“中國是非常重要的市場，馬士基集團目前主要關注運輸業的發展，當然，集團其他業務部門對在中國市場開展業務也非常感興趣?！?/p>

馬士基航運將全球分為50個區域，中國是唯一包含3個獨立區域的國家，即馬士基航運華東（中）區、華北區以及華南區。彥辭說：“這3個區域相對獨立。從貨量規模來看，華東（中）區排名全球第二，華南區排名全球第三，華北區排名全球第五，3個區域相加毋庸置疑是全球最大的。從中也可以看出中國市場在集團中的重要地位?！?/p>

近幾年，中國正在加速經濟結構轉型，外貿出口增速趨緩，這似乎對集裝箱運輸有不利影響。對此，彥辭不以為然：“實際上，中國的經濟結構轉型對于馬士基航運而言代表著更多的機會，因為我們看到的是不斷增長的內需。長期以來，中國的進出口貨運量不平衡，運輸效率不高。對馬士基航運而言，大致是進口一只集裝箱出口三只集裝箱。中國中產階級的興起和國內消費能力增長的發展趨勢，對國際集裝箱運輸而言將是積極和健康的。我們預期未來五年中國會有較為強勁的內需增長，需要密切關注這方面的機會，適時平衡進出口業務量。”彥辭特別提及由于可支配收入的增長，中國對于進口高質量食品的需求旺盛，因而未來冷藏箱的業務將是非常值得關注和投資的。

談及未來在中國市場的發展，彥辭表示，中國已經成為全球第二大經濟體，比其他新興市場發展得更快，尤其外貿市場已經相當成熟?！拔覀円廊粚⒅袊鳛樾屡d市場，依然認為有很多的投資機會?？傮w來說，馬士基集團持續關注中國的新機會，對二三線城市充滿興趣，因為許多制造業已經向內地轉移?！?/p>

從馬士基成都辦公室的選址到成立的過程，彥辭感嘆中國政府的高效。這種高效對于外國公司而言，無疑是非常難能可貴的

“中國政府非常高效”

2010年3月24日，馬士基全球服務中心和丹馬士客戶服務中心宣布開業，兩家公司位于成都。如今，這里已經成為馬士基集團全球最大的辦公室，員工超過2000人。

馬士基全球服務中心離大海有2000多公里，但卻負責承接馬士基集團位于世界各地的船務、物流、碼頭數據、文件處理業務，為集團內部提供業務流程外包服務，處理行政及營運等各項事務。

馬士基集團原本的中國信息處理中心位于廣州，金融危機期間，馬士基集團實施了一系列調整，其中包括關閉廣州的信息處理中心。但關閉不是最終結果，而是希望能找到成本更低的地方重新開張。

談及最終選擇落戶成都的原因，彥辭表示，一是節約成本，成都當地的辦公室租金較為合理；二是當地政府大力支持，非常具備商業眼光和頭腦；三是成都當地有40多所大專院校，可以為服務中心穩定地輸送高質量人才。

“記得2009年7月第一次去成都考察，當時所有相關的政府官員都在場；2個月后我們就和當地政府簽訂了合同；6個月后，也就是2010年3月，我們基本上就有了一個可以容納1500名員工的辦公室，開始正式運營?！睆┺o感嘆說，只有在中國才能實現這樣的高效。

馬士基集團首席執行官安仕年（Nils S. Andersen）在出席馬士基全球服務中心和丹馬士客戶服務中心開業時，也是感慨萬千：“從第一次接觸至今，我們只用了9個月，從選定成都到開業運營，我們只用了6個月，這樣的速度，對于馬士基集團而言，是絕無僅有的，只有在中國，只有在成都?！?/p>

實際上不僅僅是在成都，馬士基集團密切關注中國100多個城市的發展，比如馬士基航運已經成為重慶最大的外資航運企業。除了航運業務，馬士基集團的碼頭、物流業務也借助于中國地方政府的高效，加速拓展。

長期與中國政府打交道，彥辭欣賞政府機構行事的變化。但他也從航運的角度，希望中國政府的市場準入更加開放和公平

“希望中國更加開放”

