知識型員工管理的困境及其激勵策略

邱 暢

（遼寧大學 商學院，遼寧 沈陽 110136）

隨著知識經濟的發展，知識型員工的流動速度和數量日益增加，知識型員工的流動已經成為知識型員工管理所關注的焦點。本文擬對此作一定的研究并提出相關對策。

一、我國知識型員工管理現狀與問題

目前許多企業的知識型員工管理存在諸多問題，由此導致知識型員工的高流動性和低忠誠度。主要體現在以下幾方面：一是管理僵化。在知識型員工管理過程中，我國許多企業在觀念上缺乏創新，仍然沿用傳統的一般員工管理模式。角色的變化使知識型員工看重工作中的自主性和參與性，主張以自己認為恰當的方式完成工作。由于許多企業并沒有針對知識性員工的特性及時調整管理模式，對知識型員工管得過多、過細，忽略了知識型員工的個性化需求，抑制了知識型員工的自主性。許多企業對知識型員工實施的過度管理缺乏科學性和靈活性，容易造成知識型員工的大量流失，給企業的發展帶來消極影響。即使企業運用各種控制手段阻止知識型員工的流動，不僅無法有效激勵員工，反而導致其滿意度下降，最終導致挽留知識型員工變得更加困難；二是激勵手段不科學。在激烈的人力資本競爭中，許多企業的人力資源管理者已經意識到吸引、留住、激勵知識型員工的重要性，然而有些企業由于對外流問題的干預及處理不當，導致企業采取過激的激勵措施，阻止知識型員工的流動。這種高壓手段并不能有效地激勵知識型員工，從根本上解決知識型員工流失的問題，反而使知識型員工的外流更加嚴重。即使一些知識型員工迫于高壓措施留任于企業，其工作滿意度和對企業的忠誠度都相對較低，難以為企業貢獻更多的價值。與此相聯系的是激勵機制不健全。在績效考核方面，大多數企業所施行的績效考核具有較強的主觀性，有些企業甚至還在沿用述職和民意測驗等傳統方法，尤其是對不同層次的員工并沒有采用適用于各個層次的績效考核標準和辦法。直接由人力資源部門或領導來決定的考核結果顯然缺乏客觀性和公正性。績效考核公正性的偏頗大大影響了企業對知識型員工的管理效率，使企業無法有效吸引、留住、激勵知識型員工，導致人才的流失；三是忽視員工的成長和發展。企業在對知識型員工進行培訓時主要有兩種傾向，一種是企業極少為知識型員工提供培訓機會，即使表現得非常出色，知識型員工也不會獲得晉升的機會，個人成長和發展的機會渺茫，另一種是企業確實為知識型員工制定了一系列培訓計劃，也為知識型員工未來職業生涯的發展制定了詳細的計劃，但是出于保密的需要，企業并沒有與知識型員工就培訓、晉升等相關計劃進行溝通，使知識型員工看不到自身在企業中的發展機會。上述兩種傾向都會導致知識型員工的流失，這種單純追求使用而忽視培養的用人方式難以對知識型員工進行有效的激勵；四是人力資本投資不足。根據人力資本理論，人力資本是能夠獲得收益的資本性資源。我國企業對于人力資本投資的重要性還缺乏認識，仍然以傳統的觀念進行人力資源管理，認為勞動力是生產成本，將知識型員工的薪酬、福利、培訓費用等相關費用全部計入產品成本。為了達到減少成本的目的，企業通常盡力減少人力資本的投資，減少各方面的費用。這種做法不僅不利于知識型員工的知識和技能的更新，阻礙了知識型員工潛能的開發，同時增加了知識型員工的流動性，使企業缺乏創新性和競爭優勢。

二、知識型員工管理困境的成因

探究造成上述知識型員工管理困境的成因，我們認為主要在于以下幾個方面。

首先，對企業競爭優勢認識不足。隨著企業間的競爭愈演愈烈，企業只有建立并保持自身的核心競爭力才能在激烈的競爭中獲得持續的競爭優勢。此外，企業的核心競爭力并不是一成不變的，隨著科學技術的發展和技術的進步，企業的核心競爭力也會陳舊或老化，因此，企業的核心競爭力需要不斷地發展和改進，這一復雜的過程也必須依靠知識型員工的創造性思維活動來完成。因此，企業是否能夠獲得核心競爭力，與企業中知識型員工所發揮的作用密切相關。只有借助知識型員工所掌握的知識和技能，企業才能夠確立和保持核心競爭力。為了實現此目標，企業一方面要吸引優秀的知識型員工進入企業，另一方面要對知識型員工進行有效的激勵和合理的培訓，這樣才能保證知識型員工為企業貢獻更大的價值，才能使企業在激烈的市場競爭中獲得持續的競爭優勢。

