變革型領導對員工創(chuàng)新績效的影響
——心理授權的中介作用

胥莉

（成都理工大學 管理科學學院，四川 成都 610059）

變革型領導對員工創(chuàng)新績效的影響
——心理授權的中介作用

胥莉

（成都理工大學 管理科學學院，四川 成都 610059）

在文獻回顧的基礎上，將變革型領導和員工創(chuàng)新績效聯(lián)系起來，探討了企業(yè)變革型領導以心理授權為方式對員工創(chuàng)新績效的影響，并構建了員工創(chuàng)新績效的假設模型，試圖為企業(yè)變革型領導提高員工創(chuàng)新績效提供新的視角和思路。

變革型領導；創(chuàng)新績效；心理授權

在我國社會經濟轉型的背景下，采用什么樣的領導方式能夠最大程度的激發(fā)員工的創(chuàng)造性，從而使企業(yè)績效最大化，這是眾多學者和領導者一直想尋找的答案。在傳統(tǒng)的領導理論中，主要是以交易為特征的，這種領導方式對企業(yè)及員工的工作績效都是影響和預測作用都非常局限。變革型領導作為一種最新的領導理論，它與傳統(tǒng)的交易型領導相比，最大的特點就是它能極大地激勵員工，從而充分發(fā)揮員工的主觀能動性，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。

變革型領導對員工的績效會產生怎樣的影響？對員工績效產生影響的機制是什么？它與員工的創(chuàng)新績效之間的關系是否受到其他變量的影響？它與心理授權又是什么樣的關系？心理授權和員工的創(chuàng)新績效又存在什么樣關系？這些問題在以往的研究中并沒有得到深入的探討和解決，尚需進一步的研究。

一、相關文獻回顧

（一）變革型領導

政治社會學家Burns（1978）最早提出了變革型領導的概念。1978年，Burns在對政治型領導人進行定性分類研究的基礎上提出了交易型和變革型兩種領導行為，兩者的區(qū)別在與前者強調交換，后者強調改變。他的這種分類為領導行為的研究開辟了新的思路。在隨后的20多年中，對變革型領導的研究隨之升溫，其中以Bass等人的研究最具有代表性。通過大量的研究，他指出變革型領導的特征主要表現(xiàn)在領導者給下屬一種自信、自負和首任尊重的感覺；同時對組織的目標和愿景能夠清楚地傳達給下屬；注重對下屬智能的提高，同時根據(jù)下屬的類型給與不同的關懷。在的領導方式下，下屬也會轉變自己的行為和思想，其中最重要的是他們會將自己的理想和企業(yè)的愿景緊密地捆綁在一起，盡量實現(xiàn)個人與企業(yè)的共贏。Bass等人指出變革型領導包含四個維度：（1）理想化影響或魅力（Idealized Influence or Charisma）：領導者注重自己榜樣形象的樹立，通過建立自信、自尊的魅力形象，使下屬也更加尊敬和信賴這樣的領導者；（2）智力激發(fā)（in-tellectual stimulation）：領導者在對下屬的培養(yǎng)中強調其創(chuàng)新意識和創(chuàng)造能力，在工作方式上遵循提出問題假設，幫助下屬采用新的方法解決不同的問題；（3）個性化關懷（individualized consideration）：領導者會詳細分析不同下屬的具體需求，在滿足下屬當前需求的同時也會最大限度地挖掘其潛能；（4）感召力（inspirational motivation)：領導者將自己構建的偉大理想和愿景和下屬進行充分交流，激勵其為實現(xiàn)共同的偉大愿景而付出最大的努力。

后來，Podsakoff等人（1990）從促進合作、個性化關懷、榜樣示范、表達愿景、提出高期望和智能激發(fā)等角度對變革型領導的要素進行了深入研究。Chen和Farh（1999）在華人文化背景下，運用因素分析的方法將Podsakoff提出的變革型領導行為歸為關系導向（Relationship-Oriented）的變革型領導行為和任務導向（Task-Oriented）的變革型領導行為。Bennis和Nanus強調變革型領導具備帶領人們行動并能培養(yǎng)下屬使之成功的個性特征。而Tichy和Devanna則關注領導們實施變革的過程。Tichy和Devanna將興趣點放在面臨科技文化的迅猛變化、社會文化的變遷、競爭壓力倍增的環(huán)境下，領導者們是如何工作的。李超平認為變革型領導者通過自身非常強烈的內在價值感和觀念體系，讓下屬充分感覺到自身的人格魅力，從而使下屬意識到自己被賦予的使命是非常有意義的，這樣建立起來的相互信任的團隊氛圍，使下屬在組織利益的面前能夠做出讓步，最終表現(xiàn)出來卓越的績效。

