基于PDCA 循環法的建筑工程施工計劃管理

王秋WANG Qiu

（中鐵大橋局集團第一工程有限公司，鄭州 450000）

（The 1st Engineering Co.，Ltd.，MBEC，Zhengzhou 450000，China）

1 建筑工程施工計劃管理的全過程

建筑工程施工計劃管理是項目管理最關鍵的環節，是項目實施的基礎，是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理，目的是保證項目能在滿足時間約束條件的前提下實現總體建設目標。在建筑工程施工計劃實施過程中，由于受各種因素的影響，導致工程施工在某個階段或某個工序的實際進度常常和計劃進度存在偏差，需要及時收集整理工程現場進度情況，通過對實際進度進行分析、比較及時發現存在的偏差；針對具體的偏差找出相應的影響因素，并對影響因素進行調查、分析和預測，結合計劃對影響因素進行調整和改進，保證工程實際進度在受控狀態下進行。這個過程實質就是一種不斷的計劃、執行、檢查、分析和調整的循環過程。

2 PDCA 循環法的基本內涵

PDCA 循環最早由美國統計學家戴明（W.Edwards Deming）提出，也稱為“戴明循環（Deming Cycle）”。它實質是在管理活動中，為提高管理質量和和管理效益，所進行的循環過程。

PDCA 循環一般可分為4 個階段；第一階段是制訂計劃（Plan），包括確定方針、目標和活動計劃等內容；第二階段是實施（Do），主要是組織力量去執行計劃，保證計劃的實施；第三階段是檢查（Check），主要是檢查計劃的執行情況，找出偏差；第四階段是處理（Action），主要是總結經驗、教訓，制定偏差糾正措施。對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA 循環中去解決。是標準化運轉、大環套小環、周而復始、以螺旋上升式提高的系統。PDCA 循環的基本內涵是：工作之前要進行策劃；然后將計劃付諸實施；在對實施情況及結果進行檢查、總結、處理。它是由提高每一過程質量到提高總體質量的循環反復，是企業力求“打破現狀實現管理突破”螺旋上升的過程。

3 基于PDCA 循環法的建筑工程施工計劃管理體系

施工計劃管理體系包括施工計劃的編制、計劃的執行和控制、計劃的檢查和分析、計劃的調整和反饋一系列完整的過程，該過程持續的、動態的。

3.1 PLAN 階段（計劃）：施工計劃的編制 該階段是PDCA 循環系統的起點，也是整個系統的基礎。

3.1.1 收集編制依據資料。①施工總承包合同。施工計劃的編制依據首先是與業主簽訂的施工總承包合同，在施工總承包合同約定的工期范圍內，將工程部位層層分解，細化節點目標，以滿足合同總工期要求。②實施性施工組織設計。在確保總工期的前提下，施工計劃的編制須結合實施性施工組織設計。施工組織設計是用以組織工程施工的指導性文件，是對施工活動實行科學管理的重要手段，它提供了各階段的施工準備工作內容，整個施工現場布置部署，人員配備，機械設備安排，材料供應，環境保護，施工方法案都由此確定。③結合人材機等資源實際情況。計劃的編制必須符合現場人材機等資源實際，與實際脫鉤將無法執行。如以XX 鐵路項目為例，編制移動模架現澆梁施工計劃時，正值春節期間，考慮到農民工返鄉人員減少因素，則施工計劃就應該適當酌減；否則排了也完不成，失去了應有的作用。

3.1.2 確定編制目標及原則。①以節點工期為目標，做到好中求快，提高效率。所有施工計劃將圍繞節點目標進行，通過節點目標確定每一道分部分項工程的完工時間。有了節點目標作為依據，一切后續施工任務都會有目的、有步驟、有秩序地進行。②堅持合理的施工順序。施工順序是保證現場施工有條不紊、安全文明進行的首要條件，可最大程度的提高施工效率。在充分考慮全場施工任務的前提下，統籌安排、合理規劃，可采取多點分散作業，合理交叉施工，提高施工效率。③突出重點，保證優先。所謂重點，就是指為工程施工服務的主要生產設施，或是制約工程竣工的關鍵性部位，或是會影響全場施工銜接的單位工程等方面的項目。但是，在考慮重點時，要考慮兩個方面的因素，一是注意各分部工程交叉協調性；二是注重重點工程的動態性。隨著工程進度的不斷推進，有些施工重點是在不斷變化的。④遵循綜合平衡，齊頭并進，均衡施工，留有余地的原則；保證施工的連續性、銜接性、整體性，講求經濟效益。

3.1.3 編制科學合理的施工計劃。編制一套完整的、科學合理的施工計劃，需要將計劃層層分解，做到控制目標明確，以利于下階段的執行；可按照時間分解，將總計劃逐一分解到月、旬、周、天，明確每一天該完成多少工程量；也可按施工階段分解，突出控制節點，特別是關鍵性重難點工程；還可按施工隊伍分解，明確各作業點自己的目標和責任以及在某一階段應該完成的工程進度。對工程任務進行劃分，并制定詳盡的月計劃，具體分解到旬、日，對制約施工進度的關鍵工序又進一步進行細化，對所用時間、工程量及資源進行量化，設定成若干個進度子目標。

