面向供應鏈的深度定制采購模式的研究與實踐

中國電信股份有限公司江蘇分公司 謝旸 許世民 陸鵬威 王志華

面向供應鏈的深度定制采購模式的研究與實踐

中國電信股份有限公司江蘇分公司 謝旸 許世民 陸鵬威 王志華

通過分析電信運營商采購現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)“節(jié)流”的戰(zhàn)略，在實踐中總結(jié)出一套面向供應鏈的深度定制采購模式，闡述了其實施過程和組織保障，并將其應用于實際生產(chǎn)中，最后探討了該模式的現(xiàn)實意義，指出其局限性，并指明今后的研究方向。

供應鏈；深度定制；采購模式

0 引言

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，基于大帶寬的數(shù)據(jù)業(yè)務正沖擊著傳統(tǒng)電信運營商的基礎(chǔ)，微信、WhatsApp、Line等國內(nèi)外著名移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品正步步蠶食運營商傳統(tǒng)業(yè)務份額，各大運營商都在倡導并實踐轉(zhuǎn)型，以便在與移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭中能占據(jù)主動位置。轉(zhuǎn)型過程中“開源”在不斷地被實踐著，“節(jié)流”往往容易被忽視，而移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“盡力而為地服務”使得其在競爭中有天生的成本優(yōu)勢。作為傳統(tǒng)電信企業(yè)，必須面對現(xiàn)實，“節(jié)流增效”是轉(zhuǎn)型過程中一條必經(jīng)之路。正如中國電信集團總工程師韋樂平先生所說：“降低成本，不是戰(zhàn)術(shù)，而是戰(zhàn)略出路”，節(jié)流增效已迫在眉睫。

本文正是在這種大背景下，結(jié)合采購現(xiàn)狀和實際經(jīng)驗，總結(jié)出一套面向供應鏈的深度定制采購模式，該模式將采購團隊的職能從批量采購擴展到生產(chǎn)運營階段，通過合理的組織形式，保證采購人員將生產(chǎn)運營中發(fā)現(xiàn)的問題或需求反映到上游供應商的產(chǎn)品設(shè)計中，從而完成產(chǎn)品的深度定制采購，提升產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量，降低庫存風險，最大限度地降低總擁有成本，同時將該模式用于實踐，對“光接入網(wǎng)線路系列產(chǎn)品”進行深度定制采購，取得了一定的經(jīng)濟效益，最后探討了該模式局限性和今后研究的方向。

1 電信企業(yè)采購現(xiàn)狀分析

電信運營商承擔著基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的運營，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是投資的一塊重點領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)、傳輸、IT（信息技術(shù)）、基站等設(shè)備物資采購均采用“需求—采購”的模式實現(xiàn)，采購人員通過組織業(yè)務需求的梳理，制定技術(shù)和商務規(guī)范，以法定的方式向供應商購買相關(guān)設(shè)備，在實際的采購和使用過程中，采購和使用人員面臨著一些疑惑。

疑惑一：如何使供需雙方利益關(guān)注點一致。

供方“注門檻，重利潤”，具體表現(xiàn)為供應商關(guān)注需方所采產(chǎn)品的入門門檻（只要過關(guān)就可），重視產(chǎn)品短期利潤（每次所供產(chǎn)品要保證足夠的利潤），給產(chǎn)品埋下了諸如安裝、維護、質(zhì)量等方面的問題。

需方則重視產(chǎn)品總擁有成本（TCO），關(guān)注產(chǎn)品從采購到使用整個生命周期所產(chǎn)生的成本，如功能性能是否完全符合實際需求、裝維繁簡、能耗多少、價格高低等。

由于供需雙方的利益關(guān)注點不一致，容易出現(xiàn)某個供應商的同一產(chǎn)品，批次不同質(zhì)量就有所差異，各供應商的同類產(chǎn)品能耗各異，裝維繁簡程度各異等現(xiàn)象，最終導致產(chǎn)品TCO增加。