（二）心理授權相關研究

長期以來，學者們對于心理授權的定義一直沒有達成共識。Conger等（1988）認為授權是一個內在激勵的過程，不是簡單的授予下屬權利和資源，授權應該是通過“使能夠（enable）”來提高下屬自我效能感 （self efficacy）的過程。Thomas等（1990）在Conger等人所強調的內在激勵的基礎上，開發(fā)了授權的認知模型，認為心理授權是一種個體體驗的綜合體。在這種綜合體中，通過個體對工作環(huán)境的主觀評估和他人對此環(huán)境看法的結合，產生自我對工作的評價，同時對于個體的工作行為造成影響。同時，Thomas指出了心理授權的四個認知維度：工作意義（meaning）、自我效能感（self efficacy or competence）、自我決定（self determination）和影響力（impact）。目前，學術界對于心理授權的概念和結構主要來自于Thomas的研究成果。

（三）員工創(chuàng)新績效相關研究

對于員工創(chuàng)新這個內涵較豐富概念的研究，很對學者以不同的方式來定義這個概念。一般這個概念是從個體的特征、特質、行為等方面進行構建的。Kirton（1976）測量了適應和創(chuàng)新兩種不同的認知類型，個體首先會適應在現(xiàn)有的概念框架模型中去解決問題，然后才會逐步重構新的概念框架成為創(chuàng)新者；Hurt（1977）等認為個體創(chuàng)新是一種改變的意愿Zhou&George（2001）同時也認為個人創(chuàng)新行為的表現(xiàn)程度在創(chuàng)新想法之外還包含其整個產生、內容、推廣和執(zhí)行方案，這樣整個創(chuàng)新想法在執(zhí)行的過程中才不會走樣。

個人創(chuàng)新是組織創(chuàng)新的基礎，學者們對個人創(chuàng)新的影響因素也進行了大量的研究。woodman，sawyer&Griffin（1993）認為組織中的創(chuàng)新行為是群體特性和組織特性兩種因素影響的綜合結果。其中群體特性（group characteristic）包括規(guī)范、群體團結、規(guī)模、多樣性、角色、任務特性以及群體采用的問題解決方式。而組織特性（organizational characteristic）包括組織文化、資源、獎酬、策略、結構以及技術焦點。Sethia（1989）認為從領導能力、組織結構和流程、獎賞制度三個方面的組織氛圍來說明其對個人創(chuàng)新行為的影響。West(1996)從團隊氛圍的角度提出影響工作團隊創(chuàng)新的四因素理論。這四個因素分別是：參與的安全性（participative safety）、對創(chuàng)新的支持（support for innovation）、目的性（objective）和任務取向（task orientation）。Scott&Bruce（1994）在過去研究成果的基礎上，從“創(chuàng)新的支持”和“資源的支持”兩個方面考慮了“支持創(chuàng)新”的團隊氛圍。Bain(2001)等主要通過對三十八個研發(fā)團隊創(chuàng)新影響的研究實證了West等人提出的四因素理論，同時也考慮到了這四個因素對團隊成員個人創(chuàng)新的影響。

二、假設模型及其相關因素分析

（一）變革型領導對員工創(chuàng)新績效的影響

變革型領導和創(chuàng)新的決定性因素緊密地聯(lián)系在一起，這些決定性因素包括：愿景、對創(chuàng)新的支持、自主性、鼓勵、認同和挑戰(zhàn)性。榜樣示范可表現(xiàn)為一種“加強創(chuàng)新的力量”；個性化關懷通過提供認同和鼓勵表現(xiàn)為一種對員工的獎勵；智能激發(fā)通過提供對創(chuàng)新的支持、自主性和挑戰(zhàn)性增強員工的探索性思維；愿景激勵（表達愿景）通過激勵員工朝著組織的愿景工作，對創(chuàng)新性思維的產生過程提供鼓勵；促進合作可以使員工得到認同，同時鼓勵他們進行挑戰(zhàn)性的工作；提出高期望對員工的創(chuàng)新進行支持，并賦予他們挑戰(zhàn)性的工作。員工由此產生的內在動機是進行創(chuàng)新的重要來源。

