制造業服務化轉型:挑戰、路徑與對策*

張青山， 逯曉宇， 徐 偉

(沈陽工業大學 管理學院， 沈陽 110870)

【裝備制造業發展研究】

制造業服務化轉型:挑戰、路徑與對策*

張青山， 逯曉宇， 徐 偉

(沈陽工業大學 管理學院， 沈陽 110870)

隨著全球化經濟和信息化技術的發展，顧客消費已從基于產品的功能性消費向基于服務的體驗性消費轉變，制造業服務化成為制造企業獲取核心競爭力、產業結構優化升級以及提升中國綜合實力的必然手段。在分析制造業服務化轉型理論與實踐的基礎上，歸納總結我國制造業服務化面臨的挑戰，提出服務化轉型的路徑，并從產業和企業兩方面給出具體對策。

制造業； 全球化； 服務化； 產業優化； 產業升級

自20世紀90年代起，我國的制造業取得了飛速的發展。到21世紀的今天，中國正逐漸成為名副其實的“世界工廠”和“制造中心”。低成本是“中國制造”在國際競爭中勝出的主要武器。20年來，正是價格低廉的勞動力、土地和能源，引導制造業從臺灣、香港地區以及馬來西亞等地轉移到中國。

但是，現在中國的制造業正在逐漸喪失低成本這一競爭優勢。一些影響中國制造業整體競爭力提升的宏觀和微觀因素不容忽視:(1)制造業自主創新能力不夠強，缺少自主知識產權和自主品牌，關鍵技術進口依存度高，每年要大量進口高技術含量、高附加價值和高價格的“三高”產品(制造光電子裝置的裝備100%靠進口，制造IC的裝備80%靠進口，高檔數控70%以上靠進口)；(2)制造業附加值不高，行業利潤回報率逐年下降，造成貿易利益分配失衡，出口的產品大多數是技術含量低、單價低、附加值低的“三低”產品；(3)原材料、能源、勞動力、土地等生產要素價格上漲和環保成本增加，針對出口的稅收優惠越來越少，導致制造業成本上升，造成出口困境；(4)中國制造業目前仍處在世界制造業產業鏈的中下游，作為加工大國和代工大國,處在制造業價值鏈中間部分的加工制造業比重大，而兩端的研發設計和營銷服務弱，面對產品同質化、利潤率不斷下降和顧客需求日益嚴苛的形勢，制造企業重生產、輕服務的模式將難以維持；(5)我國目前生產性服務業不發育，尤其是與制造業聯動促進作用大、技術資本密集的高端服務業發展滯后，是制約制造業產品創新、效率提升和成本降低的一個瓶頸。

制造業服務化也可稱為服務型制造，簡要地說，就是指企業將以產品為中心的制造向服務增值延伸，不再是單一的產品提供者，而是集成服務提供商。制造業服務化轉型扭轉了傳統裝備制造業只重視企業內部產品技術、忽視外部客戶真正需求而時常出現的供需失衡，即有效供給不足的不利局面。制造業服務化轉型是傳統制造業企業的未來發展方向，企業核心能力的提升是實現可持續發展的戰略保障，也是地區產業升級與結構調整的關鍵轉折點，是地區經濟與社會發展的重要基礎。中國傳統制造業發展模式原有的低成本優勢已經或正在喪失，原有勞動力、土地和能源的比較優勢不能提供可持續發展的長久動力，倒逼中國制造業進行服務化轉型，因此，制造業服務化轉型對我國經濟和社會發展具有重要的現實意義。

