大銀行如何做好小業務

西班牙桑坦德銀行（santander）作為一家大型銀行集團，通過控股巴內斯托集團（Banesto），充分發揮大型商業銀行在網點、管理和技術方面的優勢，“總分統籌”做實農村金融業務的風險管理流程，穩步占據西班牙農村金融市場的領先地位。筆者搜集整理了其發展農村金融業務的主要做法，可為我國大型銀行發展農村小額業務提供有益借鑒。

一、主要做法

（一）發揮比較優勢延伸農村金融服務觸角

1.以規模運作提高村鎮網點覆蓋面。Natura農村銀行以“統一品牌運作，統一企業文化，統一后臺服務，統一人力資源管理”實現規模化運作。截至2008年底，巴內斯托集團約有700個網點承攬農村業務，其中433個屬于Natura農村銀行；人口2萬人以下的村鎮基本實現全覆蓋，平均占據了縣域50%的存款市場份額；網點運營成本大幅降低，工作人員不超過3人的網點占比達82%。

2.以技術創新設立“虛擬網點”。發揮大型商業銀行本身具有的技術優勢，創新開辦網上銀行、電話銀行、手機銀行等電子業務。使處在金融空白地區的農村人口能享受查詢、管理銀行賬戶和進行金融交易等基本金融服務。

（二）立足當地實際設計農村金融產品

1.突出把握整條農業產業鏈。一是充分了解市場。通過網絡、與生產者協會簽署的合作協議、與農機供貨廠商的協議等渠道多方了解市場信息，尋找播種、收獲、加工和銷售等各個環節的參與者，利用相互之間的資金流、物流和信息流來發掘市場機會。二是專家設計產品。Natura農村銀行組織一批專家團隊定義產品，確定功能要求，在設計中突出風險控制，力爭以對產品的組合管理實現產業鏈的整體服務功能。目前，Natura農村銀行推出的產品中超過40%為純粹的農村金融業務。

2.巧妙利用政府補貼體系。一是設計基于歐盟農業補貼的產品。農戶先向西班牙政府提交資助申請表，獲批后政府將歐盟提供的援助資金（PAC）發放到農戶在巴內斯托銀行的賬號中。二是設計基于西班牙國內農業補貼的產品。與西班牙各公共管理部門簽署了的補貼貸款協議。主要內容有：提供貼息貸款，支持畜牧業；為農村發展提供補貼；根據氣候異常情況貼息貸款額度。

（三）實施“三步走”戰略開展客戶營銷

1.第一步：“從無到有”爭取客戶。一是總部搭建信息平臺。設置專門的風險分析中心進行統籌管理，通過各種數據庫及時向網點提供數據。二是分支機構實地造訪客戶。在分支機構設置專門的管理專員，負責完成當地的普查工作，并實行登門造訪的“冷門”方式。三是適當讓利吸引客戶。為打動人心而對基礎產品的價格采取極大的靈活性。

2.第二步：“從有到長”建立客戶關系。一是提供特色服務建立長期良好的客戶關系。如舉行群眾性的“巴內斯托一一中小企業”活動、對農戶和小企業進行免費或低收費培訓、為農村經濟組織成員提供農業技術及市場開發指導等。二是逐步搜集客戶資料建立長期檔案。分支機構搜集市場和交易記錄并提交數據庫；總部分析數據，并向各網點發布優惠和非優惠的用戶名單。三是進一步加快爭取客戶的節奏。挖掘所有與現有客戶有關的參與者，尋找聯系并有針對性的開發產品，實現發展與穩定客戶的目的。

3.第三步：“從長到精”發展客戶銀行。一是精細化分類客戶群。按照“以市場為主導、以客戶為中心”的原則，深入分析農村需求和個人需求，將客戶按照商務專員歸屬分類。針對不同類型的客戶提供全方位、個性化的服務。二是積極爭取高端客戶。以增加一般利潤為導向，積極針對數據庫中交易信譽良好的客戶營銷金融產品。三是開發軟件系統實現一體化客戶管理。巴內斯托銀行Partenon系統的客戶管理模塊，能保存所有關于客戶的信息，包括客戶與控股公司的關系等資料。主要功能有查詢客戶賬戶、客戶合并、個人和商務的一體化支持以及客戶集團管理等。

（四）推行“總分統籌”做實風險管理流程

1.分支機構負責了解客戶并進行初審。分支機構運營部門是風險管理的關鍵環節。該部門決定是否提出進入審貸程序以及是否最終正式操作，且承擔風險。首先與客戶進行談判，并且作出對客戶和融資需求的最初分析。用于農村客戶的分析模型有：個人客戶和農牧業個體經營者經營活動分析系統（sagra）、合作社經營活動分析系統（sacoop）和中小企業經營活動分析系統（sapyme）。

2.總部農村客戶風險控制中心（CAR Agro）負責風險評估。該中心根據Banesto集團風險政策的規定，深入分析客戶償還貸款的能力。風險評估主要考慮的因素有：貸款期限；客戶支付能力；要求農村客戶做出承諾，即在其經營的產品在銷售回款和得到補貼以后將收入存進Banesto銀行。做出風險評估決定的途徑有：自動方式，即依據客戶業務信用等級、短期貸款和重復貸款情況等；由分析人員參考不斷更新的信息資料直接作出決定。

3.全方位開展內部風險跟蹤程序。一是分支機構運營部負責實時跟蹤動態。每一個區域經理均擁有一個由專業人員組成的團隊，專門跟蹤負責貸出款項償還的可靠性。二是執行董事下屬的投資和風險管理部門負責客戶風險預警。利用技術系統定期核查客戶風險，根據客戶當前和可以預見的未來風險狀況（銷售發展情況，流動資金狀況等）區別對待；主要分為五種類型：增加、保持、跟蹤、減少和取消。三是董事長下屬的法規執行和內部控制管理處負責內部控制程序。根據薩班斯法案建立內部控制模式（MCI），通過針對1500個風險的1731個控制措施對金融信息提供保證；根據國際標準建立內部控制指數，主要考慮因素包括：業務活動的控制和安全、執行規范和金融信息的可靠性。四是董事長直接下屬的內審部門。作為一個獨立的常設機構，負責進行實地審計或異地審計工作。

二、對大銀行做小業務的啟示

（一）統一管理和靈活經營相結合發揮規模優勢

大型銀行可通過創新管理架構，探索開展獨立的品牌運作。一方面，實施統一管理，輸出成熟的風險管理制度、流程和文化；另一方面，在具體經營上保留分支機構的決策權，使其更好的貼近當地市場，發揮小品牌決策流程短、經營機制靈活的先天優勢。

（二）貼近市場和專家團隊相結合消除信息不對稱

大型銀行必須從大銀行、大城市、大客戶的傳統思維中跳出來。一方面，立足草根做好充分的市場調研，深入挖掘農村產業鏈的各個參與者，尋找自身與縣域經濟和農村市場的結合點；另一方面，借助大型銀行的專業力量，設置專家團隊和模塊創新農村金融產品設計。

（文/李成業劉彥生）