疑惑二：如何使供需雙方理解產(chǎn)品需求的程度更加一致。

由于利益關(guān)注點的不一致，導致對產(chǎn)品規(guī)范的理解程度偏差較大。采購初期，需方受限于技術(shù)能力和實踐經(jīng)驗，根據(jù)產(chǎn)品需求所制定的產(chǎn)品規(guī)范對于供方來說理解會有所不同，導致了最后產(chǎn)出的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和性能有較大差異（產(chǎn)品成本構(gòu)成千差萬別，產(chǎn)品質(zhì)量不可控），最終造成需方議價能力削弱，庫存和維護成本增加，從而增加產(chǎn)品TCO。

上述采購過程中面臨的疑惑，令采購團隊急需尋找一種以降低產(chǎn)品TCO為目標的采購模式，實現(xiàn)供需雙方利益最大化。

2 采購模式理論簡述

目前國內(nèi)外關(guān)于采購模式理論的研究很豐富，如在產(chǎn)品開發(fā)過程中如何對供應商進行管理及采購團隊對產(chǎn)品“成本、質(zhì)量、性能”等的影響[1]，斯坦福大學商學院Hau L Lee博士提出的為供應鏈管理設(shè)計產(chǎn)品的概念[2]，以及國內(nèi)學者提出的面向供應鏈的產(chǎn)品設(shè)計方法[3]、新產(chǎn)品開發(fā)與可制造性研究等。這些研究主要集中在制造行業(yè)，從采購和研發(fā)兩個角度來探討“采購團隊早期介入”的必要性和方式方法，關(guān)注點為促進采購和研發(fā)合作的因素分析、職能劃分等方面，但并未系統(tǒng)地給出具體的實踐方法。

本文借助前輩的研究成果，在內(nèi)外部環(huán)境迫切需要改進采購模式之際，結(jié)合電信企業(yè)采購現(xiàn)狀和實踐經(jīng)驗，總結(jié)出一套面向供應鏈的深度定制采購模式，實現(xiàn)“采購團隊早期介入”，達到供需雙方利益關(guān)注點及需求理解程度的一致，最大限度降低產(chǎn)品TCO，提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低庫存風險。

3 面向供應鏈的深度定制采購模式

面向供應鏈的深度定制采購模式為一整套的實施框架，通過這套框架實施采購，能在供需雙方間找到利益的共同關(guān)注點，并使供需雙方對需求理解程度達成高度的一致，以最大限度地節(jié)省總擁有成本，提升管理效率，實現(xiàn)供需雙贏。

定義1：面向供應鏈的深度定制采購模式是指通過采購現(xiàn)狀分析、定制方案論證、產(chǎn)品試用驗收、批量實施推廣的組織形式，將最終用戶需求延伸至供應鏈上游的一種采購實現(xiàn)模式。

該模式以采購團隊為橋梁，使需方盡早接入產(chǎn)品的研發(fā)階段，很好地提升了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了庫存風險，從而有效降低了產(chǎn)品總擁有成本，提高管理效率。為了更好地說明面向供應鏈的深度定制采購模式，將模式的結(jié)構(gòu)做了分層展示，見圖1。

整個模式分為發(fā)現(xiàn)框架、實施框架及支撐專家團隊，由此產(chǎn)生四個具體執(zhí)行步驟，其中發(fā)現(xiàn)框架通過對采購現(xiàn)狀的分析得出結(jié)論，作為決定是否需要邁出定制采購第一步的決策依據(jù)，實施框架通過定制方案論證、產(chǎn)品試用驗收、批量推廣實施三步，實現(xiàn)最終的定制采購，整個過程離不開供應鏈專家團隊的支撐，因此也將其作為單獨一塊在下文做詳細描述。

3.1 定制采購發(fā)現(xiàn)框架

定義2：定制采購發(fā)現(xiàn)框架是指通過對產(chǎn)品的使用過程數(shù)據(jù)、采購數(shù)據(jù)及供應商數(shù)據(jù)進行收集、整理并綜合分析，從而得出產(chǎn)品是否有必要進行深度定制采購的一種方法論框架。

