商業銀行個人金融業務轉型發展的思考

張振民

近年來，中國工商銀行持續推進個人金融業務的發展步伐，個人金融業務在經營模式、產品創新、市場細分、營銷渠道、考核機制等諸多方面取得明顯突破。一是在渠道建設方面，營業網點基本上完成了裝修改造，網點面貌有很大改觀。二是開拓了新市場，特別是通過商友卡、商友俱樂部、個人經營貸款等業務對過去工商銀行不占優勢的民營經濟市場、各種商品交易市場、個體工商戶市場具有良好的帶動作用。三是自助終端的大面積布放，擴大了工商銀行對各類市場的服務面，增強了對市場客戶的吸引力。四是個人網上銀行的良好功能，帶動了一大批個人優質客戶的增長，增強了中高端客戶的黏合度。盡管個人金融業務在工行已步入了快速發展時期，取得了一定的成績，但在產品、渠道、機制等方面仍然存在一些不足，核心競爭能力有待進一步提高。

一、當前工行個人金融業務發展面臨的問題及原因分析

當前工行個金業務發展的狀況，主要存在以下五個方面的問題：

（一）營業網點的競爭力不強是個人金融業務最為突出的問題

從表現上看，營業網點在接待客戶、辦理業務和處理各種各樣的內部事務方面占據了大量的資源，網點負責人重點著力于參加上級單位會議，和對柜臺內業務的現場審核，無法進行營銷市場、維護中高端客戶關系。營業網點大堂經理、理財經理配備不到位，或配備到位的大堂經理、理財經理履職不到位的現象突出。另外，理財經理和大堂經理崗位沒有完全區分開，無法真正實現由“坐商”到“行商”的變革。從本質上看，營業網點實質上還是一個交易服務型網點，內部雖然劃分了貴賓區和普通區，實際上大部分貴賓區沒有發揮應有的效能，有些貴賓區甚至成為了網點負責人的辦公室。當貴賓客戶前來辦理業務時，營業網點沒有為貴賓客戶設立專屬的貴賓通道，使貴賓客戶在網點的服務體驗效果不佳。有些網點雖然劃分了現金窗口和非現金柜口，但對現金區的非現金業務，復雜業務并沒有完全分流到非現金柜口，這主要是受寧可多開現金窗口，也不愿調整勞動組合開設和增加非現金柜口的傳統習慣影響。以青海分行為例，各支行營業室對公業務和個人金融業務仍然分開辦理，沒有真正實現業務的綜合化。雖然全行上下都在倡導要將營業網點轉型為營銷服務型網點，但實際上營業網點的功能、流程、授權、人員配備、勞動組合都是為客戶辦理一般業務所忙，“全功能銀行”在某種程度上成為了空口號。從管理上看，營業網點沒有一個專屬部門進行統一管理，按照產品條線來看，多個部門在向營業網點提管理要求，但都對網點存在的問題漠不關心，抑制了網點的良性發展。同時，營業網點沒有統一的考核辦法，有些行是通過產品計價對網點進行考核，有些行是通過存款、貸款等主要經營指標進行考核，有些行是通過對經營利潤、中間業務、產品銷售等指標進行考核，沒有將個人中高端客戶的增加和維護工作作為重要考核指標。因此，工商銀行儲蓄存款網均、人均水平低于中國銀行和建設銀行。

（二）沒有真正建立起一支營銷的客戶經理隊伍是個人金融業務最為根本的問題

從歷史上看，工商銀行最早的營銷隊伍是儲蓄外勤。儲蓄外勤時期是工商銀行儲蓄存款競爭力最強的時期，股改以后經八九年的發展，機構、公司專業有了自己的客戶經理隊伍，而個人金融業務除了擁有一支個人貸款業務客戶經理隊伍外，既沒有建立起以營業網點為支撐的個人金融業務的營銷客戶經理隊伍，也沒有在各級行個人金融業務部門建立起專職的營銷團隊。從現實來看，凡是真正建立了客戶經理隊伍的業務條線，業務發展比較好，市場的競爭力相對比較強。個人貸款業務之所以近些年發展較快，就是通過個貸中心建立起了一支專職隊伍，支撐了個貸業務的快速發展。目前營業網點迫在眉睫的問題在于解決好大堂經理配備不足的問題，繼而配齊理財經理和營銷經理。工商銀行總行個人金融業務部多次強調要在個人金融業務部建立專職的營銷團隊，實際上能做到的只是少數行，多數行落實不力。工總行開展的大聯動、大營銷，思路非常好，但如果缺少個人金融業務部的專職營銷團隊牽頭，公司、機構、結現專業就無法進行業務聯動，因為公司、機構專業客戶代發工資的營銷，比營銷貸款和存款還難，沒有個金部門營銷團隊從營銷方案到方案執行的持續推動，營銷聯動就很難取得預期的成效。