一、國內外研究現狀

制造業服務化的最初觀點是Vandermerwe和Rada[1]于1988年提出的。他們認為，越來越多的公司都是通過服務給他們的企業核心產品注入了附加值:“現代企業越來越多地提供更全面的市場‘包’(‘捆’或‘束’)作為一個綜合體來滿足客戶需求，這個綜合體包括了產品、服務、支持、自助和知識。”他們通過百思特公司的成功，闡述了制造業服務化的新特征與主要作用。Omid Fatahi Valilai和Mahmoud Houshmand[2]闡述了制造業企業通過服務增加產品價值降低成本的可能性，認為分布式制造能力與高滿意度的服務是制造企業服務化轉型實現的重要手段。Junho Shin、Boonserm Kulvatunyou、Yunsu Lee等[3]將原材料加工和供應商信息處理能力納入到制造企業服務過程中，刻畫了面臨著意想不到的供應網絡故障和市場競爭博弈情形下現有的制造業服務能力(MSC)模型抵御風險的應急能力，解決了預測不精確性和決策模糊性的問題。Paolo Guerrieri、Valentina Meliciani[4]探討了生產性服務業在國家層面的重要性，尤其是制造產業與金融、通信和商業服務之間的作用關系，得出的結論是:一個國家發展具有競爭力的服務經濟的能力取決于其制造業結構的某些重點行業是否能夠滿足用戶的服務要求，同樣的產品制造商，那些可以提供詳細配套服務的企業將最終取得市場競爭優勢。Angappa Gunasekaran、Alain Spalanzani[5]認為，制造業服務化是企業可持續發展(SBD)過程中一個至關重要的問題。在最近幾年，由于全球變暖、資源枯竭、碳排放超標，導致環境污染問題嚴重，制造業作為污染物和碳排放的最大產業飽受詬病。只有形成以人類的各種利益相關者需求為考量標準的價值發現方式，將差異化、個性化、多樣化、綠色化等相關因素集成于服務特性，并外化形成可以被消費者感知的服務水平，才能實現企業的可持續發展。也就是說，當前的企業要獲得經濟效益，必須優先保證社會效益不受到損害，否則從服務角度看就不具有競爭力。Ivanka Visnjic Kastall、Bart Van Looy[6]認為，制造業企業在競爭日益激烈的全球經濟中，以服務創新為核心實現產品易操作化和易商品化已成為一種流行的策略。針對所謂的“服務化悖論”，即服務化導致產品潛在的性能下降、不利于規模經濟預期，他們剖析了44個跨國公司的全球制造企業2001—2007年的銷售數據，研究結果表明，樣本公司能夠成功地超越原有產品銷售額，服務增值的替代效應要遠大于產品規模上的損失。這解決了產品服務提供商價值創造與價值分配過程對服務創新績效的影響，表明企業可持續增長的途徑為制造企業服務化。Fernanda H?nsch Beuren、Marcelo Gitirana Gomes Ferreira、Paulo A.Cauchick Miguel[7]對產品服務系統進行了文獻回顧，分析了2006—2010年149篇關于產品服務系統學術和商業利益的論文，認為產品服務系統為許多公司增加了一個競爭的機會，他們可以通過改變產品設計提供個性化服務，用于減少資源浪費、增加市場競爭力。他們還討論了產品服務系統的具體功能以及特性、制造業服務化的成因與動力。T.Hara和T.Arai[8]提出了通過信息和通信技術的進步使客戶參與設計的研發導向，如大批量定制、按訂單設計、可診斷性設計等，增加設計過程中客戶的接觸機會，隨后由客戶自己給出產品功能配置要求或建議，由制造商基于顧客個性化需求估計做出實時產品配置，組織數據采集平臺對制造商的設計進行改進和驗證。他們認為，非設計師(客戶)設計服務化產品是制造企業價值創造的重要途徑。