此外，由于員工感受到自我效能，將產生更高的創(chuàng)新績效，變革型領導通過激發(fā)員工的自我效能，能夠影響員工的創(chuàng)新績效。員工增加自我效能能夠積極地創(chuàng)造新的想法和解決問題的方法。同時，變革型領導者和員工建立起來的感情聯(lián)系可能是另一種增強創(chuàng)新的力量，這種感情聯(lián)系能夠提高員工的創(chuàng)造力水平。這也就是說，員工更有可能通過展示工作中的創(chuàng)新績效來對領導的挑戰(zhàn)性和支持進行反應，增進和領導的感情聯(lián)系。因此，本文預期：

H1變革型領導和員工創(chuàng)新績效存在正相關關系；

H1a關系導向的變革型領導和員工創(chuàng)新績效存在正相關關系；

H1b任務導向的變革型領導和員工創(chuàng)新績效存在正相關關系。

（二）變革型領導對心理授權的影響

根據(jù)Thomas的研究，心理授權具體表現(xiàn)在四個認知維度上，包括工作意義、自我效能感、自我決定和影響力。心理授權是個人對自己工作角色的積極定位，同時通過實證研究證明這四個維度構成了心理授權的完整結構概念。

從上世紀80年代以來，很多學者的研究表明變革型領導能夠促進員工的心理授權。其過程主要表現(xiàn)為：變革型領導在工作的過程中通過向員工描繪和強化組織的愿景，向員工傳遞有關組織使命的信息，這樣就能夠給員工創(chuàng)造一種意義感，進而促進對員工的心理授權。Bass和Avolio（1990）認為變革型領導能夠促進員工進行自我思考，通過開發(fā)新的觀點對既往的操作規(guī)則提出疑問。Shamir（1991）則認為變革型領導對員工的獨立性具有一定的影響。Shamir，House和 Arthur（1993）認為，將變革型領導提出的企業(yè)愿景和員工的自我概念聯(lián)系在一起，這樣員工的自我重要性能夠得到加強，從而進一步增強他們的自我價值感。Kark（2003）的研究也證明變革型領導對員工的心理授權存在正相關關系。因此，本文預期：

H2變革型領導和心理授權存在正相關關系；

H2a變革型領導和員工的工作意義存在正相關關系；

H2b變革型領導和員工的自我效能感存在正相關關系；

H2c變革型領導和員工的自我決定存在正相關關系；

H2d變革型領導和員工的影響力存在正相關關系。

（三）心理授權的中介作用

心理授權是創(chuàng)新的另一種來源，那些被授權的人能夠展示更多的具有創(chuàng)造性的行為。[28]Sheldon（1995）表明，個人自主性是具有創(chuàng)新精神的人的核心特征。此外，Mumford和Gustafson（1998）也指出，當組織支持自主權時，員工的創(chuàng)新成就可能會增加。

變革型領導通過增加員工的心理授權來提高員工的創(chuàng)新績效，建立員工的自信以及強調個人發(fā)展，對員工進行授權。變革型領導者通過提供員工工作的意義和挑戰(zhàn)也能夠增加授權。一些實證研究也證實了這一影響。Dvir等（2002）通過對以色列士兵進行縱向田間試驗也表明變革型領導對下屬的授權具有積極的影響。因此，員工在變革型領導環(huán)境下能感覺到被授權，同時，他們在工作中能夠更積極的尋找創(chuàng)新性的方法。因此，本文預期：

H3心理授權在變革型領導和員工創(chuàng)新績效之間起到一個中介作用。

（四）假設模型的提出

基于以上論述，本文認為變革型領導通過心理授權正向影響員工的創(chuàng)新績效，本文構建了變革型領導和員工創(chuàng)新績效的假設模型，如圖1所示。

三、結語

本文定性分析了變革型領導、心理授權與員工創(chuàng)新績效之間的關系，在此基礎上構建了變革型領導和員工創(chuàng)新績效的假設模型，為進一步的實證研究指出了方向，為企業(yè)提高員工的創(chuàng)新績效提供了理論依據(jù)。企業(yè)變革型領導在提高員工創(chuàng)新績效時，應充分認識到心理授權的重要性，最大程度地激勵員工的創(chuàng)新，增強企業(yè)的核心競爭力。

[1]Bass B M.Theory of Transformational Leadership Redux[J]. Leadership Quarterly，1995，6（4）：463-478.

[2]Bass B.M.Two decades of research and development in transformational leadership.European Journal of Work and Organizational Psychology，1999，8（1）：9-32.

[3]李超平，時勘.變革型領導的結構與測量[J].心理學報，2005，37（6）：803-811.