（三）沒有真正建立起對中高端客戶分層服務體系是個人金融業務最為主要的問題

從表現來看，工商銀行個人中高端客戶雖然在PBMS系統下都可完全反映出來，但由于客戶經理配備不到位，有些中高端客戶集中錄在大堂經理名下，有些則是集中錄在網點負責人名下；有的客戶經理名下資金5萬元以上的客戶多達1000多戶，表面上這些客戶都已進入系統，實際并沒有客戶經理進行認領和維護；有些營業網點對資金在20萬元到100萬元的客戶沒有實現完全的一一對應的認領和維護。因此，也就沒有形成客戶經理對中高端客戶的分層營銷和維護。從實質來看，服務效能在營業網點現金區比較強，柜臺外比較弱，客戶進入網點后得不到應有的關照和尊享服務，營業網點對客戶基本上只提供了一種普享服務，這對理財金客戶和財富客戶沒有差異化服務的吸引力。從管理來看，柜臺內由于內控的硬要求和運行部門授權管控，在人員配備上屬于硬約束，柜臺外沒有內控的硬要求和有關部門的有權管控，非現金柜員、大堂經理、客戶經理配備始終很難。所以，雖然網點劃分了財富中心，貴賓中心，一般理財網點，便利店，但是因大堂經理和客戶經理的配備不到位，分層服務在各層級的網點都落不到實處，極大地影響了中高端客戶的維護和拓展。

（四）沒有真正建立起一級支行業務零售化的經營定位是個人金融業務最為關鍵的問題

從本質上看，在現有公司、機構、結現專業大營銷的框架下，主要客戶的營銷已上升到二級分行或一級分行，一級支行的經營定位應該是業務零售化，做好大個金各項產品的營銷和管理。實際上，往往在一級支行不管是機構業務還是公司業務總有“大戶”在支撐，一級支行“傍大戶”現象非常普遍。例如，本來只有支行主要領導和個別部門的“傍大戶”現象，逐漸演變成了全行上下在經營上的“傍大戶”，再加上以利潤為導向的考核，“傍大戶”可以基本解決一級支行的“吃飯”問題，所以，營業網點的個金業務就不可能成為支行上下經營的重點，長此以往，個金業務的核心競爭力每況愈下。

（五）沒有真正將縣域支行個人金融業務的發展作為新的增長點是個人金融業務最為急迫的問題

近幾年來，儲蓄存款源頭在農村的現象日益顯現，一是由于房地產的圈地運動，公路、鐵路、河流治理等基礎設施的大規模建設，拆遷征地款成為農民存款的一個很重要渠道。二是養殖業、種植業的發展，農民收入增加很快。三是養老、醫療、貧困救助等民生工程向廣大農村的延伸，又將財政轉移支付的資金變成了農民存款。四是農民進城經商的規模在不斷擴大，資金的積累有了很大提高。但從現實來看，我省縣域網點仍然服務于傳統的城鎮居民，有些縣域網點變成了離退休人員溝通交流的場所，因此，在工商銀行甘肅分行網點排隊不在地級以上城市，而是在縣域支行的營業網點。同時，縣域支行經營客戶的重點與當地經濟的主體市場不相適應，以蘋果、洋芋、瓜子為縣域重要經濟支柱的支行，卻沒有蘋果、洋芋、瓜子的批發大戶和零售大戶作為高端客戶。有些縣域只有一個支行，按道理應該像招商銀行一樣，走以發展中高端客戶為主的路線，實現網均和人均的最大化，但由于全行上下對縣域支行經濟發生的重大變化沒有積極應對，導致在儲蓄存款的新市場中工行沒有占據主動地位。