在我國，直至1999年，郭躍進[9]才首先提出制造業服務化不是重新進入一個全新的服務行業，而是對原來的制造業功能的發展，是企業產品價值和使用價值的延伸與拓展。近些年，伴隨著國家經濟結構的升級與調整，制造業服務化成為研究熱點。林光平[10-11]圍繞如何在一個傳統制造企業發掘服務價值、如何構建起新的制造業服務價值實現的價值鏈結構以及如何在制造業服務價值創造與分配的過程中更好地獲取價值展開研究，基于制造產品的全生命周期來探索服務價值空間，從服務價值鏈結構與功能基本關系的角度探討如何對制造企業價值鏈進行變革，基于制造業服務價值基本關系關注制造企業如何更好地獲取價值。王春芝與Heiko Gebauer[12-13]通過對瑞士和德國30多家機器和設備制造企業進行調查研究，論證了服務業務對制造企業在開發財務、營銷和戰略機會上的重要作用，并對轉移過程中服務業務的擴展過程進行了總結。齊二石、石學剛、李曉梅[14]從現代制造業服務化產生的背景入手，詳細介紹了國內外學者關于制造業服務化的研究成果，對現代制造業服務化的概念演變、相關理論研究以及分類等進行了綜述。張旭梅、郭佳榮等從服務企業面向制造企業的服務和制造企業面向客戶的服務兩方面，對現代制造業服務化的內涵和主要類型進行了論述，分析了現代制造業服務化的3種典型運營模式:服務外包、制造商與服務商合作服務以及制造商自營服務，并進行了典型案例分析，最后提出了官產學研聯合推進我國現代制造業服務化發展的建議。李剛、孫林巖、李健[15-16]認為，制造與服務的融合促進了傳統產品向具有豐富服務內涵的“產品系統”連續譜的演變以及“新制造業”的涌現。王忠杰、徐曉飛[17-18]針對當前供需雙方數量巨大而難以快速建立服務關系、無法保證服務質量的問題，提出了一種面向雙邊資源整合的服務模式。在該模式中引入了第三方服務平臺，聚集了大量的顧客與服務提供者，既為服務提供者整合顧客資源，又為顧客整合來自不同提供者的服務資源。他們闡述了面向雙邊資源整合服務模式的業務架構和面向服務架構的多層技術體系結構，提出面向雙邊資源整合的服務模式的8大基本特征，詳細闡述了資源整合、個性化服務、全過程質量監控、信用積累與使用等方面的技術。戰德臣、趙曦濱[19]等認為，單純的制造向服務型制造轉變是未來企業的發展趨勢，為支持這種轉型，應通過有效的資源整合解決轉型階段波動的訂單需求與持久性制造能力之間的供需矛盾，提出了面向制造及管理的集團企業云制造服務平臺，分析了面向制造及管理的集團企業云制造服務系統、云制造服務平臺及相關的體系結構與核心技術。

綜上所述，制造業服務化轉型研究在理論上主要集中于制造業服務化的主要特點、演進規律、資源整合、優勢取向等方面，在實踐上主要集中于制造業服務化的技術手段、平臺建設、與客戶可交互的能力等方面，而我國目前制造業服務化轉型面臨的挑戰、應選擇的路徑和采取的對策等方面的研究還比較零散。

二、我國制造業服務化轉型面臨的挑戰

對我國而言，發展服務型制造會給傳統制造企業或生產型制造企業帶來一些挑戰，這些挑戰包括:

(1) 需要明確服務內容的拓展方向和拓展方式:制造企業的服務內容是向加工制造的前端拓展還是向加工制造的后端拓展，或是向加工制造的兩端同時拓展；制造企業采用何種方式拓展服務內容，是走產品服務化路線，還是服務產品化路線。

(2) 需要把產品與服務有效集成。在制造業服務化模式下，企業將為顧客提供貫穿產品全生命周期的綜合服務，應如何將這些服務與產品有效集成，使傳統的產品系統發展成為集產品和服務于一體的產品服務系統；應采用怎樣的與服務相適應的多次交易方式。

(3) 需要搭建顧客需求信息平臺，創設與顧客有效交互的途徑。在制造業服務化模式下，企業首先要主動收集挖掘顧客的產品服務需求信息資源，另一方面，顧客已不再是被動的產品接受者，而是要參與到產品服務的設計、生產、使用和服務過程中來，由于產品與服務的交互性以及顧客和其需求的異質性，導致在顧客參與過程中存在與產品服務開發、生產運作、使用維護等有關的諸多隱性的顧客知識，這些隱性知識需要表達、交流和學習。因此，企業既需要搭建顧客需求信息平臺，又需要創設顧客全程參與的有效交互途徑和方式，有效地管理顧客關系、需求和期望。

(4) 需要有以低成本靈活適應個性化需求的能力。“一對一”的生產和定制產品服務是制造業服務化的一個重要特征。產品服務定制化成功的關鍵，是顧客從個性化產品服務中所獲取的額外價值超過了由此而導致的成本增加。這就要求企業能以類似大規模生產那樣的高效率和低成本向顧客提供個性化的產品服務，也就是要具有以高效率、低成本來靈活適應個性化需求變動的能力。因此，企業需要處理好定制化生產與大規模生產的解耦問題，使運營系統兼容高效率、高柔性和敏捷性，降低其因個性化需求變動而產生的成本，提高其對不確定性的反應效率和創新效率。

