建筑工程項目中的成本管理探析

李文

（武漢市武昌區建筑管理站，湖北 武漢 430060）

建筑工程項目中的成本管理探析

李文

（武漢市武昌區建筑管理站，湖北 武漢 430060）

建筑工程項目中的成本控制與管理是建筑企業質量管理的一個重要環節，項目工程質量的高標準是建立在節約化、精細化成本管理與核算的基礎之上的。從企業效率的角度看，建筑工程項目中的成本控制工作做得好與壞，將直接決定建筑企業該工程項目最終能否盈利，只有搞好工程項目成本控制，才能完善現代企業制度，使成本控制與管理更加合理化科學化。

建筑企業；成本管理；質量監督體系；現代企業制度

近年來，建筑企業之間的市場競爭日益加劇，出現了平均利潤率下降的傾向，企業獲利難度不斷加大。在這種情況下，要想在競爭中取勝，取得較大的市場份額和優勢，要么從提高質量擴大銷售增加銷售收入入手，要么從精細化成本管理，減少或節約各種建設費用入手，因此，在當今企業規模擴大和競爭激烈的狀況下，加強建筑工程的成本與費用管理具有重要的實踐指導意義。

一、精細化的成本管理是實現建筑企業盈利的重要源泉

建筑工程項目成本是指項目從設計到完成期間所需全部費用的總和，項目的施工成本是項目總成本的主要組成部分，一般情況下，施工成本占總成本的90%以上，因此，建筑工程項目成本在這種意義上講實際是施工成本的管理。工程項目成本控制，應在工程項目成本形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督調節和限制，及時糾正將要發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本范圍之內，保證成本目標實現，提高經濟效益。對于一個施工企業來說，市場的開發是促進其企業發展的基本前提，但是，當我們取得承包項目之后，只有做好施工前的成本預算，以及施工中、施工后的成本控制管理，才是實現企業利益最大化的重要保障。其中施工項目的成本管理主要包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核七個環節，它們之間相互促進，相互依靠，共同構成了施工項目的成本管理。因此，作為施工企業，要想打造出一支高質量、低成本的精品工程，為企業營造一個良好的信譽，我們就必須要加強對成本管理每個環節的控制，最大限度的降低成本，進而實現施工企業的利潤最大化。

建筑工程項目建設的特點是生產周期長、涉及面廣、施工過程中不確定因素較多，涉及生產人員素質多樣性等特點，這就給建筑工程項目的管理造成很多困難。同時，工程項目的建設將耗費大量的資金、原材料、人工、機械使用等工程的單件性同耗費能源的巨大性形成了項目管理中的矛盾雙方。現階段，我們工程施工過程仍是延續傳統的粗曠的建筑工程項目管理方法，由于沒有有效的過程管理方法，在施工過程中會造成資源損失，加大工程施工成本，這與我們現在提倡的建設節約型社會相違背。此外，我國已經加入WTO，市場的國際化是必然的趨勢，我們建設工程施工企業也必將面臨國外同行業競爭的壓力，與此同時，國內日益激烈的市場競爭，使得企業不得不壓低成本，提高競爭力。從這兩個方面考慮，無論是提高企業競爭，還是節約能源，都應該建立健全科學有效的項目成本控制方法。

目前，我們大部分的項目成本管理仍屬于粗放型管理方式，主要體現在以下的幾個方面：（1）工程開工前，沒有根據預算報價來制定目標成本，工程在施工過程中沒有可靠的成本控制標準，只能憑經驗在過程中進行成本控制，且無法及時掌握成本的損益情況；（2）項目施工過程中所消耗的人工、材料、機械設備沒有采取有效的控制措施；（3）項目部人員相對穩定性，針對項目沒有一個穩定的成本控制執行組織，從上到下的思想意識難以統一；（4）成本控制沒有貫穿于整個施工過程，沒有分解到每個員工身上，因此，項目的損益只有在工程竣工決算時才能得出結論；（5）由于市場的競爭激烈，為了獲得施工任務，企業采用低報價的原則，導致在施工過程中施工成本控制的被動性。很明顯，施工項目中的成本是各項經濟技術指標的綜合反應，一個施工項目從投標報價、施工項目方案的設計以及施工過程的材料支出、人工費支出、機械設備支出等等無一不涉及到成本的問題，因為在施工的過程中，勞動生產率高低、材料的消耗率的大小以及機械設備的運轉程度等都可以通過成本給予如實的反映。因此，建筑企業只有重視施工項目的成本管理，用精細化手段將成本控制在可以預算的合理范圍之內，制定可行的成本管理措施，做到現有資源的優化配置，才能獲得相應的利潤。