個人金融業務存在以上問題有其各方面的原因，但主要反映在以下三方面。第一，重視程度不夠。由于個人金融業務自身的特點，既不可能短期提升上去，也不會短期回落下來，要想在此專業上有較大的提升，從管理層到部門，從網點到客戶經理，不下大力氣，整體作用發揮不到位將難有成效。同時，在行長經營績效考核中，儲蓄存款被放到全部存款中進行市場占比考核的問題將會導致整個個人金融業務考核指標所占的權重與個人金融業務的產品貢獻度不相匹配。第二，管理手段不硬。全行法律授權文件中，幾乎沒有涉及個人金融專業。個人金融業務發展最為重要的兩因素分別是營業網點和客戶經理，但沒有從制度上賦于個人金融專業管理的權力。所以，個人金融業務如果沒有一把手的全力支持和主動作為，基本上只靠個人金融業務條線干部員工吃苦耐勞、苦口婆心、持之以恒、牧師般耐心的理念推廣來推動業務發展。第三，長效機制欠缺。二級分行一把手交流的居多，而且比較頻繁，個人金融業務是要做慢功的，多數人不會選擇通過做大做強個人金融業務來提升業績，大部分選擇通過做大做強對公存款和信貸業務來提升業績，再加上任期一般不超過四年，個人金融業務顯然在一定程度上受到抑制，不能形成一個長效發展的激勵機制

二、當前工行個人金融業務的優劣勢分析

第一，完善的網點分類和業務分區，偏低的分層服務能力。非現金柜員和大堂經理、客戶經理的配備不足，使得總行主導的核心競爭力項目內容難以落到實處。

第二，優質的個人中高端客戶群體，偏低的產品滲透。總體上來說，工商銀行5萬元以上的中高端客戶質量優于其他銀行，但網上銀行、信用卡、手機銀行、理財金賬戶、三方存管、人民幣理財、基金、貴金屬賬戶等業務的滲透率偏低，數據雖有挖掘，但精準營銷還在管理層面，沒有轉變為網點及電話銀行中心營銷的常態。同時，存量個人中高端客戶信息的完整率有待提高，這將大大影響客戶經理電話營銷和電話銀行短信營銷等渠道的運用。

第三，大型的對公客戶群體，偏低的個人業務占比?？傮w上工商銀行的信貸客戶、機構客戶都是優質的大型客戶，但在大型企業的各種薪酬代發，工商銀行不占優勢；行政事業單位的薪酬代發以建行為大頭，農行次之，工商銀行也不占優勢；工商銀行只有在軍隊客戶的薪酬代發方面，通過軍人保障卡占據絕對優勢。

第四，良好的第三方資源，偏低的業務合作。從目前來看中國電信、中國移動、中國人壽、中國財險、交警總隊擁有一大批個人中高端客戶，工商銀行長期為他們代理收費、代理保險，第三方在共享工行客戶資源的同時，甚至挖轉工行的客戶，但工行沒有合適的產品讓其代理，共享他們的客戶資源。青海人壽有近120萬的個險客戶，5000人的營銷團隊，共享20%的客戶就是一個相當大的數量。青海電信也有上百萬的電信客戶群體，如果能通過相互代理共享客戶資源，其數量相當可觀。同時，西部地區開發銀行業務在當地占絕對優勢，每年在城市改造、園區建設、河流治理領域擁有很大的信貸投入，向個人支付的結算量也非常可觀，如果能與國家開發銀行進行有效的業務合作，儲蓄存款就會發掘到新的源頭。

第五，嚴格的內控先行制度，偏低的營銷文化。營業網點本質上是為客戶服務的，但流程設置的現場審核、遠程授權、風險核查、反交易控制等人為增加環節，延長處理業務的時間。辦理業務時，網點負責人要進行現場審核，值班經理也在進行現場審核，遠程中心還有人在進行影像審核，一筆業務多環節進行審核，先進的科技系統帶來的卻是低效的業務處理。過度的風險控制導致客戶經理營銷客戶的業務在網點不能辦，不愿營銷，柜員一出差錯就罰款，不愿多辦業務。出錯后有些柜員不敢運用反交易，而是采用違規手段處理反交易業務。

第六，高素質的網點負責人，偏低的經營效率。整體來說，工商銀行網點負責人都是在營業網點摸爬滾打出來的高素質人員，但每天的現場審核、客戶糾紛處理，業務咨詢、回復上級行郵件、參加上級行會議等，基本沒有時間外出營銷或組織客戶沙龍等活動，經營指標完不成，收入也沒增長。

第七，豐富的個金產品，低效率的業務流程。工商銀行現有個金產品2900多個，但是個別業務處理流程繁瑣，用時較長，在一定程度上影響了對客戶的服務效率，就客戶信息填寫，身份證核查的業務流程就讓客戶意見頗多，而這些流程直接導致了工行業務處理效率低，客戶服務體驗不滿意的呼聲較高。