(5) 需要建立產品服務管理體系。如制造業服務化模式下產品、服務或產品和服務的質量度量、交付與定價的方式方法，產品服務系統的實施過程與運作效率管理，服務質量的評估與監控等。

(6) 需要整合企業供應鏈和構建服務型制造網絡。無論制造企業走何種服務化轉型路線，也無論它是向前、向后還是同時向兩端拓展延伸服務內容，包括加工組裝在內的產業鏈上各環節業務都由一個企業單獨完成的情況是少見的，甚至有些研發、設計、制造、銷售和服務活動都在一個國家內獨立完成也是不可能的。因為一個企業或者一個國家很難在整個制造業產業鏈的所有環節上都具有優勢，在這種情況下，往往需要由全球多個企業或是通過制造企業與生產性服務企業聯盟合作、產學研聯盟合作、總分公司(或母子公司)式組織等形式來協同完成。這就要求企業有能力整合其供應鏈(供需鏈)資源，將本企業和來自其他國家、組織的服務和產品進行組裝與集成，建立統一的制造規范和有效的聯盟合作機制，以形成協同、高效、有序的服務型制造網絡。

三、制造業服務化轉型的路徑

當然，服務型制造企業在具體確定使命任務時，還需明確服務面向的市場定位、服務的拓展方向和內容、在產業鏈上所處的位置和角色。從企業服務化轉型的路徑或服務的拓展方向上看，一般有以下幾種:

(1) 從聚焦產品生產的階段出發向后端拓展，走“產品服務化路線”。這是在保留企業原有生產制造業務的基礎上，提供基于產品的增值服務，從總體上提升客戶的產品擁有體驗。這種服務拓展在戰略層面上需要調整變革的問題相對較少，轉型變革的風險較小，因此對大多數生產型企業來說是切實可行的。

(2) 從聚焦產品生產的階段出發向前端拓展，走“知識技術密集型的高端服務路線”。這是保留企業原有的全部或部分生產制造業務的同時，面向專業化市場或新的業務領域，基于擁有的核心技術、研發設計資源能力優勢，向著咨詢策劃、工程設計、研發設計、試驗檢測、標準制定和自主產權技術知識支持服務拓展，為客戶提供知識密集型、技術密集型的高端服務。

(3) 從聚焦核心制造業務環節出發同時向兩端拓展，走“產品服務一體化路線”。這是保留企業核心的生產制造業務，外包原有非核心的生產制造業務，并依靠原來在研發、供應鏈管理、品牌營銷、售后服務等方面積累起來的經驗、專業知識和資源能力，向制造兩端同時拓展，進行產品服務一體化集成創新，提供給用戶一整套的解決方案。如愛默生(Emerson)公司是一家全球領先的公司，該公司采用“產品服務一體化路線”和定制生產方式，將技術與工程相結合，在網絡能源、過程管理、工業自動化、環境優化技術及家電和工具等領域為客戶提供創新性的解決方案。

(4) 脫離(或外包)原有的全部生產制造業務，轉向專業服務，走“服務產品化路線”。這是企業擺脫原有的全部生產制造業務，基于以往開展服務項目基礎上獲取的成熟經驗、專業知識和資源能力優勢，轉向價值鏈高端，進行服務產品化的創新，為其他相關企業和客戶關鍵業務問題的解決提供全套的專業服務，成為解決方案提供商。這種轉型路徑需要在戰略層面作出很大的調整變革，轉型變革的風險大，轉型成功的企業往往對產業鏈上其他相關企業的運營活動可產生重要影響甚至控制作用，一般適合于產業鏈上掌握核心技術和原有服務功能較成熟的核心企業或行業領軍企業。

例如，杭州娃哈哈集團有限公司開展的品牌營銷和供應鏈管理即是“服務產品化”的路線。娃哈哈集團公司是一個營業額超過700億(2012年)的企業，其杭州娃哈哈礦泉水不過是賣錢塘江的水。但它不斷在全國各地建立營銷網絡，所有的生產外包和營銷外包都使用娃哈哈這個品牌，賣錢塘江水是娃哈哈，賣黑龍江水是娃哈哈，賣黃河的水也是娃哈哈。這個總部在杭州下沙的核心企業就是依靠品牌優勢管理著整個供應鏈體系，因此節約了投資和企業的成本，提高了品牌的影響力，使自己變成了一個服務型的制造企業。那么，誰可以做這種類型的核心企業呢?這種核心企業一般要依靠優勢的資源，但所依靠的優勢資源不一定就是資本或技術，也可以是品牌，可以是最終用戶的認可和信任。