二、建筑工程項目的成本與質量的關系

長期以來，許多建筑施工企業對質量與成本二者間的辯證統一關系一直存在著認識上的誤區，甚至常常把質量與成本對立起來。一類是習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足，甚至背上經濟包袱，導致資金周轉不靈，經濟陷入困境。另一類是片面追求利潤，尤其是在當前的建筑市場中施工企業多而任務不飽滿，由于供需不平衡，就形成了買方市場，業主處于明顯的主動支配地位，對工程盲目壓價，施工企業為了尋求生存，占有市場，不惜壓低價格，微利甚至虧損來獲得承包，低價承包的后果造成有些施工企業不規范執行施工程序，施工安全沒有保證，施工質量隱患重重。更有一些企業為了達到盈利或保本的目的，只能通過偷工減料、粗制濫造來完成工程。要正確認識工程質量與項目成本間的關系，就必須運用質量成本管理的方法走出這個誤區。

質量成本是指工程中為保證和提高產品質量而支出的一切費用，包括內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用、施工企業在建筑產品的施工過程中投入人工、材料、機械，再加上直接和間接的管理費用，并最終形成的建筑產品使用價值的高低（質量的優劣），即是通過質量成本而得以確定。從質量成木管理的角度來看，要使施工企業的效益達到最大化，工程的質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。一般說來，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升；質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而因質量不足引起的內外故障成本則不然，開始時因質量較差,損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。只有在三者的交叉作用下，才能達成質量成本管理的目標，找到一個質量成本最低的理想點。所以，工程產品的質量無論是不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。在建筑企業項目成本的具體管理上，許多企業主要存在以下三個方面問題：

一是項目成本核算基礎工作薄弱。許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。企業要以國家預算定額為依據，結合本企業管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業的施工成本定額，作為本企業成本管理的指導文件，并以此為依據進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然后依據評估結果并綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標準。

二是成本管理流于形式，制度約束不到位。必須根據項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。工程項目實行分包的，分包作業隊視同成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。有些不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失；分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發現問題并予以解決。同時，合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。

三是全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程；員工由于責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。在施工的過程中，我們往往強調的是安全和質量，卻忽略了對成本管理責任的明確規定，一直以來，施工企業將成本管理這個重要的使命歸于財務部門接管。殊不知，如果在施工的過程中，難免會出現技術人員采用不經濟的技術措施提高工程質量以及生產人員對材料的鋪張浪費等等這些不良現象，這必然會導致成本的大量增加。所以，我們轉變當前的成本管理理念，將成本管理的主體由財務部門轉向為施工的組織和相關生產人員，因為財務人員在這個過程中只是成本的核算人員，真正對成本起到有效控制作用的仍然是企業的施工人員，因此，我們必須明確在施工項目中所有人員應負有的成本管理責任。

三、加強項目成本管理的對策建議

首先，制定切實可行的成本管理目標。加強施工項目的成本管理，制定切實可行的成本管理目標是關鍵，它是有效降低成本的基本保障。但是，這并不代表著我們可以盲目的去降低成本，即只注重成本而過度忽視安全、質量、環境等重要因素的存在意義。對于成本管理目標的制定，一方面，建筑企業要保證工程項目的施工質量，切忌通過以偷工減料或者采用一些不符合國家質量標準的建筑材料的施工方式來降低施工成本，這不但給工程項目帶來的巨大的安全隱患，同時也違背了施工人員的職業素質。另一方面，企業要確保對環境保護的必要投入，切忌使用以破壞環境為代價的降低成本方法。同時，要始終秉承“安全第一”的施工原則，對于施工人員我們要采取必要的安全防護措施，切忌以損壞施工人員的健康來降低成本。

其次，投標環節的成本管理應做好跟蹤與考核機制相結合。在投標環節，要對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊。建立投標報價壓價預警機制，以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。特別是結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，并專設科目實行明細核算，便于對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。

第三，施工生產環節的成本管理要注意抓細節問題。必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解后的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。分包作業隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業主認可的基礎上可作調整；（1）人工費的控制。人工費在工程造價中所占比例較小，在嚴格遵守國家勞動法律，保障工人權益的前提下，主要通過加強施工組織，合理安排流水作業，優化勞動力配置，提高全員勞動生產率的辦法加以控制，并輔以量化考核的手段對先進者進行獎勵，提高工人的工作積極性。人工費控制的重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產率，又可以消除過多占用勞動力的現象。另一方面對生產工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數不超過規定工時數；（2）材料費的控制。據統計，材料費一般占工程造價的比重在65%以上，而且其波動較大，對成本控制造成一定的難度，所以降低工程施工成本必須得從降低材料采購保管單價和施工消耗量入手。要根據計劃目標的控制要求，做好市場調研和采購策劃，準確把握市場脈搏，避免逢高吸納；加強施工定額管理和領料單管理，使施工材料消耗量得到有效控制；通過生產要素的動態管理，優化組合，合理使用，實現物盡其用，降低實際成本；（3）機械費的控制。投標施組中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調度，提高機械設備的利用率和完好率，避免因計劃不周造成機械窩工，利用率降低等顯性和隱形損失。

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