三、工商銀行個人金融業務轉型的思考

針對當前個人金融在客戶需求、服務渠道、服務價值、營銷模式、客戶結構等方面出現的新變化，需要從以下幾個方面加以改進。

（一）樹立個人金融業務的營銷文化

零售業務本質上是低風險業務，產品設計、營業網點、流程處理的過度風險控制，已嚴重制約了個人金融業務的快速發展和核心競爭力的提升。風險控制和營銷的關系，就像開車時候剎車和加油一樣，加油是為了走得遠，剎車是為了安全行駛，過度剎車，雖然安全了，車卻走不遠，不能按時到達目的地，加油應是開車的常態；同樣，個人金融業務的發展，既要加強風險控制，也要把營銷調整為個人金融業務的經營常態。在個人金融業務的各級部門，要把建立團隊營銷作為部門的主要職責，直接與市場對接，始終以客戶為中心拓展業務。在營業網點要把網點真正轉型成為營銷的主陣地。在業務流程方面，全面進行梳理，要在聽取客戶的切身體驗感受和網點員工意見的基礎上進行一次自下而上的流程優化，從流程上體現交易風控型向營銷服務型的轉變。

（二）制定零售業務的經營目標考核辦法

零售業務是工商銀行的基礎業務，是銀行中的銀行，應將儲蓄存款、個人中間業務、個人貸款、分期付款、個人中高端客戶拓展、電子銀行、理財產品、信用卡等產品滲透率、代發工資覆蓋率以及存款、貸款、個人中間業務、商戶收單的市場占比等作為核心指標建立零售業務的經營目標考核辦法按季進行考核，考核結果與各一級分行的資源配置掛鉤，甚至可以嘗試賦予行長經營績效考核同等的地位，構建個人金融業務發展的長效機制。

（三）確立支行業務零售化的戰略定位

省分行營業部、一級支行、各縣域支行要把零售業務的發展作為經營定位，一把手親自分管個人金融業務，一級分行統一出臺支行業務零售化的經營目標考核辦法，考核結果與支行行長的任免、支行經營費用和全員績效掛鉤，切實將一級支行的經營轉變到全力發展零售業務上來，加快提升支行層面個人金融業務的競爭力。

（四）強化個人客戶營銷經理隊伍的建設

建立強大的個人客戶經理隊伍是工商銀行個人金融發展的堅強保證和最為重要的核心競爭力，配備一批優秀的個人客戶經理是解決所有個人金融業務問題的關鍵所在。當前，一方面要從總行層面強制性進行營業網點個人客戶經理的配備工作，以及一、二級分行個人金融業務部門營銷團隊的建設工作。另一方面，要強化對個人客戶經理的培訓，加快中年員工向個人客戶經理崗位的轉換，同時要將具有AFP/CFP資質的理財客戶經理配備為營業網點負責人助理，全部進行外出營銷，打造工商銀行專業理財的市場品牌形象。

（五）強化民生領域的業務創新

事關民生的項目，都是批量集群式拓展客戶的重要資源，誰搶占了這些民生工程的項目實施，誰就取得了市場重新分配的話語權。社?？?、健康卡、市民卡、銀醫一卡通、高速ETC卡、公積金卡、軍人保障卡、新農村合作醫療卡、公交卡等民生項目，給芯片卡的創新和發展帶來了極大的機遇和無窮的空間，能否將各種民生信息集合在一張卡上，實現多行業應用和金融應用的有機集成，將對未來個人金融的市場產生重大調整，因此，要有效運用大聯動、大營銷的機制，個人金融部門應主動作為，主動牽頭相關部門，集中全行的科技優勢、產品優勢、部門優勢、營銷優勢在民生領域的藍海市場中取得先機，贏得市場。

（六）強化個人金融業務條線的專業經營能力

個人金融專業要全面將四星級以上客戶統一納入PBMS系統，由網點客戶經理全面認領，并進行一對一或一對多的專屬服務，切實將營業網點分層服務落到實處。加大對客戶數據的挖掘和分析，針對不同的產品篩選不同的目標客戶，以短信、電話、理財沙龍營銷等為手段，實施精準營銷。加大力度全面向社會資金流動集中區域進行自助設備的全面延伸，實現工商銀行全天候服務。以具有AFP/CFP資質的客戶經理為主體，全面包裝工商銀行專業理財網點的市場形象，培養工商銀行個人理財業務的核心競爭力。以各種聯名卡為手段，以養老、公積金、醫保、市民卡等民生工程相關的金融服務為重點，通過批量式、集群式拓展客戶。面對80后、90后客戶群體的崛起，網上交易將成為最為重要的商業模式，在辦好融E購電子商城的同時，加大與電信運營商的合作，下大力氣推動移動金融的發展，搶占年輕客戶群體。