四、制造業服務化轉型的對策

1.產業和宏觀管理層面的對策

一是促進制造業與信息技術產業的深度滲透與融合，加快裝備制造業尤其是高端裝備制造業發展。

二是走制造業與生產性服務業并舉發展之路，在加快制造業結構調整升級的同時大力發展技術服務業、信息服務業、物流服務業、融資擔保服務業、交通通信服務業和電子商務等生產性服務業。

三是面向裝備制造業、戰略性新興產業及地區主導產業、支柱產業和潛力型產業，成立基礎性共性技術和關鍵共性技術研究院；建立完善以行業領軍企業為主、產業鏈企業聯盟的核心技術研發中心；依托優勢科技資源單位，建立完善產學研技術創新戰略聯盟、協同創新基地或公共研發促進中心；依托國家級重點實驗室、工程技術(研究)中心、國家重大科學工程建設，搭建起開放共享的科技基礎條件平臺和產業共性技術研發試驗平臺。這既可以克服目前產業共性技術研發組織基礎不完善、公共技術創新主體不健全、科技公共事業和公益領域研究缺失、產業和行業整體發展中技術輻射作用與支撐力度不大、以往產學研合作層次偏低和不夠穩定持久等諸多弊端和缺陷，也有利于解決支撐產業發展的共性技術和平臺技術的供給，有利于開發自主知識產權產品和技術標準，有利于發展高端科技服務業和形成自主創新高地，加快形成高端化、高新化、高質化、高附加值的產業體系，增強制造業的自主創新能力和競爭力。產業基礎性共性技術和關鍵共性技術研究院可以是國有性的，也可以是非國有性的。無論是國有性還是非國有性的，從各發達國家科技發展實踐來看，在這些平臺建設初期都是由政府推動的。即使是非國有性的公共研發平臺，在其形成與發展過程中走的也是政府推動下的市場化道路。

四是政府應運用多種方式和政策工具，構建加快制造業服務化轉型和產業共性技術研發組織發展的支持環境。在支持方式上，政府應降低高端科技服務、共性技術研發服務、風險投融資服務業企業的市場準入門檻；加大產業共性技術研發的引導性投入，在存在市場失靈的共性技術領域應給予必要的直接資助；積極推進產業共性技術研發組織的形成和發展；加強產業共性技術的預測規劃及產業共性技術政策與區域經濟發展的協調，有意識地創造新技術應用的市場。在政策工具上，應通過稅收優惠、稅收補貼、稅收返還、科技基金返還、高新企業申報、企業研發費用稅前加計扣除等優惠政策工具，支持面向制造業、戰略性新興產業及地區主導產業、支柱產業、潛力型產業等的共性技術研發組織，支持裝備制造業領軍企業、骨干企業由產品制造商向著服務提供商轉型，推進其技術研發服務、工業設計服務、現場安裝服務、技術支持與咨詢服務、生產流程控制服務等向著專業化服務公司發展。

近年來我國一些企業和地方政府提出，要打造世界級企業和建設世界級(裝備)制造業基地。那么首先進應明確，世界級企業的構成要件是什么?它至少應包括世界級的名牌產品、世界級的研發制造系統、世界級的營銷服務體系。世界級(裝備)制造業基地的構成要件又是什么?它應具有若干世界級企業、相關企業集群以及包括公共研發、基礎制造、現代物流、金融服務、支持政策等在內的公共服務平臺。

2.企業層面的對策

(1) 強化服務意識，重塑企業使命。服務經濟與產品經濟最顯著的區別在于權利從生產者轉移到消費者。制造業服務化的關鍵之一，就在于制造企業要具有強烈的服務意識和服務精神。著名管理大師德魯克在《管理的實踐》的經典論述中提出了“企業是什么”的問題，并進而提出了一個至為關鍵的問題:“我們(企業管理者)的事業是什么？”這些問題簡單到很少有人記得去問，卻是成功企業最重要的問題，也是企業經營最根本的問題。德魯克認為，“我們的事業是什么”不由生產者決定，也不是由公司的名稱和其所屬的領域決定的，而是由消費者來決定、由顧客購買商品或服務時獲得滿足的需求來決定的。制造企業在由傳統的制造銷售產品向提供客戶化的解決方案轉變時，必須強化服務意識和重塑企業使命。企業的基本使命就是提供滿足顧客需求的商品服務，就是為顧客全程服務，讓顧客全方位滿意，企業家、管理者的事業就是服務。