其次，對舊體制創新不足。由于受到傳統的“官本位”思想的影響，我國企業內部的資歷論較為盛行。在薪酬方面，企業往往按照崗位級別和工齡來決定員工的薪酬等級，造成一些年輕的知識型員工的收入等同于甚至低于一些資歷較老的普通員工。在發展機會方面，企業往往認為年輕人就應該在一線的崗位鍛煉，導致具有工作能力的知識型員工在基層從事最基本的工作，而一些資歷較老的普通員工走上了管理崗位。這些傳統的體制嚴重影響了知識型員工的工作自主性和創造性，傳統的體制在一定程度上束縛了知識型員工的手腳，使其無法有效發揮自身所掌握的知識和技能。一些追求個人發展的知識型員工會選擇離開企業，選擇留下的知識型員工也不會為企業提供良好的績效，從而使企業的激勵機制無法發揮應有的作用。

第三，對知識型員工認識不足。大部分企業管理者對知識型員工的本質特征、個性特征和工作特征還沒有形成深入的認識，對于知識型員工與一般員工的差別還沒有形成明確的認知。許多管理者仍然把知識型員工視為等同于一般員工，對知識型員工的需求層次缺乏深入的了解，認為知識型員工僅僅滿足于物質需求的滿足，把知識型員工視為完全受利益驅動而完成工作的“經濟人”，沒有考慮到知識型員工對精神層面的較高層次的需求，也沒有充分認識到知識型員工追求事業成功和進步所隱含的真正工作動機。此外，許多管理者對知識型員工的工作性質也認識不足，對知識型員工統得過嚴，管得過死，沒有考慮到知識型員工較強的工作自主性和參與性，甚至對知識型員工的工作方式有所質疑，對知識型員工與領導的爭辯加以批評。

第四，對離職率認識不足。許多企業對知識型員工的流動非常敏感，有些企業甚至采取高壓措施阻止知識型員工離開企業，結果不僅沒有留住優秀的知識型員工，而且還降低了留任員工的忠誠度和滿意度。大部分企業并沒有認識到，留任并不代表該員工會貢獻較高的忠誠度。員工的留任分為主動留任和被動留任，主動留任的員工通常忠誠于企業，對企業富有責任感，因而會體現較高的滿意度和忠誠度；而被動留任的員工則是出于多種原因，有些員工是為了享受資歷為自己帶來的豐厚待遇，有些員工是為了規避離職帶來的巨大代價，有些員工則是個性使然，因此，留任于企業的知識型員工并不一定顯示較高的忠誠度，企業也不應該單純以知識型員工的離職率來衡量其忠誠度，而應該以知識型員工的生產力、創意和態度等因素作為衡量其忠誠度的標準。

最后，現代管理理念把握不足。國外企業已經開始關注知識型員工與企業之間的互動關系，并授予知識型員工參與權，使其能夠參與企業的決策和價值分配，這種參與權的獲得不僅提高了知識型員工的滿意度，而且大大提高了知識型員工的工作積極性和工作績效，使知識型員工在為企業貢獻價值的同時，也為自身創造了巨大的發展空間。盡管如此，國內企業對這種現代管理理念關注不多，造成企業現有的激勵制度并不能有效地激勵知識型員工。從總體上看，對知識型員工管理的創新不夠。

三、知識型員工的激勵策略

有效的激勵策略是使知識型員工最大限度發揮其知識和能力的重要手段。

（一）激勵策略

1.薪酬激勵

從知識型員工的本質特征來看，知識型員工的工作動力來源于其對自我實現的追求。薪酬不僅是對知識型員工勞動的回報，更是對知識型員工工作的認可。企業的薪酬分為外在薪酬和內在薪酬兩個方面，外在薪酬包括工資、福利、股權等，內在薪酬包括職權和發展機會。相對于外在薪酬而言，內在薪酬的高低更能決定知識型員工對工作的滿意度和自我成就感。在外在薪酬的分配上，企業必須堅持公平、公正、合理的原則，根據知識型員工的資歷、工作經驗、工作職責、工作表現以及為企業貢獻的價值，建立公平合理的薪酬制度，使知識型員工的薪酬與其能力和績效掛鉤。然而外在薪酬對于知識型員工的激勵作用并不明顯，還要輔助內在薪酬的激勵，其中激勵作用最明顯的是股權激勵。通過實施股票期權計劃，企業不僅節約了激勵知識型員工的成本，而且明顯提高了公司的業績。