3.2 DO 階段（實施）：計劃的執行和控制 在實施階段，就是按照已制定的施工計劃目標，具體落實到各部門和有關人員，并按照各種資源的配置要求，認真貫徹執行。

3.2.1 建立管理職能部門。組織計劃的實施，需要先建立一個部門去組織實現這項任務。作為工程施工項目，計劃落實的主管部門一般為生產調度，主要責任人為調度長。生產調度是對施工現場進行統一協調配合的部門，也是計劃落實的職能部門，需配備責任心強、協調能力好、對施工各道工序了如指掌的人員。

3.2.2 選擇可靠的施工隊伍。有了職能部門，還需有精兵強將來執行任務，這里的精兵強將即為施工隊伍。在選擇隊伍時，首先要確定工作內容，根據工作內容的不同選擇有施工經驗的隊伍；其次要確定工程量，根據計劃內容及施工組織大致需投入的人力資源，合理確定要選擇施工隊伍數量，從而確定每支隊伍的大致工作量。選擇的施工隊伍應該誠實可靠、信譽等級好、資質齊全、有施工經驗，且應該是善于應對施工難題、有一定的墊資能力、能解決施工中的突發狀況的隊伍。

3.2.3 逐級計劃交底。施工計劃的實施是全體人員的共同行為，實施逐級計劃交底制度，讓所有參戰人員了解其所承擔施工任務的內容、目標時間及實施方案，使管理層和作業層協調一致，將計劃變成全體人員的自覺行動；可根據計劃的范圍選擇召開全體職工會議或各級生產會議進行交底落實。

3.2.4 安全質量是重點。在計劃執行前，提前做好施工方案并進行評審。對施工過程中可能出現的問題，提前進行科研攻關與技術創新，確保施工順利進行。對施工安全應緊盯不放，認真開展隱患排查和整治，加強對重大危險源、重要設施、重點部位的巡查監控，并對檢查發現的問題及時進行整改完善，確保安全質量可控。

3.2.5 制訂節點考核制度。將計劃分解后，還應制訂節點考核目標。考核目標應有獎有罰，提高施工作業人員的緊迫感。考核目標可能以形象進度為依據，也可以以產值為依據。節點考核目標不宜定得過高。這樣才能變壓力為動力，提高大家的工作積極性，使每個人的工作潛力最大化的發揮出來，為目標共同努力。

3.3 CHECK 階段（檢查）：計劃的檢查和分析 該階段是檢查計劃的執行情況，是否滿足預期目標。在檢查中，必須建立和健全原始記錄和統計資料；對已發現的問題，進行科學分析，從而找出問題產生的原因。統計報表是計劃執行情況的最終體現。通過定期收集相關數據，派專人到現場檢查計劃實際執行情況、定期召開現場會議，對數據進行必要的整理、統計、分析，形成資料一旦發現實際進度與計劃進度不符，即出現進度偏差時，尋找偏差原因。存在偏差的主要原因分客觀和主觀因素兩種，客觀原因主要為資金影響、圖紙不到位、變更設計、不可抗力、其他不可預見因素等；主觀原因主要為施工組織不當、計劃安排不合理、指揮協調不當、安全質量事故影響、其他人為因素等。

3.4 ACTION 階段（處理）：計劃的調整和反饋 該階段是PDCA 循環系統螺旋上升、水平提高的關鍵、核心階段。

①計劃的調整。針對計劃檢查階段發現的客觀影響因素，諸如設計變更、自然影響、不可抗力等，為保證施工計劃的實施，需要進行及時必要的調整，使其更加符合現場實際，以保證生產的穩定性。②計劃的反饋。計劃執行結果的信息反饋是計劃管理中的很重要的環節。統計資料形成后，一方面，需要將執行結果反饋給業主、監理、作業隊等相關各方，另外，對于有偏差的相應施工隊伍，需要總結經驗或整改落實。對于超額完成計劃的隊伍，應對其所采取的新的組織方法、施工中的小技巧等要宣傳推廣采用；對于因主觀原因引起的進度緩慢，需要予以糾正、整改，以便更好地執行下一階段的計劃。對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA 循環中去解決。比如XX 鐵路項目在編制現澆梁施工計劃時，移動模架共有8 套，每套模架合理施工周期為15 天/孔，則月計劃安排為16 孔。但在月中旬檢查計劃執行情況時，發現僅完成現澆梁6 孔，通過查找原因發現，在8 套移動模架中有4 套為改制移動模架，改制移動模架因在施工過程故障頻出，未按計劃周期完成形象進度，是影響計劃執行的主要原因。針對這一情況，對改制移動模架的維護和保養進行重點關注，并派專人負責，提高改制模架施工效率，使計劃能如期落實到位。

4 結論

建筑項目施工計劃管理對保證計劃目標的實現有著重要的現實意義，通過建立PDCA 循環體系，從編制計劃、實施計劃、檢查計劃、調整計劃等幾個階段的不斷循環，以施工計劃為準繩，經常檢查計劃的執行情況，及時對檢查中發生的偏離計劃的情況進行分析并據以修改計劃，采取必要的措施實現計劃的循環；不斷實現計劃目標，使施工計劃管理螺旋式上升；進而實現總體工期目標，提高企業經濟效益。

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