當然，服務型制造企業在具體確定使命任務時，還需明確服務面向的市場定位、服務的拓展方向和內容、在產業鏈上所處的位置和角色。從企業服務化轉型的路徑或者說服務的拓展方向上看，一般有以下幾種:①從聚焦產品生產的階段出發向后端拓展，走“產品服務化路線”。②從聚焦產品生產的階段出發向前端拓展，走“知識技術密集型的高端服務路線”。③從聚焦核心制造業務環節出發同時向兩端拓展，走“產品服務一體化路線”。④脫離(或外包)原有的全部生產制造業務，轉向專業服務，走“服務產品化路線”。

(2) 挖掘顧客需求，創造顧客價值。以顧客為中心，發現顧客需求，創造顧客價值，是服務型制造的根本出發點。服務型制造由傳統的產品系統發展成為集產品和服務于一體的產品服務系統，涉及到對企業商業模式和產品(有形和無形產品)模式的變革。商業模式的核心是產品服務，本質是通過產品服務為顧客創造價值，沒有顧客價值就沒有商業價值。產品模式的核心則是向各類顧客提供什么樣的產品服務，能為顧客創造什么價值。這里的產品模式包含兩層深意:其一是所提供的產品服務因各類顧客需求的不同而不同。如果說企業提供的產品服務是普適的產品服務，是放之四海而皆準的產品服務，這說明企業還不了解或者是還沒有深入調研、全面摸清顧客需求，還不清楚或者是還沒找到對企業產品需求最強烈的目標用戶。其二是所提供的產品服務要能幫助顧客解決問題和創造價值。例如，企業的產品服務幫助顧客解決了哪些難題和潛在的需求問題，能不能把顧客暫時力所不及或無條件做的變成是具備條件可做的，能不能把貴的變成便宜的甚至是免費的，能不能把繁瑣復雜的變成便捷簡單的，能不能讓顧客感到更人性、放心、值得購買甚至是賺了，如果都不能的話，企業的產品服務就很難鎖定顧客，因為這家企業所能提供的其它企業也能提供。

可從以下4個方面把握顧客需求:第一，識別滿足顧客需求的資格要素，明確產品服務可滿足顧客基本需要和立足市場的基本要求；第二，挖掘滿足顧客需求的贏得要素，明確產品服務可給顧客滿意程度帶來穩定增長或大幅度提高、贏得顧客訂單的比較優勢及其特征要素；第三，在產品全生命周期及產品服務化的每個環節上尋找顧客的增值利益和需要協助解決的問題，以發現增值環節和服務機會；第四，在產品服務設計、生產、使用、服務消費全過程的顧客參與和交互中，識別發現新的需求和增值部分。

(3) 實施戰略轉型，走差異化之路。制造企業由傳統的產品制造商向服務提供商發展，應著重做好以下戰略轉型:①由低成本競爭戰略轉向差異化競爭戰略。基于服務拓展種類多、具有個性化、發展空間大、產品與服務組合具有多樣性的特點，走差異化發展之路，開展差異化競爭，鑄就新的制勝武器，擺脫目前產品同質化、過度競爭和價格上惡性競爭的局面。實際上，選擇差異、培育個性和揚己之長，比靠削減成本去壓低價格更重要。②由產業鏈低端發展戰略轉向產業鏈高端發展戰略，或者是由傳統裝備制造戰略轉向高端裝備制造發展戰略。③由參與全球分工戰略轉向整合全球資源戰略，即由參與低端分工向參與高端分工轉移，由外圍或成員企業地位向核心或盟主企業地位轉移。在工業發達國家和地區制造業梯度轉移——加工制造基地的外移的趨勢下，如果欠發達的國家和地區企業只是一味地承接其外移的低端部分，而不是及時地作出必要的戰略調整，沒有占據產業鏈高端、搶占競爭制高點的核心業務與核心優勢，那么只能是做人家的加工基地和代工廠，其發展也只是“貧困化的發展”。