在加入馬士基集團之前，彥辭在丹麥駐中國大使館工作。長期與中國政府機構打交道，對于十幾年來中國政府的變化他如數家珍：“中國政府的變化隨處可見。與1998年剛到中國時相比，政府的處事能力和專業水平與時俱進、不斷提升，政府人員的國際視野越來越寬，而且越來越開放，愿意通過對話聽取企業的想法。政策出臺之前先與企業溝通，這是符合雙方利益的舉措?？鐕驹诜煞ㄒ幏矫嬗龅絾栴}，也有渠道進行反映。”

最新的一個例子是馬士基航運、地中海航運與達飛輪船合作成立的P3聯盟在中國的審批。“我們已經提供了所有需要的材料，中國相關政府機構正在審批過程中，我們等待最后的審批結果，并在積極地與相關機構進行溝通。”endprint

從航運的角度，彥辭表示，中國在鄧小平時代，就與丹麥簽訂了《中丹海運協定》，之后深圳特區的建立，一直到現在，都證明了中國政府非常強調高效的海運的重要性?！凹b箱航運對降低運輸成本、促進貿易發展起到了非常重要的作用。中國政府很早就意識到了這一點，與其他國家相比，在這點上中國政府是較為開放的?！?/p>

但彥辭有著更多的期望：“中國和歐洲在航運業上都處于國際領先地位，這兩個地區有責任為國際航運業做出更多的貢獻。從高效的角度來說，中國政府做得很好；但從市場準入的角度來說，歐盟政府更加開放。希望中國能有歐盟一樣的開放態度，希望外資航運企業與中國航運企業有著同樣的市場準入制度。國際運輸行業本質上是公平競爭的行業，我們希望不論是外國企業還是中國企業，都有一個公平競爭的商業環境。”

在具體項目的市場準入上，彥辭坦言：“目前，我們在中國無法進行沿海集裝箱捎帶業務，只能選擇新加坡、釜山等其他亞洲港口進行中轉，這樣會消耗更多燃油、更多成本，對客戶而言也影響了效率。上海自貿試驗區允許中國航運企業的方便旗船舶進行沿海捎帶業務，我們非常希望也能對外資航運企業開放這一業務。”

對于上海自貿試驗區，馬士基集團非常關注其創新和優惠的政策環境?！澳壳榜R士基航運的遠東班輪操作中心只是一個部門，我們希望將之遷至上海自貿試驗區，使之成為一個獨立的公司進行運作。”對于遷移的時間表，彥辭笑稱：“在成都，我們僅用了6個月，希望上海政府能更加高效?！?/p>

金融危機席卷全球，航運業深受其害。彥辭認為，危中有機，企業要利用每一次或大或小的危機，采取積極舉措，調整發展戰略

“利用危機重組架構”

2009年，席卷全球的金融危機讓馬士基集團運營105年以來首次出現年度虧損，其中國業務亦受到重創，航運、碼頭、物流三大業務滿盤皆輸。

危機中的馬士基集團以壯士斷腕的決心實施了業務重塑和流程再造的變革。變革的核心是以客戶為中心，重整航運業務架構。原來隸屬于總部的銷售與運營權下沉至三大區域總部，為客戶提供量身定做的產品和服務。與此同時，將信息中心從廣州搬到成都，在節省成本的同時提升客戶反應速度。

彥辭表示，馬士基集團的架構改革并非單純為了應對金融危機，“實際上，在金融危機前，馬士基集團就已經意識到自身的組織架構不夠高效，存在官僚、冗雜的現象，那時就已開始著手調研如何通過架構重組提升組織效率。非常幸運的是，這種意識使得我們在金融危機來臨時，比其他航運企業具備了更多的時間優勢”。

也就是從那時起，擔任馬士基航運北亞區公共事務總監的彥辭被任命為馬士基（中國）有限公司總裁。

彥辭坦言，剛開始擔任這一職務時，“更多考慮的是生存問題”。而現在，經過金融危機的洗禮，馬士基集團成功實施變革，“更多地關注如何實現可持續增長，為客戶提供更優質的服務。業務重心是降低成本，提升服務，為客戶提供他們所期待的服務?！?/p>