該框架基于供應鏈，考察產(chǎn)品生命周期各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本，以衡量產(chǎn)品TCO，提供深度定制采購的決策依據(jù)。圖2展示了發(fā)現(xiàn)框架的組成及產(chǎn)出。

由發(fā)現(xiàn)框架所產(chǎn)生的結(jié)論為深度定制采購提供決策依據(jù)，面向供應鏈來考察產(chǎn)品總擁有成本，綜合分析使用過程、采購過程、供應商供應過程三個方面的諸多因素，如使用過程中的故障率、故障原因、裝維的簡易性等，采購過程中采購用途、庫存量的多少、質(zhì)檢結(jié)果等，供應商后評估、原材料供應情況、資質(zhì)與資金實力等，從而發(fā)現(xiàn)有必要進行深度定制采購的產(chǎn)品。由于各種產(chǎn)品的復雜性，發(fā)現(xiàn)框架具體的執(zhí)行不拘泥于某種固定的形式，可通過諸如歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計、研討會等方式來落實，最終形成發(fā)現(xiàn)報告，以供決策參考。

3.2 定制采購實施框架

定義3：定制采購實施框架是指供需雙方在商務與技術(shù)方面達成一致，共同研發(fā)、推廣適合需方要求的定制產(chǎn)品，并共同推進產(chǎn)品市場化的一種方法論框架。

該框架以采購團隊為橋梁，將最終用戶需求與產(chǎn)品研發(fā)緊密聯(lián)系起來，采購團隊職能的延伸帶來了供需雙方的共贏。圖3展示了實施框架的組成和產(chǎn)出。

定制采購實施框架是深度定制采購執(zhí)行的步驟，分為定制方案論證、產(chǎn)品試用驗收、批量實施推廣。邀請供應商專家加入討論定制方案（包括技術(shù)指標、外觀、能耗要求及分工界面、成果分享協(xié)定等），引導供方充分認識需方的要求，使雙方利益關(guān)注點高度一致，在方案論證通過后委托供方生產(chǎn)，由需方負責選點試用，組織驗收，進行招標采購后內(nèi)部推廣，供需雙方共同推進定制產(chǎn)品的市場化，分享定制收益，實現(xiàn)共贏。

3.3 供應鏈專家團隊

模式的實現(xiàn)離不開供應鏈專家團隊的全程支撐，各類專家分散于企業(yè)的各個部門，因此有必要建立一支專門的供應鏈專家團隊。這個團隊既包括各專業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)專家，也包括采購、建設(shè)、法律、財務、審計等方面的專家，以虛擬團隊的形式常態(tài)化存在，在組織架構(gòu)上保障深度定制采購模式的成功實施。圖4展示了供應鏈專家團隊的組成情況。

供應鏈專家團隊由三個虛擬組織形式構(gòu)成：產(chǎn)品TCO分析團隊、定制采購專家委員會、定制采購實施團隊，分別進行分析、決策、執(zhí)行的工作任務，由分散在企業(yè)的采購、審計、財務、網(wǎng)絡(luò)、IT、市場等專家組成，并邀請供應商專家參與，共同支撐深度定制采購全過程的推進。

3.4 模式的討論

面向供應鏈的深度定制采購模式顛覆了傳統(tǒng)采購方式，將“需求→采購”變?yōu)椤靶枨蟆ㄖ啤少彙?，充分發(fā)揮了采購團隊的職能，使供需雙方對需求理解及利益點保持一致。與傳統(tǒng)采購模式相比，面向供應鏈的深度定制采購模式有以下幾個方面的優(yōu)勢：

1）嚴控產(chǎn)品質(zhì)量。將產(chǎn)品質(zhì)量的管控從事后檢測轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計之初的管控，需方從現(xiàn)實需求出發(fā)與供方一起完成設(shè)計，嚴控產(chǎn)品生產(chǎn)過程，從而提升產(chǎn)品質(zhì)量。

2）拓寬合作模式。深度定制采購的方式是供需雙方共同研發(fā)、共同實施、共享收益（如知識產(chǎn)權(quán)等）的過程，采用了全新的供需合作模式，實現(xiàn)了雙贏。