制定差異化競爭戰略的關鍵是確定產品服務的競爭優勢取向、競爭優勢強度及對形成競爭優勢的保障。優勢取向應注重差異化，如取向基于產品的增值服務，產品和服務的優化組合，產品服務在質量、時間、成本、環保、個性化和宜人性等方面的差異，或通過創新業務模式拓展新市場和提高產品服務的差異化水平等。優勢強度是產品服務具有的比較優勢的大小，如在產品服務化取向上增加或增強服務功能，強化產品服務優勢取向上某些性能指標值，或通過強化產品服務核心價值要素和提高其功能目標水平來凸顯優勢特色等。優勢保障是指通過對系統構成業務單元、資源、能力作出的一系列決策和任務規定，使其具有保障產品服務實現贏得要素和形成競爭優勢的能力。優勢保障能力的戰略重點取向是圍繞核心價值要素和關鍵環節培育系統核心的專長和能力，增強其適應環境變化的機能素質。

(4) 兼容效率柔性，靈活適應需求。前面已提到“一對一”的生產方式和定制產品服務是制造業服務化的一個重要特征。要做到靈活適應顧客個性化需求變化來提供不同的定制產品服務，企業就需要具有高柔性，即具有靈活適應品種變動和進行品種快速轉換的能力。適應個性需求變化的定制往往成本較高，而要做到低成本地提供定制產品服務，企業就需要具有高效率，因為提高效率利于降低成本。可見，要實現低成本地適應個性化需求提供定制產品服務，企業就既要具有高柔性又要具有高效率。但是，一個系統內的效率和柔性之間是相互制約、相互排斥的。在制造領域，至今已有較多處理效率與柔性解耦問題的方式方法和手段，其中的大量定制模式就是使運營系統兼容高效率和高柔性的一種有效方式。服務型制造的一個典型方式——定制化生產，就采用了大量定制策略。大量定制策略就是針對多元化的細分市場和個性化的客戶需求，從面向單一產品的開發轉變為面向系列產品的開發，首先開發出能夠支持有效設計和制造一系列不同產品所共享的通用結構(產品平臺)，再分別對應不同的市場單元設計具有相似特征的產品族(產品族模型設計、產品定制化零部件設計和產品配置模型)，當有訂單時，只需按顧客特殊需求進行個別定制化零部件的設計、產品配型和產品組裝。基于這樣的定制策略，可以通過其高度的過程柔性、組織敏捷性和系統集成性，來實現以接近大量生產的效率和成本滿足不同客戶對產品和服務特殊需求的目的。

實際上，需求多樣化和產品更新換代速度加快是當今企業共同面臨的一個環境問題。如何使生產運作迅速而經濟地適應外部需求的不斷變化，是組織生產運作過程的永恒主題。使企業效率柔性兼容可以從技術、組織、人員、管理等多方面著手。例如，采用數控機床(NC)、加工中心(MC)、多對象流水線、混流裝配線、成組生產單元(GT Cell)、柔性制造系統(FMS)、計算機集成制造系統(CIMS)或工藝專業化等形式，基于大量定制生產(mass customization)和模塊化設計方式，建立起產品平臺和產品變量配置模型，采用計算機輔助設計(CAD)、輔助工藝過程(CAPP)和產品數據管理(PDM)系統，典型工藝和成組工藝，實行彈性勞動組織形式和培養工人成為多面手、多能工。再如，通過可重組制造系統、可重組企業的自適應組織模式，使制造系統或企業的構成單元和要素具有可重構性、可重用性和規模可調性，來適應變化；從顧客需求的角度出發，通過業務過程重構或公司重組，對企業的業務、流程、活動、組織結構及有關生產要素的組合關系等進行再思考和再設計，來適應顧客需求變化和為顧客增加價值；通過敏捷制造和虛擬企業，對內部生產資源與外部互補性優勢資源進行整合，來適應變化和滿足需求等。