2.工作激勵

知識型員工希望承擔更多具有挑戰性的工作，以便在工作中實現自我，發展自我。基于知識型員工的本質特征，企業應該通過調整知識型員工的職能來激發知識型員工的工作熱情。一方面，企業應該使知識型員工的工作擴大化和豐富化，根據企業的需要和知識型員工的能力水平隨時調整知識型員工的工作任務，使知識型員工的工作更具有挑戰性。此外，企業還要賦予知識型員工完成工作的自主權，使其有權力制定完成任務的計劃和進度。這種授權既滿足了知識型員工對工作的控制欲，又激發了知識型員工對工作的責任感，使其工作積極性和自主性明顯提高。另一方面，企業對知識型員工所在的崗位進行輪換。工作輪換是指企業將知識型員工輪換至企業中不同部門的不同崗位，以便發現最適合該知識型員工的崗位。這種輪換制度不僅滿足了知識型員工求知、好奇的個性，避免知識型員工由于長期處于同一崗位而產生倦怠，而且幫助知識型員工加深對企業中各個部門的理解，為日后的團隊合作打下良好基礎。因此，這種輪換制度對知識型員工具有激勵和鍛煉的雙重作用。此外，根據知識型員工的工作特性，彈性工作時間對知識型員工的激勵作用也很明顯。

3.成就激勵

知識型員工具有高度的尊重需要和成就需要，成就需要的滿足將成為知識型員工工作的巨大動力。在滿足尊重需要方面，企業要賦予知識型員工以榮譽。榮譽是企業對知識型員工的高度評價和肯定，是知識型員工自身價值的體現。通過給予知識型員工表揚和獎勵，企業能夠激發知識型員工的榮譽感，使知識型員工以更大的工作熱情為企業提供更優秀的績效。在滿足自我實現需要方面，企業員工主動為知識型員工創造條件，幫助其實現自身的發展，使知識型員工能夠以高水平的能力為企業貢獻價值。反之，如果企業對知識型員工的發展不聞不問，甚至橫加阻礙，則會導致知識型員工的忠誠度和滿意度降低，甚至出現離職傾向。

（二）保留策略

如何防止知識型員工流失是知識型員工管理的重要課題，也是保持企業核心競爭力的關鍵，保留策略包括以下幾方面。

1.優厚的薪酬福利

薪酬與福利為知識型員工提供了基本的生活保障，滿足了知識型員工生理和安全的需要，為知識型員工追求更高層次的需求奠定了基礎。此外，知識型員工的薪酬和福利不僅僅是財富的象征，更重要的是知識型員工自身價值的體現，是企業對知識型員工為企業貢獻的認可。況且，知識型員工為了掌握專業的知識和技能已經投入了相當大的成本，作為人力資本的所有者，知識型員工有權獲得投資的回報。從企業的角度來看，企業應該通過為知識型員工提供高薪為其排除后顧之憂，使其能夠全身心地投入到工作之中，以免造成不必要的人才外流。

2.理想的工作環境

知識型員工所從事的工作具有高度的復雜性和創造性，如果沒有理想的工作環境，知識型員工很難發揮其創造性思維，很難取得豐碩的成果。此外，知識型員工通常將理想的工作環境視為企業對自身的尊重，人性化的工作環境不僅能夠體現企業對知識型員工的關懷，而且能夠體現企業對知識型員工工作成果的重視。從心理學的角度來看，舒適的環境能夠使人產生愉悅的心情，而愉悅的心情是提高工作效率和形成良好人際關系的重要因素。因此，理想的工作環境不僅能夠有效吸引、留住和激勵知識型員工，而且有利于知識型員工為企業提供優秀的工作績效，同時有利于企業內形成和諧的工作氛圍，推動企業實現發展目標。

3.合理的職業生涯規劃

為了留住知識型員工，企業應了解知識型員工的職業生涯目標，對知識型員工進行職業生涯管理，使知識型員工將自身的職業生涯目標與企業的發展目標相統一，從而使知識型員工追求在企業內的成長和發展。有效的職業生涯規劃能夠使知識型員工明確自己未來的發展目標以及自身的發展目標與企業未來發展目標的一致性，使知識型員工與企業形成平等的伙伴關系，對企業形成強烈的責任感，降低離職傾向，提高員工忠誠度。

綜上所述，知識型員工管理困境的出現是由多種因素造成的，其中既包括企業人力資源管理的因素，又包括知識型員工自身的因素。正確分析造成知識型員工管理難的因素有利于企業和知識型員工轉變思想，更新觀念，更有利于企業針對存在的問題調整對知識型員工的激勵策略和挽留策略，有效吸引、挽留和激勵知識型員工，提高企業在人力資源市場上的競爭力。

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【責任編輯 曹 萌】