馬士基集團于2月27日公布的2013年年報顯示，全年盈利37.7億美元，稅后投資資本回報率為8.2%，其中馬士基航運盈利達15億美元，稅后投資資本回報率為7.4%。這一業績表現相較于其他航運企業的“水深火熱”，無愧于全球航運業“領頭羊”的稱謂。

金融危機席卷全球，航運業深受其害。彥辭認為，危中有機，要利用每次危機提供的機會及時作出業務調整。馬士基航運正是利用了金融危機提供的機會，一方面，關注成本節約；另一方面，調整組織架構，使組織變得更加靈活高效，無論外界環境如何變化，都能迅速作出應對，同時縮短與客戶的距離，如減少內部層級，以更好地滿足客戶的需要并為他們提供優質服務。

在航運低迷時期，依然能夠取得巨額盈利，馬士基集團無疑是一家值得學習的企業。在彥辭看來，的確，馬士基集團有些成功經驗值得中國企業借鑒

“成功經驗值得借鑒”

作為全球最大的集裝箱班輪公司，馬士基航運在中國市場的一舉一動都引發關注。在彥辭看來：“客戶愿意信任我們，把非常貴重的東西交給我們來運輸，體現了客戶對我們的信任?？尚湃蔚摹⒓皶r的、可靠的承運人，這是馬士基航運一直致力于塑造的形象。對于我們來說，運輸的并不僅僅是一只只的集裝箱，而是里面承載的客戶珍視的物品，我們希望盡所能為之提供更好的服務?！?/p>

彥辭說：“我在中國已居住了很長時間，家也在中國，這種融合讓我對中國有很深入的了解。我建議外國企業嚴格遵守中國的法律法規，贏得信任。建立好名聲需要相當長時間的努力和扎實的行動，但毀掉名聲只是幾分鐘的事情?！?/p>

珍視客戶所托，嚴格遵守法律法規，注重品牌形象、珍惜好名聲是馬士基集團的第一個經驗之談。

2002年以前，馬士基集團涉足多個業務領域，包括造船、塑料、醫療設備、航空運輸、IT、零售、機械設備等行業，以期進一步分散風險。隨著時間的推移，除零售外的其他業務部門都在萎縮，2001—2002年甚至出現了連續虧損。2002年起，馬士基集團開始調整戰略，剝離過多的不賺錢業務。隨著林林總總的子公司逐個被剝離，馬士基集團重回原點。到去年8月，馬士基集團逐步形成了五大核心業務：集裝箱運輸、港口碼頭、石油、石油鉆探以及服務與相關海運業務集團。

“之所以剝離其他業務，是因為馬士基集團要發展核心業務，加強核心競爭力。我們希望能夠抓住自身擅長領域的機遇，成為這些領域的領先者。在航運業、石油開采等行業，我們非常自信可以在市場上拔得頭籌?！睆┺o解釋說。

彥辭表示：“以前大家覺得一家國際化集團需要業務多元化，需要在各個領域有所建樹，但現在大家覺得要維持企業可持續發展，肯定需要發展自身的核心業務。我相信對于很多中國航運企業來說，這也是非常好的經驗。”這是馬士基集團的第二個經驗之談。

金融危機至今，馬士基航運不斷根據市場需求調整發展戰略。1月份，馬士基航運宣布將成立區域內集裝箱航運公司Sealand，專門運營美洲地區間的運輸業務。新成立的Sealand的組織架構與旗下其他成功運營的區域內航運企業相似，如亞洲區域的MCC穆勒亞洲航運公司，歐洲區域的SeagoLine公司。彥辭認為：“應在不同的市場滿足客戶的不同需求。馬士基航運成立區域公司，是希望更貼近客戶，提供更本地化的服務。這是非常成功的模式，它不是以馬士基航運的視角對待客戶，而是為客戶量身定做服務?！?/p>

任何時期貼近市場，敬畏市場，以市場需求為唯一準繩，這是馬士基集團的第三個經驗之談。endprint