(5) 調整組織結構，構筑保障體系。企業由生產型制造轉向服務型制造時，在其服務功能、業務內容、業務流程及內部聯系等方面將發生較大的改變。即使企業服務化轉型的路徑或服務拓展方向不同，在其組織功能和結構上也會存在很大的不同。例如，走“產品服務化路線”需強化營銷服務機構及功能；走“知識技術密集型的高端服務路線”需強化研發設計服務機構及功能；走“產品服務一體化路線”需建立啞鈴型組織，強化研發設計、營銷服務、品牌管理機構及功能；走“服務產品化路線”需強化產業鏈核心技術研發機構、服務產品化創新機構、品牌建設與營銷機構及其功能。因此，制造企業服務化轉型時必須調配相應的組織功能，匹配相應的組織結構，構筑起功能能力保障體系。建立組織功能結構調整和保障體系應注意以下幾點:

一是組織機構及其功能要聚焦核心業務，突出創新與服務功能。組織機構的調整要與服務化轉型路徑和服務拓展方向相適應，組織功能要與已包含顧客需求和競爭戰略雙重要求信息的產品服務對組織系統提出的功能要求相適應，組織功能目標要與競爭優勢強度和優勢保障能力要求相適應，確保提供的產品服務不但能滿足顧客需要，而且具有所需的優勢特色。

二是組織構成要素及其結合關系要具有集成性。通過整合組織資源和優化內部聯系，消除多余要素、碎片式機構和“隔裂性過程”，形成資源共享、匹配協同、精干高效、整體最優的流程型有機組織。

三是資源配置要突出重點。圍繞增強服務功能、產品服務核心價值要素、關鍵流程環節、組織功能優先目標、提升核心能力和優勢保障能力等重點，強化資源配置。

四是組織的結構化要素與非結構化要素并重。根據組織功能及業務流程設計配備機構、設施、設備、工藝和人員等結構化“硬件要素”及其組合關系后，還要匹配運營計劃、質保體系、運作程序、信息反饋、控制方式等非結構化“軟件要素”，“軟件要素”及其組合關系決定著組織的運行機制，具有一定結構形式的組織要有與之相匹配的運行機制，才能順利運行并發揮其應有功能。

五、結 論

制造業服務化轉型是制造業升級的重要途徑，也是制造企業獲取市場競爭力的典型手段，它是已經被多數跨國企業實踐所驗證了的有效戰略。我國目前仍然處于工業化向后工業化過渡的攻堅時期，后工業化的突出表現就是服務業在國民經濟中的比重上升至80%以上，因此，制造業服務化轉型可以起到第二產業向第三產業過渡的橋梁作用，也是實現我國經濟健康穩定、可持續發展和平穩過渡的基礎性工具和平臺。然而，目前全球經濟復蘇基礎不牢，國際競爭加劇，制造業服務化轉型是一項長期、復雜和艱巨的工作，關系到全面實現振興目標，任重而道遠，仍然值得進一步深入探討。

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Servitizationtransformationofmanufacturingindustry:challenges,pathsandcountermeasures

ZHANG Qing-shan, LU Xiao-yu, XU Wei

(School of Management, Shenyang University of Technology, Shenyang 110870, China)

Along with the development of globalization economy and informationization technology, customer consumption has transformed from functional consumption based on product to experiencing consumption based on service.The servitization of manufacturing industry has become an inevitable means of acquiring core competitiveness of manufacturing industry, industial structure optimization and upgrade, and improving the comprehensive strength of China.Based on anlyzing the theories and practices of servitization transformation of manufacturing industry, the challenges of servitization transformation of manufacturing industry in China are summarized, the paths of servitization transformation are proposed, and concrete countermeasures are given from two aspects of industry and enterprise.

manufacturing industry; globalization; servitization; industial optimization; industrial upgrade

2013-08-12

沈陽市科技局課題(F13-317-29)。

基金項目:張青山(1957-)，男，吉林蛟河人，教授，博士生導師，主要從事生產系統構造及運行管理、動態聯盟與虛擬企業管理、評價技術與風險管理等方面的研究。

* 本文已于2013-12-20 05∶31在中國知網優先數字出版。 網絡出版地址:http://www.cnki.net/kcms/detail/21.1558.C.20131220.0531.009.html

10.7688/j.issn.1674-0823.2014.03.08

F 402

A

1674-0823(2014)03-0237-08

(責任編輯:吉海濤)