3）提升議價能力。深度定制化的結(jié)果之一是產(chǎn)品成本構(gòu)成被細化，由于設(shè)計之初對原材料有嚴格要求，各供方的同類產(chǎn)品可比性增強，從而提升了需方的議價能力。

4）降低庫存風險。深度定制產(chǎn)品的高度標準化帶來了產(chǎn)品通用性增強，各供方的配件通用，有效降低了庫存風險和成本。

當然，該模式有一定的局限性。首先，并不是所有的產(chǎn)品均適合此種采購模式，當產(chǎn)品技術(shù)門檻過高、供方市場或前期研發(fā)成本過高時，先研發(fā)后采購對于供方來說將是不切實際的做法（如軟件產(chǎn)品）；其次，產(chǎn)品TCO的分析是相當復雜的過程，發(fā)現(xiàn)框架雖然定義了如何來發(fā)現(xiàn)定制產(chǎn)品的方法，但未給出具體的分析過程；最后，該模式不是一勞永逸的，它是一種動態(tài)的迭代過程，是建立在前期采購、使用的歷史之上開展的，需要有一定的積累。

4 應用實例

江蘇電信公司于2009年底開始探索面向供應鏈的深度定制采購模式，通過三年多的實踐，已將此模式應用于“光接入網(wǎng)線路產(chǎn)品”的采購，形成了一個關(guān)于光接入網(wǎng)線路產(chǎn)品的供應鏈虛擬專家團隊。通過分析運維、采購、施工等歷史數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)“分光分纖箱”“預制端蝶形引入光纜”“家居配線箱”“小束管室外光纜”“圓形引入光纜”“圓形引入光纜配套件”共六類產(chǎn)品有必要進行定制采購，與供應商共同設(shè)計并委托其生產(chǎn)了上述產(chǎn)品，最后通過公開招標方式予以采購推廣，取得了良好的經(jīng)濟效益。由于深度定制采購的模式改進了產(chǎn)品設(shè)計，從而增強了產(chǎn)品的通用性，簡化了裝維的操作，提高了產(chǎn)品壽命。2012年全省僅上述六類產(chǎn)品就節(jié)約了大量購買資金，南通電信僅分光分纖箱一項就降低了2/3的庫存。另外，與供應商共同取得了10多項專利，并共同將“圓形引入光纜標準”遞交申請為通信行業(yè)標準，實現(xiàn)了供需雙贏。

5 結(jié)語與展望

面對移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的洶洶來勢，電信運營企業(yè)用高昂成本堆積起來的“電信級質(zhì)量”用戶已經(jīng)開始不買賬，他們不僅要求一定的質(zhì)量保障，也要求低廉的價格，“節(jié)流”已被提升到戰(zhàn)略層面來考慮。面向供應鏈的深度定制采購模式正是節(jié)約成本的一條可行之路，它通過將采購團隊職能拓展至生產(chǎn)運營階段，將成本、質(zhì)量控制延伸至上游供應商，以最大限度地降低產(chǎn)品總擁有成本，提升企業(yè)競爭力，對企業(yè)“節(jié)能增效”有一定的現(xiàn)實意義。但該模式并未明確給出發(fā)現(xiàn)定制采購產(chǎn)品的具體過程（TCO分析模型），而這又是一個較為復雜的過程，因此將成為今后研究的一個重要方向。同時，隨著企業(yè)自身發(fā)展和外部環(huán)境的變化，這種采購模式并不是一層不變的，需要不斷的更新完善。

[1] WYNSTRA Finn, WEELE Arjan van, AXELSSON Bjorn. Purchasing Involvemnet in Product Develeopment: A Framework[EB/OL]. (2000-03-16)[2014-03-24]. http://isbm.smeal.psu.edu/library/working-paper-articles/1999-working-papers/04-1999-purchasing-involvement.pdf.

[2] LEE Hau L. Product university and design for supply chain[J]. Production Planning&Control, 1995,6(3): 270-277.

[3] 周際, 烏蘭木其,李煥. 面向供應鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計方法研究[J]. 機械, 2005,32(5): 36-38. ◆