生死海爾

“海爾？為什么要去海爾？”

2014年3月1日《中外管理》主辦的一個(gè)管理論壇現(xiàn)場(chǎng)，一位業(yè)內(nèi)已頗有影響力的民營(yíng)企業(yè)家，對(duì)剛從海爾采訪歸來(lái)的本刊總編不加掩飾地面露不解。

的確，如今風(fēng)頭正盛的是小米、阿里、騰訊和華為，它們攜互聯(lián)網(wǎng)思維四處突擊，頗有摧枯拉朽之勢(shì)。而吹響轉(zhuǎn)型號(hào)角多年、心無(wú)旁騖埋頭自我變革的海爾，在外界看來(lái)，似乎已不再代表新銳與先鋒。

這家曾被公認(rèn)為中國(guó)企業(yè)領(lǐng)航者的巨艦，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是否已“廉頗老矣”？中國(guó)企業(yè)家群體中唯一被稱作“管理哲學(xué)家”的張瑞敏，能否通過(guò)“自以為非”的全面變革引領(lǐng)海爾繼續(xù)成為“時(shí)代的企業(yè)”？

實(shí)際上，談到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)像海爾起步那么早、“折騰”那么久、動(dòng)靜那么大。

2014年，張瑞敏又提出了“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸組織”！在張瑞敏看來(lái)，第三次工業(yè)革命到來(lái)，企業(yè)需從人本管理時(shí)代進(jìn)入能本管理時(shí)代，而企業(yè)應(yīng)變成分散型+合作型和按社區(qū)集聚的扁平化組織。因此，海爾的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)從“倒三角”進(jìn)一步變革成節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)。

而今，海爾最新的探索已經(jīng)成果初現(xiàn)——其內(nèi)部衍生的“雷神”在游戲本領(lǐng)域演繹出了“小米神話”。此外，“智慧烤箱”、“無(wú)限電力傳輸”等項(xiàng)目也都問(wèn)世在即。截至2014年1月，海爾內(nèi)部已形成幾百個(gè)利益共同體（海爾簡(jiǎn)稱“利共體”）和96個(gè)小微在線項(xiàng)目（即利共體下面的孵化項(xiàng)目組織），并建立了30多個(gè)平臺(tái)，主要孵化內(nèi)部“小微”。一批“小微”正在海爾平臺(tái)上萌發(fā)。

顯然，此時(shí)下定論為時(shí)過(guò)早。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全世界尚沒(méi)有成型的管理模式、理論和工具。像海爾這樣幾萬(wàn)人的大企業(yè)，去做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑都很大。海爾原總裁楊綿綿曾意味深長(zhǎng)地說(shuō)：“如果海爾不‘折騰，三五年內(nèi)會(huì)過(guò)得很好。”不難品出的弦外之音，成為了海爾持續(xù)變革的動(dòng)因。

不是在涅槃中重生，就是在折騰中死去。

“您還能想出，中國(guó)還有哪家傳統(tǒng)企業(yè)，像海爾這樣矢志不渝地向互聯(lián)網(wǎng)全面轉(zhuǎn)型嗎？”本刊總編這樣回問(wèn)道。對(duì)方的沉默，就是見(jiàn)證的充分理由。管理（孫春艷）